Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 1/40 7. Procesně řízený podnik  Procesní řízení  Charakteristika procesně řízeného podniku.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 1/40 7. Procesně řízený podnik  Procesní řízení  Charakteristika procesně řízeného podniku."— Transkript prezentace:

1 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 1/40 7. Procesně řízený podnik  Procesní řízení  Charakteristika procesně řízeného podniku  Vrcholové procesy  Modely vrcholových procesů  Postup výběru procesů pro zlepšení  Tvorba modelů v procesně řízeném podniku  Trendy ve vývoji aplikací IT

2 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 2/40 Vedení OÚ 1Vedení OÚ 2 Vedení OÚ 3 Vrcholové vedení Vlastník procesu 1 Vlastník procesu 2 Vlastník procesu 3 Důraz na výstupy pro zákazníka Kritérium úkolů - splnit dobře Procesní řízení - 1 Cílově orientované řízení - řízení podle výsledků - založené na specifikaci procesu (činnosti, vstupy, výstupy, metrika, nástroje, role) - řízeno/monitorováno vlastníkem procesu Produkt, služba Řídící aktivity

3 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 3/40 Procesní řízení - 2  Přínosy procesního řízení pro podnik  Rozklíčování nákladů na produkty a služby a jejich transparentní řízení, možnost funkční i ekonomické optimalizace procesů  Jednoznačné přidělení zodpovědností za vstupy, provádění a výstupy procesů  Zvýšení motivace a spokojenosti zaměstnanců  Možnost soustředit se na faktory a oblasti, klíčové pro další rozvoj podniku  Efektivní provádění změn a koncepční řízení rozvoje podniku  Změny je možné hodnotit z hlediska funkčního, datového (informačního), organizačního, řídícího a ekonomického. Lze provádět vyhodnocování možných rizik, souvislostí a dopadů stávajících procesů i navrhovaných změn na klienty, kvalitu a dostupnost poskytovaných služeb a produktů, finanční zdroje, externí a interní zdroje aj.

4 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 4/40 Procesní řízení - 3  Přínosy procesního řízení pro zaměstnance  Vím co (a proč) mám dělat (na základě jasně zadaných specifikací, resp. požadavků)  Vím co dělat nemusím  Nesupluji činnost někoho jiného  Znám svou zodpovědnost a pravomoci + mám nástroje a postupy na jejich uplatnění  Mám vliv na vstupy pro mou práci  Jsem hodnocen podle výsledků mé činnosti, znám systém hodnocení  Znám své partnery - interního zadavatele, svého zákazníka a dodavatele  Je známa a respektována má volná kapacita k řešení operativních úkolů  Mám potřebnou IT podporu (aplikace, helpdesk) a přístup k relevantním informacím

5 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 5/40 Procesní řízení - 4 Vlastník procesu 1 Vlastník procesu 2 Vlastník procesu 3 Manažer 1 Manažer 2 Manažer 3  Procesní past

6 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 6/40 Procesní řízení - 5  Procesní pasti  ohrožení dalšího rozvoje  reálné okolí procesu je v rozporu s jeho definicí (nerespektování okolí)  řízení na základě množství vyjímek  Přeprocesorováno !!!!!  ztráta flexibility

7 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 7/40 Kultura společnosti Strategie společnosti Výkonné procesy Organizační struktura podporující procesy Měření výkonnosti procesu Motivační systém podporující efektivitu procesu Týmová spolupráce v rámci procesu Průběžné zlepšování procesů Charakteristika procesně řízeného podniku - 1  „Stavební kameny“ procesního řízení

8 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 8/40 Charakteristika procesně řízeného podniku - 2  Řízení podniku se opírá o procesní (business) model, který umožňuje řídit změny provázaně a proaktivně na základě předem připravených scénářů  Vrcholový management podniku  transformuje požadavky (očekávání) vlastníků a ostatních stakeholders do realizovatelné a řiditelné strategie  Jednoznačně definované cíle společnosti  jsou naplňovány trvale zlepšovanými procesy  změny jsou řízeny projektově

9 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 9/40 Charakteristika procesně řízeného podniku - 3  Zná své procesy, rozvíjí a aktualizuje jejich strukturovaný popis, provádí procesní modelování… má aktualizovaný procesní model podniku  Procesy jsou nástrojem implementace strategie podniku, zaměřené na klienty  Práce je organizována podle procesů (s vyjasněnými pracovními kompetencemi a sjednocenými pracovní postupy)  Řídí se podle linií, výkonnost je měřena podle procesů  procesy mají „přednost“ před operativní činností  výkonnostní a motivační ukazatelé vycházejí z příspěvků k (výstupům) procesů  Jsou definována a vyhodnocována měřítka výkonnosti procesů (včetně nákladů na činnosti, produkty a organizační entity) a provádí se aktivity na zvyšování výkonnosti, resp. reengineering  Využívá nástroje a technologie pro řízení procesů

10 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 10/40 Charakteristika procesně řízeného podniku - 4 Procesní modelování vytváří hierarchické procesní modely, propojených od vrcholové úrovně až po modely činností pro určitý produkt / službu

11 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 11/40 Vrcholové procesy - 1  Vrcholové procesy představují první (nejvyšší) úroveň přehledového procesního modelu  Vrcholové procesy mohou být rozděleny na  Řídicí  zajišťují strategické i operativní řízení jednotlivých procesů a vytvoření odpovídající organizace  Obchodní  realizují činnosti pro předmět podnikání (produkty / služby)  Podpůrné  realizují podporu všem procesům  Procesy mají za úkol realizovat strategické cíle pro jednotlivé zájmové skupiny (akcionáři, vlastníci, zaměstnanci aj.) a tržní cíle

12 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 12/40 Vrcholové procesy - 2 Řízení organizace Ekonomické řízení Řízení obchodní pozice, bilance a rizik Řízení portfolia poskytovaných produktů a služeb Prodej produktů a poskytování služeb Poskytování IT služeb Zabezpečení činností organizace Personální řízení a rozvoj Řídící procesy Obchodní procesy (procesy realizující předmět podnikání – core business) Podpůrné procesy Příklad finanční instituce

13 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 13/40 Vrcholové procesy - 3 Přínosy identifikovaných vrcholových procesů na dosahování jednotlivých strategických cílů Strategie Zájmové skupiny - akcionáři - vlastníci aj. Procesy a jejich metrika P1, m1 P2, m2 … Cíle a jejich hodnoty pro A Cíle a jejich hodnoty pro B Cíle a jejich hodnoty pro N

14 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 14/40 Vrcholové procesy - 4 Příklad

15 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 15/40 Modely vrcholových procesů - 1  Model vrcholových procesů  představuje nejvyšší úroveň procesního modelu, je to základní dekompozice procesů společnosti  slouží k základnímu provázání strategických cílů, výkonností procesů a probíhajících a plánovaných projektů  Pozn. Vrcholový proces nemusí mít všechny charakteristiky procesu (jediný vlastník, zahájení procesu aj.)  může být dekomponován do 2 modelů (podle konzultační firmy PA Consulting)  Strategická mapa procesů - pro účely řízení priorit procesního řízení a modelování  Mapa procesních oblastí - pro účely hierarchického vytváření procesního modelu v nástroji ARIS

16 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 16/40 Modely vrcholových procesů - 2  (Strategická) Mapa procesů  je z hlediska hierarchie úrovní procesního modelu samostatný, nezávislý model  je model zejména pro manažery, umožňující identifikaci priorit a příležitostí ke zlepšení (je označen minimální, střední a vysoký potenciál pro zlepšení)  obsahuje dekomposici vrcholových procesů do další úrovně (zhruba procesů pro jeden vrcholový proces).

17 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 17/40 Modely vrcholových procesů - 3 Proc esy Procesy Proc esy Strategické a plánovacíproc. Metodické proc. Monitorovací proc. Taktické a operativní procesy Vrcholové procesy Strategická mapa procesů

18 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 18/40 Modely vrcholových procesů - 4  (Strategická) Mapa procesů – pokrač.  Tyto procesy jsou rozděleny do kategorií  Strategické a plánovací - procesy –stanovení dlouhodobé strategie v daném vrcholovém procesu, plánování kroků k jejímu naplňování a vyhodnocování jejího plnění  Metodické –definování metodiky, procesů a pracovních postupů pro realizaci jednotlivých procesů daného vrcholového procesu  Monitorovací a zaměřené na zvyšování výkonnosti –průběžné monitorování operativních procesů, hodnocení jejich kvality a výkonnosti a přijímání opatření zaměřených na zvyšování kvality a výkonnosti  Taktické a operativní –vlastní výkonné procesy, zajišťující realizaci cílů vrcholového procesu. Patří sem i krátkodobé/operativní plánování

19 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 19/40 Modely vrcholových procesů - 5  Mapa procesních oblastí  představuje další úroveň dekompozice vrcholových procesů, kdy jednotlivé vrcholové procesy jsou dekomponovány podle logických souvislostí  je z hierarchického pohledu meziúroveň mezi vrcholovými procesy a procesy z jednotlivých procesních oblastí

20 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 20/40 Modely vrcholových procesů - 6 Mapa procesních oblastí zelená - spokojenost, minimální p. žlutá - dílčí nedostatky, střední p. červená - zásadní nedostatky, vysoký potenciál pro zlepšení Logické celky

21 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 21/40 Modely vrcholových procesů - 7  Přehledový procesní model  representuje strukturovaný pohled na řídící, obchodní a podpůrné procesy až do úrovně jednotlivých základních procesů  každý základní proces, identifikovaný v procesním modelu, musí mít svého konkrétního vlastníka  je základem pro vytváření detailních, dílčích produktově orientovaných procesních modelů  slouží k jejich jednotnému zastřešení, integraci a zajištění konzistence vazeb  je realizovaný např. v systému ARIS (model „Funkční strom“)

22 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 22/40 Modely vrcholových procesů - 8 Přehledový procesní model

23 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 23/40 Modely vrcholových procesů - 9 Běžné účtySporožirové účtyBěžné účty v KČ a SK Sporožirový účetBěžný účet v české měně Účet dotační Proces Sporožirový účet Proces Běžný účet v Kč Proces Dotační účet Přehledový strom výkonů (produktů)

24 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 24/40 Modely vrcholových procesů - 10 Strategické a plánovací č innosti Metodické č innosti a zaměřené na zvyšování výkonnosti Takticko opera tivní č innosti Globální ř ř ízení Správa a rozvoj produkt ů ů Ř Ř ízení financí aktiv a pasiv Zabezpe č č ování bankovních č č inností Poskytování slu ž ž eb klient ů ů m m Ř Ř ízení lidských zdroj ízení lidských zdroj ů ů Ř Ř ízení provozu ízení provozu Ř ídicí procesy Obchodní procesy Podp ů rné procesy Vrcholový proces Vrcholový proces Proc esy Monitorovací Strategické a plánovací č innosti Metodické č innosti a zaměřené na zvyšování výkonnosti Takticko operativní č innosti Globální ř ř ízení Správa a rozvoj produkt ů ů Ř Ř ízení financí aktiv a pasiv Zabezpe č č ování bankovních č č inností inností Poskytování slu ž ž eb klient ů ů m m Ř Ř ízení lidských zdroj ízení lidských zdroj ů ů Ř Ř ízení provozu ízení provozu Ř ídicí procesy Obchodní procesy Podp ů rné procesy Vrcholový proces Vrcholový proces Vrcholový proces Procesy Monitorovací Řízení ČS Řízení strategie banky Definování strategie banky Stanovení strategie vnější komunikace Definování koncepce vnitrobankovního řízenía komunikace Řízení vztahu s vlastníky Řízení dceřiných společností Analýza makroekonomických trendů Koordinace strategií v rámci finanční skupiny Plánování fúzí a akvizic Definování obchodně finančního plánu Sestavení plánu interního auditu Stanovení organizace, systému řízení a vnitřního komunikačního systému Stanovení metodiky strategického plánování Stanovení výkonnostního systému banky Zajištění metodického souladu s legislativou a požadavky regulačních orgánů Stanovení metodiky vnější komunikace banky Stanovení metodiky tvorby obchodně finančního plánu Stanovení metodiky provádění interního auditu Stanovení metodiky přípravy havarijních plánů Řízení majetkových účastí Zabezpečování součinnosti s vnějšími orgány, institucemi a legislativou Zabezpečování legislativních a smluvních podmínek třetích stran Vytváření a koordinace dodržování firemní identity Zajištění prezentace banky a PR Řízení organizace Vnější komunikace Monitorování a hodnocení naplňování strategie Monitoring médií Strategické a plánovací č innosti Metodické č innosti a zaměřené na zvyšování výkonnosti Takticko opera tivní č innosti Globální ř ř ízení Správa a rozvoj Správa a rozvoj produkt ů ů Ř Ř ízení financí aktiv a pasiv Zabezpe č č ování bankovních č č inností Poskytování slu ž ž eb klient ů ů m m Ř Ř ízení lidských zdroj ízení lidských zdroj ů ů Ř Ř ízení provozu ízení provozu Ř ídicí procesy Obchodní procesy Podp ů rné procesy Vrcholový proces Vrcholový proces Proc esy Monitorovací Strategické a plánovací č innosti Metodické č innosti a zaměřené na zvyšování výkonnosti Takticko operativní č innosti Globální ř ř ízení Správa a rozvoj produkt ů ů Ř Ř ízení financí aktiv a pasiv Zabezpe č č ování bankovních č č inností Poskytování slu ž ž eb klient ů ů m m Ř Ř ízení lidských zdroj ízení lidských zdroj ů ů Ř Ř ízení provozu ízení provozu Ř ídicí procesy Obchodní procesy Podp ů rné procesy Vrcholový proces Vrcholový proces Vrcholový proces Procesy Monitorovací Řízení Řízení strategie banky Definování strategie banky Stanovení strategie vnější komunikace Definování koncepce vnitrobankovního řízení a komunikace Řízení vztahu s vlastníky Řízení dceřiných společností Analýza makroekonomických trendů Koordinace strategií v rámci finanční skupiny Plánování fúzí a akvizic Definování obchodně finančního plánu Sestavení plánu interního auditu Stanovení organizace, systému řízení a vnitřního komunikačního systému Stanovení metodiky strategického plánování Stanovení výkonnostního systému banky Zajištění metodického souladu s legislativou a požadavky regulačních orgánů Stanovení metodiky vnější komunikace banky Stanovení metodiky tvorby obchodně finančního plánu Stanovení metodiky provádění interního auditu Stanovení metodiky přípravy havarijních plánů Řízení majetkových účastí Zabezpečování součinnosti s vnějšími orgány, institucemi a legislativou Zabezpečování legislativních a smluvních podmínek třetích stran Vytváření a koordinace dodržování firemní identity Zajištění prezentace banky a PR Řízení organizace Vnější komunikace Monitorování a hodnocení naplňování strategie Monitoring médií Přehledový procesní model Model vrcholových procesů Mapa procesních oblastí Strategická mapa procesů Vazby mezi modely Funkce 4 Funkce 3Role 1Cluster 1 Dokument 1 Cluster 2 Dokument 1 Událost 7 Role 1 Cluster 1 Událost 5 Událost 8

25 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 25/40 Procesní controlling Řízení portfolia produktů a služeb Řízení změn Marketingový výzkum Zadání projektu realizace změny - vytvořit - modifikovat - zrušit Postup výběru procesů pro zlepšení - 1 Podniková strategie IT Procesní přístup „Řízení změn“

26 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 26/40 Postup výběru procesů pro zlepšení - 2 Seznam kandidátů Procesní mapa Business units Marketing Procesní model Procesní controling Řízení portfolia produktů a služeb Change management Change management Business strategy Specifikace změny Procesně řízený podnik - vytvořit - modifikovat - zrušit

27 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 27/40 Tvorba modelů v procesně řízeném podniku  Způsoby modelování  Základní postupy a role  Organizační zajištění pro procesní modelování

28 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 28/40 Způsoby modelování - 1  Způsoby modelování podle  místa modelování  centrální modelování  decentrální  vytváření modelů  vyškolenými pracovníky (zaměstnanci podniku)  specialisty externí organizace (poradenské firmy, dodavatelé IT)

29 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 29/40 Způsoby modelování - 2 Centrální repository modelů Regionální repository modelů Individuální repository modelů Centrální modelování Lokální modelování Metodická a sémantická konzistence Náročná průřezová vyhodnocování Simulace Kalkulace procesních nákladů aj. Odborné obsahy Jednoduchá vyhodnocování.

30 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 30/40 PO Základní postupy a role - 1 LV Pracovní postup PD Vytváří Návrh Odsouhlasení / rozhodnutí Kontrola metodiky, konsistence Akceptovaný model + popisy Integrace modelu MST Pracovní postupy Další informační vstupy Akceptace Model procesu Metodická podpora Správa PPM Data, znalosti, informace VPM Procesní model Procesní model X PPM

31 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 31/40 Základní postupy a role - 2  Vlastník procesu – mimo jiné  model procesu  vytváří (v odůvodněných případech: klíčový proces, komplexní proces s četnými vazbami, proces s velkým potenciálem pro zlepšení apod.)  nebo si tento model nechá vytvořit rolí Návrhář procesu –Pozn. Tuto roli může zastávat i externí organizace (na základě smluvního vztahu) Nedílnou součástí modelu procesu je popis procesu včetně dokumentace pracovních postupů, které budou závazné pro pracovníky provádějící činnosti na procesu, jeho monitorování atd.

32 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 32/40 Základní postupy a role - 3  Manažer segmentu trhu  zodpovídá za procesní přístup v určitém segmentu trhu (řízení procesů je nástrojem plnění obchodních a kvalitativních ukazatelů)  Vlastník podnikového procesního modelu  provádí  kontrolu dodržení metodických postupů, konzistence modelu a vzájemných vazeb  certifikaci modelu  integraci modelu do „Přehledového procesního modelu“

33 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 33/40 Základní postupy a role - 4  Zkratky  LMliniový vedoucí  MSTmanažer segmentu trhu  PDnávrhář (modelu) procesu  POvlastník procesu  PPMpodnikový procesní model  PPM-Ovlastník procesního modelu

34 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 34/40 Organizační zajištění  Hlavní činnosti pracoviště  metodické činnosti  zavedení a rozvoj metodiky procesního modelování  Vzdělávací a metodická podpora vlastníkům procesů, tvůrcům modelů atd.  Kontrola dodržování standardů, konzistence modelů  správa modelů  správa podnikového procesního modelu  integrace jednotlivých odsouhlasených (finálních) modelů procesů do procesního modelu  spolupráce při využívání výstupů a výsledků procesního modelování v celém podniku  správa používaného SW nástroje  Nastavení konfigurace, filtrů, uživatelských oprávnění  Technická podpora uživatelům  Modelování určených procesů

35 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 35/40 Trendy ve vývoji aplikací, podporujících podnikové procesy  Klasický postup  Koncepce P2A (process to application)  Přínosy pro vývojáře i obchodní zadavatele požadavků  Postup a nástroje

36 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 36/40 Klasický postup - 1 Komunikace Obchodní požadavky Definice požadavků Specifikace řešení Implementace IT řešení

37 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 37/40 Klasický postup - 2  Charakteristika  není společná řeč (sjednocující)  obchod: IT nerozumí mým popisům  IT: obchodníci mi nebudou říkat, kde budou zákaznická data  organizační bariéry  množství manuálních úloh  není integrovaná repository ani sjednocující nástroj  dochází ke zkreslování a ztrátám informací

38 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 38/40 Modely procesů P2A (process to application) - 1 Obchodní požadavky Komunikace Specifikace řešení, implementace -obchodní a manažerský pohled - procesní pohled  modely procesů -technologický pohled - objektový přístup  integrované vývojové prostředí IT řešení

39 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 39/40 P2A - 2  Přínosy pro  obchodní analytiky  možnost využívat vytvořených modelů, obchodních a manažerským postupů (různé pohledy na problematiku)  oddělení od technologických problémů  průhlednost výstupů činností  vícenásobné využití výstupů (i dílčích)  implementátory  formalizované požadavky (prověřené)  upřesňování modelů namísto nových verzí požadavků  automatizované činnosti, vazba na generování kódu  nezávislá platforma  obě skupiny  jednotná komunikační platforma, efektivní komunikace  různé pohledy na data a informace (nekonfliktní obchodní a technologické pohledy)  sdílená jednotná databáze  průběžně vytvářená a konzistentní projektová dokumentace

40 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 40/40 P2A - 3 Přehledový procesní model Meta implementace Implementace, testy, podpora Modely obchodních procesů Návrh systému ARIS Toolset ARIS Web Designer ARIS UML Designer CASE Tools Interactive Objects IBM Rational  Postup a nástroje Příklady modelů - funkční strom - Strom výkonů - eEPC - organigram


Stáhnout ppt "© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 1/40 7. Procesně řízený podnik  Procesní řízení  Charakteristika procesně řízeného podniku."

Podobné prezentace


Reklamy Google