Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

27.09.2008 Přednáška 3 Manažerské rozhodování Typy manažerských rozhodnutí Proces rozhodování Individuální a skupinové rozhodování.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "27.09.2008 Přednáška 3 Manažerské rozhodování Typy manažerských rozhodnutí Proces rozhodování Individuální a skupinové rozhodování."— Transkript prezentace:

1 Přednáška 3 Manažerské rozhodování Typy manažerských rozhodnutí Proces rozhodování Individuální a skupinové rozhodování

2 Sekvenční a paralelní funkce  Rozhodování: jedna z paralelních (průběžných) manažerských funkcí; nejvýrazněji se uplatňuje v plánování AnalýzaRozhodováníImplementace Plánování Organizace Výběr lidí Vedení Kontrola

3 Definice rozhodování Rozhodování je součástí manažerské aktivity organizování pomocí které manažer volí ( vybírá ) nejlepší cesty (způsoby, technologie ) k dosažení cílů sebe či své organizace (útvaru, celku).

4 Meritorní stránka rozhodování  Odráží odlišnosti rozhodovacích procesů, jejich specifické rysy; příklady: Výrobní program Kapitálové investice Uvedení výrobku na trh, marketingová strategie Organizační uspořádání Vytvoření společného podniku Výběr pracovníků  Jednotlivé procesy jsou předmětem studia různých disciplin (marketing, finanční management, personalistika, …)

5 Procedurální stránka rozhodování  Společné rysy a vlastnosti rozhodovacích procesů Rámcový postup řešení (identifikace problému, vyjasnění jeho příčin a cílů řešení, generování variantních řešení, hodnocení a výběr, podrobněji viz dále) Koncepty (užitek a jeho měření) Metody a nástroje podporující řešení rozhodovacích problémů

6 Postupy a nástroje rozhodování Postupy a nástroje rozhodování závisí na:  subjektu rozhodování (jednotlivec, skupina)  času (statické - dynamické, spojité - diskrétní)  kritériích (jedno-, vícekriteriální)  míře určitosti (za jistoty, rizika, neurčitosti)  úrovni a závažnosti (strategické, taktické, operativní)  důsledcích variant řešení  systémové struktuře problému (dobře - špatně strukturovaný)  možnosti algoritmizace

7 Typy rozhodnutí  Programová – jednodušší, taktická, méně časově i finančně náročná  Neprogramová – strategická, důležitá, nutný výběr z variant, jsou ojedinělá, řeší netradiční problémy, úkoly

8 KLASIFIKACE ROZHODOVACÍCH PROCESŮ  Dobře a špatně strukturované problémy  Rozhodování za jistoty rizika nejistoty

9 Dobře strukturované problémy  Algoritmizované, programované: zpravidla opakovaně řešené, existují rutinní postupy řešení Obvykle kvantifikovatelné proměnné, jediné kvantitativní kritérium hodnocení  Příklady: vytížení výrobní linky obsazení jednotlivých strojů pracovníky stanovení velikosti objednávky materiálu (dávky)

10 Špatně strukturované problémy  Zpravidla nové, neopakovatelné; typické na vyšších stupních řízení. Řešení vyžaduje tvůrčí přístup, rozsáhlých znalostí, zkušenosti a intuice, neexistují standardní procedury  Charakteristiky: existence více faktorů ovlivňujících řešení, některé z nich nejsou známy, pouze část je kvantifikovatelná, existují mezi nimi složité a proměnlivé vazby Náhodnost změn (technologické, ekonomické, sociální okolí) Existence většího počtu kritérií, některá jsou kvalitativní Obtížná interpretace informací potřebných pro rozhodnutí  Příklady: vytvoření společného podniku, organizační struktura, inovace

11 Rozhodovací problémy podle úrovní řízení Vrcholové řízení Střední úroveň Operativní řízení Složité, nestrukturované problémy za rizika a nejistoty Strukturované i nestrukturované problémy Dobře strukturované problémy Špatně strukturované problémy Typ problému Úroveň řízení

12 Hodnocení variant Zavedení, realizace Varianty Tvorba variant Identifikace problému Rozhodování je tedy výběr a děje se podle známého řetězce: INFORMACE ZJIŠTĚNÍ VÝBĚR KONTROLA HODNOCENÍ ZPĚTNÁ VAZBA IMPLEMENTACE

13 1 Identifikace problému Varovné signály Styl perceptivní = informace jsou tříděny již při sběru podle předpokládané závažnosti ( hodnocení předem ) - receptivní = informace jsou brány všechny a hodnoceny teprve po sesbírání. Typ hodnocení = systematické, = intuitivní.

14 1 Možnosti sběru informací

15 2 Tvorba variant systematická = např. rozhodovací stromy nesystematická = intuitivní výběr z náhodně vybraných možností - příležitostí

16 2 Diagram příčin a důsledků Nazývaný též rybí kostra Postup: 1)Vytipovaný problém – uvedený na kraji osy 2) Určení hlavních příčinných faktorů (člověk,stroj, materiál, metoda apod.) – hlavní větve 3) Dílčí příčiny – analýza jednotlivých větví

17 Diagram příčin a následků - příklad okolízaměstnancidodavatelé konkurenceorg. práce Lepší technologie Nasycený trh Kupní síla Nedostatečná kvalifikace Nízká kvalita Nedodržování prac. postupů Malá motivace Nespolehlivost Vysoké ceny Špatné skladování Špatná manipulace Špatné prac. podmínky Kontrola kvality Kvalitnější výrobky i služby Širší sortiment Nižší ceny Komplexnější služby Pokles tržeb

18 Úkol Přednáška 2 Ve skupinkách (5 členů) definujte společný problém a analyzujte ho pomocí diagramu příčin a důsledků.

19 3 Kreativita (tvořivost) a její úloha v manažerském rozhodování znamená vytvoření něčeho nového a užitečného s pomocí představivosti, schopnost nalézat nová, originální řešení problémů.

20 Mentální bariéry  Šablonování  Bariéry vnímání  Citové bariéry  Kulturní bariéry, bariéry prostředí Odbourávání bariér pomáhá zvýšení kreativity.

21 Tvorba variant Spojte těchto 9 teček čtyřmi spojenými úsečkami, aniž byste se dostali mimo plochu papíru a aniž byste se pohybovali po některé čáře 2 x!

22 Tvorba variant A co takhle 3-mi čarami ?

23 Tvorba variant A ještě to zkuste jednou čarou !

24 Tvorba variant Co je namalováno na tomto obrázku ?

25 Co je na obrázku? Jeden nebo dva lidé?

26 Co znázorňuje obrázek?

27 Přednáška 2 2, 3 Paretova analýza – pravidlo 20/80 1. Formulace cíle - Volba vhodných vlastností a jejich ukazatelů u zkoumaných jevů 2. Určení informační báze - Historická data (běžné výkaznictví) - Údaje ze speciálních řešení - Prvotní tabulka základních údajů 3. Zpracování - Uspořádání údajů sestupně dle velikosti - Sestavení histogramu (kumulativní načítání) - Vyjádření kumulativních součtů v % celkového součtu - Stanovení kritéria pro rozhodování - Oddělení podstatného od nepodstatného

28 Příklad Skupina pracovníků vymyslela 5 nápadů, jak vyřešit daný problém. Jednotlivé nápady byly ohodnoceny následujícím počtem hlasů: aNápad 2 hlasy bNápad3 hlasy cNápad1 hlas dNápad6 hlasů eNápad0 hlasů

29 Postup  Sestupně setřídíme č. nápadu počet hlasů d6 b3 a2 c1 e0

30 Kumulativní načítání č. nápadupočet hlasůabsolut.% d6650 b3975 a21191,6 c e SUMA12

31 Grafické vyjádření kumulativní četnosti

32 Spojnicový graf – kumulativní četnosti

33 3 Pravidla brainstormingu  Podstatou je princip odloženého úsudku, tedy oddělení fáze intuitivní tvorby od fáze logického, kritického prověřování a posuzování nápadu.  „Brainstormingovou“ skupinu vede moderátor.  Žádný nápad nesmí být kritizován.  Podporuje se naprostá volnost.  Soustředíme se na získání maximálního množství nápadů.  Zapisují se všechny nápady (i opakované, jsou-li jinak formulované).  Všechny nápady se nechají uležet, žádný se jen tak nezavrhne.

34 Metodické principy přípravy a vedení brainstormingové porady 1. Jasné formulování problému, na který má být aplikovaný brainstorming. 2. Důležitou roli hraje počet a složení členů b. skupiny (optimum lidí), odborníci i laici. 3. B. skupina by neměla být homogenní. 4. B. skupina z pohledu sociálního postavení jedinců by měla být co nejhomogennější. 5. Příjemné a nerušené prostředí. 6. Předložit B. skupině zadání problému. 7. Zapisovat všechny myšlenky, nápady, … 8. Stimulovat účastníky k další tvorbě. 9. Vyhodnocení nápadů.

35 3 Další metody tvorby variant  Brainwriting  Delphi metoda  Gordovnova metoda (Synektika) - filozofická výměna názorů vedoucí k rozvoji nových nápadů, k řešení problémůproblémů  Řízená diskuse

36 3 Eisenhowerův princip Naléhavost Důležitost Velká Malá VelkáMalá Vyřídit - v termínu - osobně Vyřídit - okamžitě - osobně Odložit či okamžitě vyhodit Vyřídit – okamžitě Delegovat

37 5 HODNOCENÍ, KONTROLA Realizace rozhodnutí - je vhodné, pokud se manažer účastní výběru vhodné varianty i realizace řešení 4 IMPLEMENTACE - potřeba měřitelných cílů

38 Bariéry rozhodování  brání dosažení žádoucí kvality řešení rozhodovacích problémů  zdroje bariér: subjekt rozhodování a ostatní účastníci řešení RP organizační jednotka, která řídí proces rozhodování  zvyšování kvality rozhodovacích procesů: oslabování či odstraňování bariér

39 Subjektivní bariéry rozhodování  omezená schopnost zpracovávat informace  omezený rozsah poznání  omezená schopnost formulovat a řešit složité rozhodovací problémy  omezená schopnost internalizace systému hodnot (ztotožnění se systémem hodnot)  opakováni neefektivních řešení (opakované pokusy o záchranu ztrátové firmy, …)

40 Objektivní bariéry rozhodování  nedostatečná kvalita informační základny (hlavně pro vrcholové řízení a rozhodování)  nepružnost organizační struktury (obtížné vytváření dočasných týmů)  velký počet stupňů v hierarchii řízení  nepřesnost a nejasnost vymezení rozhodovacích pravomocí

41 POČÍTAČE V ROZHODOVÁNÍ  MIS – uchovávání, třídění, aktualizace a vyvolávání informací  DSS – systémy pro podporu rozhodování; interaktivní aplikace matematických modelů speciální: šité na míru, specifické problémy obecné: adaptivní a pružné modely nenahrazují rozhodovatele, poskytují podporu (rozšíření souboru variant, urychlení a zpřesnění výpočtu jejich důsledků, kvantifikace rizika atd.)

42 Použitá literatura  Fotr J., Švecová L., Dědina J., Hrůzová H., Richter J.: Manažerské rozhodování, Ekopress, 2006, ISBN


Stáhnout ppt "27.09.2008 Přednáška 3 Manažerské rozhodování Typy manažerských rozhodnutí Proces rozhodování Individuální a skupinové rozhodování."

Podobné prezentace


Reklamy Google