Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

TOC Teorie omezení (Theory of Constraint). ucelená manažerská filozofie nabízející nový přístup k řízení a trvalému zlepšování činnosti organizací možné.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "TOC Teorie omezení (Theory of Constraint). ucelená manažerská filozofie nabízející nový přístup k řízení a trvalému zlepšování činnosti organizací možné."— Transkript prezentace:

1 TOC Teorie omezení (Theory of Constraint)

2 ucelená manažerská filozofie nabízející nový přístup k řízení a trvalému zlepšování činnosti organizací možné využití k efektivnímu řízení podnikových procesů

3 autoři: dr. Eliyahu M. Goldratt Jeff Cox poprvé představena r The Goal

4 Metody řízení implementované v ERP řešeních MRP a MRP II (Manufacturing Resource Planning) TOC (Theory of Constratints) JIT (just in time)

5 Základní charakteristika metod řízení JIT (snížení materiálových zásob) TQM (potřebná kvalita výrobku) TOC (úzká místa ve výrobních systémech)

6 Rozpad materiálových požadavků dle kusovníku Výpočet velikosti objednávek Určení velikosti dávek Hlavní plán výroby Otevřené nákupní objednávky Kusovník Otevřené výrobní zakázky Zásoby (sklad) Plánované nákupní objednávky (výrobní zakázky) Základní struktura systému MRP ( Manufacturing Resource Planning)

7 Kapacitní plánování (CRP – Capacity Requirements Planning) Týden 1Týden 2Týden 3Týden 4Týden 5 18,5 h. 42 h. 35 h. 32 h. Disponibilní kapacita 40 h. Plánovací perioda

8 Operativní plánování výroby - MRP Výpočet aktuálních dispozic materiálů – hotových výrobků, polotovarů a surovin na všech úrovních –Výpočet výrobních dávek na jednotlivých pracovištích –Propočet úbytků a přírůstků v čase –Automatizovaný výpočet velikosti dávky dle nastavení jednotlivých materiálů Vytvoření požadavků na výrobu/nákup s ohledem na stav skladu a plánované přírůstky/úbytky Výpočet zatížení kapacit strojů, lidí, dílen … 8 Sklad 1 Prac 1Prac 2 Sklad 2Prac 3Sklad 3 ZakZák MRP POBJPláZak1 Tok materiálu

9 Nedostatky metody MRP II Pevná velikost dávky Velikost odhadovaných časů nakupovaných položek Velikost časů přechodu mezi pracovišti (nenormované) Plánování do tzv. neomezených kapacit zdrojů bez možné optimalizace Sériový a nikoli paralelní chod kapacitního plánování vůči materiálovému plánování Potřeba proškolení značného množství pracovníků

10 MetodaPrincip JITPull (tažný systém) MRP IIPush (tlačný systém) TOCPull - Push UM Srovnání hlavních metod řízení

11 Řízení výroby – PUSH & PULL PULL – tažný systém řízení - KANBAN Rozdělení procesu na ucelené úseky –Pracoviště, dílny … –Přenos řízení výroby na tyto celky - decentralizace Vztah úseků je „Dodavatel – Odběratel“ Kanbanové karty –Slouží jako objednávka a dodací list (s kartou se přesunuje vždy i obal) –Odběratel řídí co, kdy a kolik vyrobit – velikost přepravního obalu –Dodavatel dodává přesné množství v odpovídající kvalitě, které je odběratel povinen odebrat 11

12 Operativní řízení - KANBAN Kanban – řízení pomocí lístečků – kanbanových lístků Nevznikají zásoby na meziskladech Pracoviště je řízeno požadavky odebírajícího pracoviště Zásoby na skladu surovin jsou řízeny pojistnou zásobou, objednací hladinou, JIT, konsignací dodavatele Rychlost toku informací je závislý na taktu přenosu karet 12 Sklad 1 Prac 1 + Prac 2 Prac 3 ZakZák KANB-S Tok materiálu KANB-V1KANB-V3KANB-V2 KANB-V3 KANB-V2KANB-V1

13 Řízení výroby – PUSH & PULL PUSH + Přesný propočet množství na operacích + Vazba na dlouhodobý plán + Možnost předzásobení + Centrální plánování a sledování + Sumarizace potřeb dle období – Nepružnost systému – Obtížné hledání ideálního plánu – Obtížné změny plánu – sumarizace potřeb – Centrální plánování – Nutnost kvalitních kmenových - TPV – Nutnost kvalitních pohybových dat 13 PULL + Žádné předzásobení + Decentralizované řízení + Řízení je možné bez IS – kanbanové karty + Operativní přizpůsobení požadavkům zákazníka + Nižší nároky na datovou základnu – Vysoké nároky na personál řídící jednotlivé celky – Stanovení hladiny zásob na skladu surovin – Automatická sumarizace potřeb – Automatický propočet plánu – Nutná synchronizace operací a vyvážené kapacity – Rovnoměrný a jednosměrný tok

14 Řízení výroby – řízení úzkého místa Úzké místo je článek logistického řetězce, který omezuje celkový výkon tohoto řetězce 14 Pracoviště 1 Pracoviště 2 Pracoviště 3 Pracoviště 4 Pracoviště 5 Pracoviště 6 ►Řídí výkon celého řetězce – sledování a plánování kapacit ►Maximální využití ÚM – vícesměnný provoz ►Dostatečná zásoba nedokončené výroby před ÚM, tak aby bylo zajištěno maximální využití – to splňuje tažný systém - PULL ►Od ÚM je vhodné využít tlačný systém řízení výroby ►ÚM se může měnit v závislosti na skladbě výroby PULLPUSH

15 Tři základní faktory, které je třeba při tvorbě plánu brát v úvahu 1.Určení priorit výroby 2.Procesní velikost dávek 3.Přepravní velikosti dávek

16 Základní konflikt v řízení podniku Cíle podniku: –Zvýšení prodeje –Zvýšení podílu na trhu –Vývoj a nabídka nových výrobků a služeb –Snížení nákladů –Zvýšení kvality –Lepší plnění termínů –Zkrácení průběžného času výroby Problémy řešení: –Zpožďování termínů zakázek –Překračování plánovaných rozpočtů –Existence velkého množství změn –Střet priorit

17 Cíl TOC dlouhodobé dosahování zisku vydělávání peněz (making money)  UKAZETELÉ, pro vyhodnocování míry plnění cílů

18 Základní konflikt při řízení podniku Být prosperující podnik Dosahovat nízkých nákladů Dosahovat velkého průtoku Řídit s cílem minimalizovat náklady Řídit s cílem maximalizovat průtok

19 Systémový pohled na podnik Potřebné vstupy transformace Potřebné výstupy

20 Základní paradigma podniku dle TOC investice Provozní náklady průtok

21 Ukazatelé 1. průtok (Througput) - množství peněz generovaných z prodeje hotových výrobků 2. zásoby (Inventory) - peníze vydané na nákup materiálu, zboží… 3. provozní náklady (Operating expens) - - náklady na transformaci zásob na prodejné výrobky

22 Trendy důležitých metrik při dosahování podnikového cíle Čistý zisk ROI Cash flow průtok zásoby Provozní náklady

23 Rozdílná disponibilita kapacit podnikových procesů proces vstupy výrobek ABCDE Denní možná disponibilita Požadavek trhu

24 Příklady podnikových omezení OblastOmezení Výrobastroj-kapacitně úzké místo špatně zvolené výrobní dávky Podnikjednotlivá oddělení podniku finanční prostředky podniku umístění podniku v rámci dodavatelského řetězce Dodavatelský řetězec jeden z podniků řetězce kooperace podniků podniková kultura

25 Principy zlepšení (TOC) Použití Sokratovské metody dotazování (kladení otázek s cílem přivést k řešení) Princip pěti kroků TOC Techniky postavené na principech kauzality následek/příčina/následek Jestliže - pak And

26 Princip pěti kroků TOC 1.Najděte omezení systému. 2.Rozhodněte se, jak omezení využít. 3.Pořiďte vše ostatní předchozímu rozhodnutí. 4.Rozšiřte kapacitu omezení. 5.Celý postup opakujte – ale tak, aby se omezením systému nestala jeho setrvačnost.

27 Koncept řešení změny v podniku podle TOC Nežádoucí efekty Klíčový problém Cíl Potřeby Požadavky Strom současné reality Diagram konfliktu Cíl Překážky Dílčí cíl Strom předpokladů Žádoucí efekty injekce Strom budoucí reality Cíl Dílčí efekt Činnost Strom přechodu START: Co změnit: Jak způsobit změnu: Následný krok: Management projektu Na co to změnit:

28 Strom současné reality Problém (př. Maximalizace výkonu – vede ke snížení kvality Chybně zvolená metrika (tuny/hod.) andif

29 A Přimět kupujícího,aby v nákupu viděl zhodnocení svých peněz B Ukázát kupujícímu hodnotu C Nevyvolat námitky kupujícího D Představit produkt (prezentovat) D´ Nepředstavit produkt (neprezentovat) Diagram konfliktu obchodníka Protože kupující rozumí svým potřebám Protože kupující vždy vysloví námitky, pokud obchodník chválí svůj produkt

30 A Úspěšný marketing a prodej B Vytvářet zájem a dosahovat velkého objemu prodeje CZiskový prodej D jednat dle vnímání hodnoty produktů a služeb zákazníky D´ Jednat dle vnímání hodnoty produktů a služeb podnikem Klíčový konflikt marketingu

31 Dobře řídit mít náklady pod kontrolou Chránit průtok Rozhodovat se na základě místních dopadů Nerozhodovat se na základě místních dopadů Diagram konfliktu v účetnictví Protože místní dopad je roven dopadu na celou organizaci Protože místní dopad není roven dopadu na celou organizaci

32 Oblast plánování a řízení výroby dle TOC A Dobře řídit B Snažit se trvale o snižování nákladů a redukci ztrát C Trvale se snažit o zvyšování průtoku zakázek výrobou D Používat ukazatele lokální efektivity (ziskovost výrobku, nákladovost střediska, vytížení zdrojů…) jako hlavní měřítko D´ Nepoužívat ukazatele lokální efektivity jako hlavní měřítko Nevytížený zdroj představuje zásadní plýtvání a snižuje rentabilitu Splnění termínu a množství výr. zakázek je někdy nutné roztrhnout výrobní dávky nebo zvýšit náklady naplánovanou kooperací nebo přesčasem

33 A Dobře řídit B snižovat náklady C chránit průtok D Mít málo zásob D´ Mít hodně zásob Diagram konfliktu distribučního systému

34 A Zvyšovat zisk = udržet tempo růstu B Rychle reagovat na potřeby trhu C Dodávat spolehlivé produkty a služby D Dodávat „ne“ úplně prověřené ERP Ořezat specifikace při implementaci Neposkytovat úplné a prověřené odpovědi na problémy D´ Uvolňovat pouze plně prověřené a otestované ERP Pečlivě implementovat Poskytovat vyčerpávající a prověřené odpovědi Diagram konfliktu dodavatele ERP

35 Jaký přínos budeme mít z libovolné nové technologie, pokud nezměníme existující pravidla? 1.V čem spočívá síla nové IT? 2.Jaká omezení tato technologie překonává? 3.Jaká pravidla nám pomohla „žít“ s existujícím omezením? 4.Jaká pravidla máme používat nyní?

36 Metoda Drum-Buffer-Rope 1.Vytvoření hlavního plánu výroby pro kritické místo výroby (buben) 2.Ochrana propustnosti výroby před nevyhnutelnými problémy umístěním časových zásobníků práce před relativně malé množství pracovišť (zásobník) 3.Odvození práce všech nekritických pracovišť od kritického pracoviště (lano)

37 Proč TOC přináší výsledky? Její řešení jsou konstruována na základě jediného nezpochybnitelného cíle, který je určen typem organizace; u komerčních organizací je jím vydělávat co nejvíce peněz dnes i v budoucnosti. Klíčovou myšlenkou je tvrzení, že každý systém v sobě skrývá minimálně jedno úzké místo - omezení. Kdyby tomu tak nebylo, pak by systém (podnik) dosahoval svého cíle v neomezené míře. Poskytuje metodiku, jak omezení nalézt a účinně je využívat; zaměřením úsilí na nejslabší článek je dosaženo rychlých a reálných přínosů.

38 "Už jsem toho hodně prostudoval, ale teorie omezení je mi nejbližší. Každý systém, tedy i firma, má vždy nějaké omezení, které určuje její výkon a brání vyšší tvorbě zisku. Goldrattova teorie orientuje rozhodování ve prospěch firmy jako celku a přináší metody a postupy, které to umožňují. Myslím, že to jsou hlavní důvody jejího celosvětového úspěchu." Ing. Jiří Majer předseda Dřevozpracujícího družstva Lukavec nositel titulu Manažer roku 2001


Stáhnout ppt "TOC Teorie omezení (Theory of Constraint). ucelená manažerská filozofie nabízející nový přístup k řízení a trvalému zlepšování činnosti organizací možné."

Podobné prezentace


Reklamy Google