Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Personální managament

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Personální managament"— Transkript prezentace:

1 Personální managament
Ing.Milan Burša, MBA, MSc Ing.Milan Burša, MBA, MSc

2 50 % účast + test+ústní zkouška
Organizování Podmínky ke zkoušce: 50 % účast + test+ústní zkouška písemná práce o cca 25 stránkách A4, velikost písma 12, řádkování 1,5 - písmo Times New Roman + test Okraje : L a P – 1,5 H a D – 2 Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

3 Koubek J. , Řízení lidských zdrojů, Managament Press,Praha 2005
Organizování Literatura: Veber, Jaromír a kol. Managament, základy, prosperita, globalizace, Praha 2000 Koubek J. , Řízení lidských zdrojů, Managament Press,Praha 2005 Stýblo J. Managament a lidé ve firmě, VŠFS,o.p.s, Praha 2008 + další literatura dle vlastního uvážení Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

4 Personální management
Manage = vést, řídit, V češtině není ekvivalent k pojmu management Představujeme si pod ním řízení, řídící procesy Management=řízení, správa,vedení(podniku apod.) Vedení, vedoucí apod. Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

5 Personální management
Manažerský tým- sdružuje manažery jednotlivých pracovních skupin Úkolem MT je určovat a schvalovat postup prací, řešit operativní problémy, definovat a realizovat společné úkoly, přenášet informace dále do pracovních skupin atd. Schází se dle potřeby, průměrně 1x za měsíc. Z každého jednání je vyhotoven zápis, který je zaslán všem manažerům pracovní skupiny Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

6 Personální management
Personální práce (personalista) , tvoří tu část podniku, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu Nábor(získávání) Formování,fungování,využívání Organizování a propojování jeho činností Sledování výsledků práce,jeho pracovních schopností a chování Vztah k vykonávané práci, k organizaci,spolupracovníkům Uspokojení z práce,možný jeho další růst Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

7 Personální management
Kdo je manažer? Jaké vlastnosti, schopnosti, znalosti má mít manažer? Jaké vlastnosti, schopnosti, znalosti máte vy? Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

8 Personální management
"„Manažer - je především profese a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů svěřené mu organizační jednotky s využitím kolektivu spolupracovníků a poskytnutých zdrojů, včetně tvůrčí účasti na stanovení cílů a jejich zajištění“ Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

9 Personální management
Definice "manažera" pro účely závodu: jednatel, majitel, člen nejvyššího managementu firmy zaměstnanec, který řídí skupinu nejméně 10 osob a působí v této řídící funkci nejméně 2 roky při registraci se svým souhlasem zaváže, že dvě výše uvedené podmínky definice splňuje Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

10 plnění pracovních cílů tj. optimalizace chování se
Personální management Management je proces plnění pracovních cílů tj. optimalizace chování se subjektu prostřednictvím jiných pracovníků - řádně, včas a v rámci rozpočtu. Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

11 Personální management
Pozor, ale např. ve zdravotnictví se uplatňuje navíc teorie dvou inkonzistentních cílů - medicínského cíle a ekonomického cíle - jejich dynamické rovnováhy Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

12 Funkce managementu Personální management 1- plánování 2- organizování
3- personální činnost 4- vedení, řízení 5- kontrola Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

13 Je to, co manažeři dělají ve snaze dosáhnout
Personální management Funkce managementu Je to, co manažeři dělají ve snaze dosáhnout cílů své organizace Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

14 Personální management
1.PLÁNOVÁNÍ – aktivity (proces), které jsou zaměřeny na určování cílů a stanovení postupů jak těchto cílů dosáhnout. Manažeři plánují, když staví vizi budoucnosti a navrhují sled cílených dějů směřujících k dosažení určitých cílů. /Taylor/ Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

15 b- dlouhodobé /více než rok/vyšší úrovně managementu
Personální management PLÁNOVÁNÍ: a- krátkodobé /rok nebo méně, př.rozpočet nemocnice/nižší úrovně managementu b- dlouhodobé /více než rok/vyšší úrovně managementu Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

16 Personální management
2.ORGANIZOVÁNÍ: rozumí se vytváření vztahů mezi autoritou, odpovědností./Struktura zdrav. zařízení a jejich  interní vztahy - obvykle důsledek rozhodování managementu - vrchol Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

17 a- dlouhodobá /založením jiných trvalých struktur/
Personální management ORGANIZACE: a- dlouhodobá /založením jiných trvalých struktur/ b- krátkodobá /tvorba týmů k naplnění úkolu, po jeho splnění se rozpadá/. C- neformální vztahy/zajímat se o názorové vůdce/ Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

18 Personální management
3.PERSONÁLNÍ PRÁCE: činnosti vztahující se k řízení lidských zdrojů nebo přijímání nových pracovníků Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

19 1 - určení nejvhodnějšího typu pracovníka
Personální management 1 - určení nejvhodnějšího typu pracovníka 2 - výběr pracovníka  3 - přijmutí pracovníka 4 - zařazení pracovníka 5 - umístění v pracovním  procesu 6 - školení, stanovení platů a výhod, dovolená, ukončení práce, důchody Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

20 4.VEDENÍ, ŘÍZENÍ: 1 - autoritářský způsob 2 -demokratický způsob
Personální management 4.VEDENÍ, ŘÍZENÍ: 1 - autoritářský způsob 2 -demokratický způsob Znamená to zabývat se tím co dělat a co nedělat, je orientováno na děj. Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

21 a- není třeba, /zkušený/ b- dočasné vedení /do zvládnutí úkolu/
Personální management Způsoby  vedení: a- není třeba, /zkušený/  b- dočasné vedení /do zvládnutí úkolu/ c- trvalé vedení /komplikovaný úkol vyžadující trvalý dohled/. Způsoby řízení se kombinují Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

22 Personální management
5. KONTROLA: 1 - zavedení standardů pro čas, kvalitu nebo kvantitu 2 - zjišťování výsledků 3 - srovnání výsledků se standardy 4 - provedení nutných změn - restrukturalizace, restrikce Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

23 Personální management
Obecně jde o sledování a vyhodnocování práce. Porovnávají se vstupy a výstupy. Standardy jsou kvantitativním měřitelným standardem, nutné monitorování procesu Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

24 organizační struktury
Personální management Organizování a organizační struktury Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

25 Organizování Již nejstarší historické prameny, jako je např. bible, uvádějí řadu příkladů organizování. Mojžíš, jenž si stanovil za cíl vyvést Židy z Egypta do země zaslíbené, rozdělil židovský národ na skupiny po deseti lidech, v jejichž čelo postavil tzv. desátníky, deset takových skupin podřídil setníkovi, deset setnin tisícníkovi. Zároveň stanovil práva a povinnosti těch, kteří stáli v čele těchto skupin, jejich kompetence a vzájemný způsob spolupráce. Tím vytvořil organizační strukturu jako výsledek organizování, která mu umožnila dosáhnout vytyčeného cíle Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

26 Organizování Organizování chápeme jako jednu ze základních manažerských funkcí. Jde o činnost, jejímž smyslem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly maximální měrou k dosažení stanovených cílů systému. Organizování je činnost, která vede k uspořádání prvků a vztahů mezi nimi. Vnějším projevem organizování je organizace a její vnitropodniková organizační struktura. Smyslem organizování je zajistit nebo zabezpečit takový způsob uspořádání hospodářského systému, aby byly vytvořeny podmínky pro jeho řízení. Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

27 ORGANIZOVÁNÍ – Základní pojmy
Organizování - cílevědomá činnost, jejímž konečným cílem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly maximální měrou k dosažení stanovených cílů systému. Výsledkem organizování je organizace Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

28 Organizování Dále je nutné charakterizovat obsahové zaměření procesu organizování tzv. systémem OSCAR. Jde o požadavky, které má proces organizování zajistit. Jsou to : Cíle (Objectives), specializace (Specialization), koordinace (Coordination), pravomoc (Authority), zodpovědnost (Responsibility). Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

29 Organizace Organizace - vnitřní formalizované, zpravidla hierarchické uspořádání celku, určení relativně trvalejších vztahů nadřízenosti a podřízenosti, vymezeni působnosti, pravomocí a odpovědnosti apod. (formální organizace). Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

30 ORGANIZOVÁNÍ – Základní pojmy
Neformální organizace - síť osobních a sociálních vztahů vznikajících spontánně v průběhu mezilidských interakcí. Optimální rozpětí řízení - počet osob (podřízených), které je manažer schopen efektivně řídit. Pravomoc (authority) - právo příslušející pracovníkovi v daném pracovním postavení Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

31 ORGANIZOVÁNÍ – Základní pojmy
Neformální organizace - síť osobních a sociálních vztahů vznikajících spontánně v průběhu mezilidských interakcí. Optimální rozpětí řízení - počet osob (podřízených), které je manažer schopen efektivně řídit. Pravomoc (authority) - právo příslušející pracovníkovi v daném pracovním postavení Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

32 ORGANIZOVÁNÍ – Základní pojmy
Neformální organizace - síť osobních a sociálních vztahů vznikajících spontánně v průběhu mezilidských interakcí. Pravomoc (authority) - právo příslušející pracovníkovi v daném pracovním postavení využívat volnosti v rozhodování, popř. i přijímat závazky v souladu s obecným právním řádem a v rozsahu daném zmocněním. Je dána postavením pracovníka v organizační struktuře, vyplývá z jeho odbornosti a oprávnění využívat i donucovacích prostředků (např. ekonomických sankcí) Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

33 ORGANIZOVÁNÍ – Základní pojmy
Odpovědnost (responsibility) - nejobecněji lze vyjádřit jako povinnost za něco ručit, v případě manažerů za plnění úloh příslušejících do náplně činností jimi řízených útvarů, stanovených cílů apod.-, může být doplněna o hmotnou odpovědnost, tzn. ručení za svěřené hmotné a/nebo finanční prostředky, popř. může jít i o odpovědnost právní - tzn. ručení za následky vlastního jednání, ta se může týkat pracovníka (např. daňového poradce) nebo i organizace jako celku (např. odpovědnost výrobce za škodu způsobenou vadou výrobku). Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

34 ORGANIZOVÁNÍ – Základní pojmy
Působnost, kompetence (kompetence) - okruh aktivit, pro které byla příslušným článkem řízení uložena oprávnění a povinnosti (pravomoci a odpovědnosti)ování vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědnosti na jinou osobu, útvar Centralizace - soustřeďování kompetencí do „jedněch rukou", způsob vykonáváni moci, řízení, kontroly z jednoho centra Decentralizace - rozdělení moci, rozhodování, činností a přenášení práv, povinností, odpovědností a oprávnění na nižší složky Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

35 ORGANIZOVÁNÍ – Základní pojmy
Působnost, kompetence (competence) - okruh aktivit, pro které byla příslušným článkem řízení uložena oprávnění a povinnosti (pravomoci a odpovědnosti) Delegování - přenesení a fixování určitého přesně vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědnosti na jinou osobu, útvar Centralizace - soustřeďování kompetencí do „jedněch rukou", způsob vykonáváni moci, řízení, kontroly z jednoho centra Decentralizace - rozdělení moci, rozhodování, činností a přenášení práv, povinností, odpovědností a oprávnění na nižší složky Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

36 ORGANIZOVÁNÍ – Základní pojmy
Působnost, kompetence (competence) - okruh aktivit, pro které byla příslušným článkem řízení uložena oprávnění a povinnosti (pravomoci a odpovědnosti) Delegování - přenesení a fixování určitého přesně vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědnosti na jinou osobu, útvar Centralizace - soustřeďování kompetencí do „jedněch rukou", způsob vykonáváni moci, řízení, kontroly z jednoho centra Decentralizace - rozdělení moci, rozhodování, činností a přenášení práv, povinností, odpovědností a oprávnění na nižší složky Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

37 ORGANIZOVÁNÍ – Základní pojmy
Působnost, kompetence (competence) - okruh aktivit, pro které byla příslušným článkem řízení uložena oprávnění a povinnosti (pravomoci a odpovědnosti) Delegování - přenesení a fixování určitého přesně vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědnosti na jinou osobu, útvar Centralizace - soustřeďování kompetencí do „jedněch rukou", způsob vykonáváni moci, řízení, kontroly z jednoho centra Decentralizace - rozdělení moci, rozhodování, činností a přenášení práv, povinností, odpovědností a oprávnění na nižší složky Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

38 ORGANIZOVÁNÍ – Základní pojmy
Řízení a správa společností (corporate govemance) - nejobecněji vztah mezi akcionáři, statutárními orgány, vrcholovým managementem a ostatními finančně zainteresovanými skupinami (věřiteli, úvěrujícími bankami, držiteli dluhopisů, obligací apod.) Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

39 Organizační struktura
Organizační struktura vyjadřuje formu, která pomáhá zajišťovat procesy organizování určité množiny řídících činností. Organizační struktury tak přispívají k uspořádanému systematickému zabezpečení manažerských funkcí, včetně rámcového stanovení pravomoci a zodpovědnosti z analytické, rozhodovací a koordinační funkce. Nejjednodušším prvkem organizační struktury je člověk. Při vytváření organizační struktury a to zejména z důvodu zlepšení koordinace dochází k seskupování individuálních pracovníků a vytváření útvarů: Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

40 Organizační struktura
K nejdůležitějším kritériím patří při tvorbě těchto útvarů: - specializace a kvalifikace pracovníků - pracovní proces a funkce, které je mohou zabezpečit - čas, podle tohoto kritéria jsou pracovníci rozděleni např. do směn - výrobek - zákazník - přihlížíme k potřebám zákazníků - místo - podle místa pracoviště, regionu, státu Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

41 Organizační struktura
Příklad: Specializace, kvalifikace: lékaři sestry laboranti Pracovní proces a funkce: příjem pacienta stanovení diagnózy léčení Čas: 1.směna 2.směna 3.směna Výrobek: kardiologie krční, nosní, ušní Zákazník: děti ženy staří lidé Místo: město sídliště vesnice Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

42 Organizační struktura
Rozpětí řízení S ohledem na limitující tělesnou i duševní kapacitu vedoucího existuje maximální počet podřízených, které je vedoucí schopen ještě optimálně vést, nebo řídit. Tento počet se označuje jako optimální rozpětí vedení nebo řízení. Rozpětí řízení je tedy číslo, které udává kolik podřízených je manažer schopen uřídit (průměr je 25, záleží samozřejmě na okolnostech. Dříve se uvádělo, že manažer je schopný uřídit maximálně 7 podřízených) Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

43 Organizační struktura
Hodnota rozpětí řízení závisí na poštu vazeb, které v podniku existují. Ty vyjadřuje následující vzorec. Vzorec: Kde: Vc… je celkový počet vazeb, které manažer má se svými podřízenými n ... je počet podřízených Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

44 Organizační struktura
Celkový počet vztahů v předchozím vzorci je dán následujícími třemi druhy vztahů: přímé vztahy – počet těchto vztahů je roven počtu podřízených. skupinové vztahy – vztahy mezi nadřízeným a podřízenými, jestliže jednání jsou přítomni i další podřízení vztahy s nepřímou účastí vedoucího – vztahy mezi jednotlivými podřízenými Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

45 Organizační struktura
Existuje 8 základních faktorů, které ovlivňují rozpětí řízení: 1.profesionalita (odbornost) - čím větší je odbornost podřízených, tím potřebují méně dohledu. 2.nejistota úkolů – závisí to na složitosti úkolů - pokud podřízení řeší často těžko řešitelné problémy, mohlo by bližší řízení pomoci podřízeným najít nějaká lepší řešení. Jestliže jsou úkoly jasné a obsahují zřídka a lehce řešitelné problémy, může být použito širšího rozpětí řízení Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

46 Organizační struktura
3.výcvik – podřízených i nadřízených (vzdělání) - čím více výcviku podřízený má, tím více bude schopen vykonávat svoji práci bez bližšího vedení. 4.fyzické rozložení – záleží na problému, kolik je třeba pracovníků. Čím roztroušenější podřízení jsou, tím užší by měla být šíře řízení. 5.vyžadované vzájemné působení - Čím více je vyžadováno vzájemné působení mezi nadřízenými a podřízenými, tím užší by mělo být rozpětí řízení. (podřízený, jehož prací je čistit lahve při vstupu na transportní pás výrobní linky, vyžaduje malý dohled, a tak může být snadno přidán k širšímu rozpětí řízení jednoho vedoucího) Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

47 ORGANIZOVÁNÍ – Základní pojmy
6.podobnost úkolů – pokud jsou úkoly podobné může být zavedeno širší rozpětí řízení. 7.spojování úkolů – jestliže úkoly podřízených vyžadují propojení, bude potřeba užšího rozpětí řízení 8.standardizované procedury - jestliže jsou v úkolech podřízených použity stejné a nebo standardizované procedury, rozpětí řízení může být široké. Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

48 ORGANIZOVÁNÍ – Základní pojmy
Plochá a strmá organizační struktura Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká tzv. organizační pyramida, neboli hierarchické uspořádání organizace. Jestliže na nejnižší úrovni počet vedoucích přesáhne optimální mez, je nezbytné stejný postup opakovat na tzv. vyšších organizačních úrovních. Čím je větší rozpětí při konstantním počtu pracovníků v jednotce, tím je pyramida plošší a počet organizačních úrovní (skupin) menší, čím menší je rozpětí řízení, tím je pyramida strmější a počet úrovní větší. Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

49 ORGANIZOVÁNÍ – schémata
Plochá Strmá Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

50 Organizační struktura
Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

51 Organizační struktura
Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

52 Organizační schéma Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

53 ORGANIZOVÁNÍ – Základní pojmy
Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

54 ORGANIZOVÁNÍ – Základní pojmy
Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

55 ORGANIZOVÁNÍ – Základní pojmy
Liniová organizační struktura je tvořena liniovými prvky a liniovými vazbami. Tento typ struktury je charakterizován jedinými odpovědnými vedoucími, jednoznačnými vazbami mezi podřízenými a nadřízenými; vedoucí pracovník je vybaven komplexní působností pro jím vedenou organizační jednotku. Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

56 ORGANIZOVÁNÍ – Základní pojmy
Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

57 ORGANIZOVÁNÍ – Základní pojmy
Liniově štábní struktura se snaží převzít z liniové struktury její hlavní přednosti, k nimž patří především jasné kompetence pří vytváření přirozených koordinačních center pro koordinaci úkolů, jejichž plněním se má dosáhnout cílů celého útvaru, dále jednoduché vztahy podřízenosti a nadřízenosti, přehlednost a relativně krátké řetězce informačních vazeb. Nevýhodou liniové struktury je její nevhodnost pro větší jednotky (vzhledem k limitujícímu faktoru složitosti řízení na vyšších organizačních stupních Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

58 ORGANIZOVÁNÍ – Základní pojmy
Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

59 ORGANIZOVÁNÍ – Základní pojmy
Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

60 ORGANIZOVÁNÍ – Základní pojmy
Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

61 Liniová organizační struktura ( Fayol ) nejstarší, armáda
Fayolovy můstky Liniová organizační struktura ( Fayol ) nejstarší, armáda „jediný odpovědný vedoucí“, přímá pravomoc a odpovědnost každý podřízený pracovník je přímo ( liniově ) řízen pouze jen jediným konkrétním vedoucím veřejná správa, menší a střední podniky viz výše uvedené obrázky Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

62 Fayolovy můstky výhody snížení kompetenčních konfliktů
                  jasné uspořádání vztahů                   průhlednost celkového  systému                   možnost kontroly a zásahu nadřízených pracovníků  nevýhody nebezpečí přetížení vyšších úrovní                   délka a nepohodlnost cest mezi řídícími pracovníky                   zhoršení komunikace                   těžkopádnost celkové organizace  Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

63 Organizační schémata -struktura
Funkcionální ( funkční ) organizační struktura   specializace útvarů podle funkcí   Výhody Příkazy od specialistů             Krátké komunikační cesty             Flexibilita při řešení problému  Nevýhody  Nebezpečí křížení příkazů             Problémy při přiřazení odpovědnosti             Nekomplexnost  Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

64 Organizační struktura
Liniově štábní organizační struktura - kombinace dvou složek – liniové, štábní  Štáb –  je tvořen odbornými útvary ( technologie, informačních systémů, logistiky ), v čele manažeři – specialisté, odborná úroveň informací pro rozhodování liniových řídících pracovníků ( jediný odpovědný vedoucí ), Štábní útvary na vyšších úrovních řízení metodicky vedou nižší štábní útvary           ( Fayolovy můstky ) Štábní generalista – asistentka ředitele, odlehčuje řediteli Štábní specialista – podnikový právník  Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

65 Organizační struktura
Výhody – odlehčení liniovým pracovníkům, zlepšení kvality rozhodování, široká využitelnost, dobrá příprava pro výkon liniové funkce Nevýhody – kompetenční konflikty mezi linií a štábem, nebezpečí izolace štábních míst Rozšíření – velké podniky    Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

66 Organizační struktura
HYBRIDNÍ STRUKTURY             - kombinace organizačních struktur  Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

67 Personální management
Učící se organizace Snahou je, naučit týmy myslet společně Tyto organizace neponechávají učení náhodě. Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

68 Personální management – učící se organizace
Budují si infrastrukturu, která má tři základní oblasti: praktické experimentování a testování budování schopností šíření a standardizace znalostí. Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

69 Personální management – učící se organizace
Učícími se organizacemi P.M. Senge rozumí „ Organizace, kde lidé soustavně rozvíjejí svoji schopnost tvořit skutečně požadované výsledky, kde jsou živeny nové a expanzivní způsoby myšlení, kde se otvírají brány kolektivním aspiracím a kde se lidé průběžně učí jak se společně učit.“ Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most

70 Personální management – učící se organizace
Podnik se učí nejen z vlastních chyb, ale učí se i od svých konkurentů a zejména od úspěšnějších. Senge tvrdí, že schopnosti učící se organizace jsou podmíněny především zvládnutím pěti myšlenkově založených postupů (component technologies 70. Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most 70

71 Personální management – učící se organizace
osobní mistrovství (personal mastery) souvisí zejména s uměním zvládnout problémy aplikací ověřených metod, účelnou motivací, koncentrací apod. 71. Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most 71

72 Personální management – učící se organizace
2. modely chápání svět (mental models) představují základ procesu učení: jak tvůrčím způsobem myslet, účelně jednat v podmínkách reálných možností a potřeb organizace 72. Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most 72

73 Personální management – učící se organizace
3.umění vytvářet sdílené vize (building shared vision) je rozhodující tvůrčí vedení, kdy manažeři nesmějí diktovat, co má dělat, ale vize musí být přenášeny na spolupracovníky a musí být jimi sdílené 73. Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most 73

74 Personální management – učící se organizace
4.týmové učení (team learning) tvoří základ pro tvůrčí integraci znalostí, schopností, dovedností a má smysl jedině tehdy, není-li učením vybraných jednotlivců, ale vytváří se jím společný zájem 74. Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most 74

75 Personální management – učící se organizace
5.systémové myšlení (systems thinking) je potom velkým integrátorem – „pátou disciplínou“, která vytváří potřebný synergický efekt. 75. Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most 75

76 Personální management
76. Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most 76

77 Personální management
77. Ing.Milan Burša, MBA, MSC – Most 77


Stáhnout ppt "Personální managament"

Podobné prezentace


Reklamy Google