Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Řízení obchodu I. Patricia Jakešová Praha, 10.10.2014.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Řízení obchodu I. Patricia Jakešová Praha, 10.10.2014."— Transkript prezentace:

1 Řízení obchodu I. Patricia Jakešová Praha,

2 Obsah přednášek 1.Podnik  Struktura podniku, Činnosti v rámci obchodu, Řízení obchodu, Trh a konkurence, Změny a nové přístupy 2.Obchod  Sjednávání obchodu, Vyjednávání, Nefinanční zisky, Dokumentace obchodu, Obchodní dovednosti, Identifikace různých druhů obchodu 3.Obchodní a marketingový plán  Nástroje řízení obchodu, Forecasty, Obchodní pohledávky, Řízení pohledávek, Principy řízení obchodních operací, plánů a pohledávek 4.Zahraniční obchod 5.Kontrakt a vyjednávání 6.Nákup Page 2

3 Obsah přednášek 1.Podnik 2.Obchod 3.Obchodní a marketingový plán 4.Zahraniční obchod  Formy vstupu na zahraniční trhy, Kulturní odlišnosti, Specifika jednání, Řízení rizik na zahraničních trzích, Průzkum trhu, Expanze, Cla a kvóty 5.Kontrakt a vyjednávání  Obchodně smluvní dokumentace, Distribuce a distribuční struktura, Dodací podmínky 6.Nákup  Nákup strategický a operativní, Faktory úspěchu v nákupu, Kvalifikace dodavatelů, Obchodní riziko, Právní podnikání v obchodu v ČR Page 3

4 Studijní literatura Povinná literatura: HAVLÍČEK, Karel. Management a controlling malé a střední firmy. HAVLÍČEK, Karel a Milan KAŠÍK. Marketingové řízení zahraničního obchodu.. MACHKOVÁ, Hana a kol. Mezinárodní obchodní operace. Doporučená literatura: HOFSTEDE, Geert H. Culture's consequences: international differences in work- related values. KAŠÍK, Milan a Karel HAVLÍČEK. Marketing při utváření podnikové strategie. KLEIN, Hans-Michael a Albrecht KRESSE. Psychologie - základ úspěchu v práci. Page 4

5 1. Podnik Základní procesy Oblast managementu - řízení plánů, cílů, výzkumů, misí a vizí Oblast controllingu Trvalé monitorování a vyhodnocování cílů, identifikace odchylek, navrhování opatření v podobě řízení rizik Controlling není kontrola, jedná se o manažerský proces Page 5

6 1. Podnik Základní procesy Orientace na cíle Kvalitní oponentura, kontrola, hledání náhradních řešen Vysoká provázanost na tvorbu operativních a strategických plánů Vyvážený poměr soft skills a hard skills Inovace, řízení marketingu, řízení lidských zdrojů Podnikání je o ekonomice podniků, jejich výsledcích, konkrétních číslech a schopnosti včas zareagovat na změny, indikovat a řídit potenciální problémy. Page 6

7 1. Podnik Základní oblasti podnikových aktivit Page 7 Finance Kvalita Personál Inovace Marketing Obchod

8 1. Podnik Řízení firmy Projektově řízená organizace Proces zlepšování řízení projektů Hlavní a podpůrné firemní procesy Podnikatelská strategie, firemní kultura Systémy, produkty, technologie Personální management Zdraví, bezpečnost, ochrana života a životního prostředí Finance Právo Page 8

9 1. Podnik Struktura podniku Organizování je činnost vedoucí k vytvoření organizační struktury. Jde o základní podnikovou činnost vzhledem k nutnosti dělby práce a omezenosti rozpětí řízení (počtu podřízených, které je možné efektivně řídit). Smyslem organizování je vytvořit v podniku prostředí pro efektivní spolupráci všech zaměstnanců Organizační struktura představuje formu pro realizování obsahu (cíle podniku). Organizační struktura musí mít takovou podobu (formu), aby umožňovala dosažení cílů. Změní-li se podnikové cíle, obvykle se změní i organizační struktura. Jde o „účelovou formální strukturu organizačních jednotek ve formálně organizovaném podniku“ (oproti neformální organizační struktuře, jež často přirozeně vzniká vedle této formální struktury) Page 9

10 1. Podnik Struktura podniku Organizační struktura definuje funkční role (kdo bude co dělat) a vztahy v podnikových procesech (dělba pravomocí, kdo je komu nadřízen a podřízen) S ohledem na limitující tělesnou i duševní kapacitu vedoucího existuje maximální počet podřízených, které je vedoucí schopen ještě optimálně vést, nebo řídit. Tento počet se označuje jako optimální rozpětí vedení nebo řízení. Rozpětí řízení (počet osob, které je schopen vlastník nebo manažer řídit) je omezeno => vznik organizačních úrovní Při širokém rozpětí řízení vzniká plochá organizační struktura Při zužování rozpětí řízení se stává strmější Page 10

11 1. Podnik Malé a střední podniky (dále jen MSP) jsou významným sektorem tržní ekonomiky. Trvalá pozornost věnovaná tomuto sektoru má své racionální důvody. Ty spočívají ve specifických přednostech MSP, ale i v jejich nevýhodách resp. zranitelnosti. Předností je relativní pružnost, rychlost odezvy (vč. vzniku a zániku firmy) na změny podmínek relativně vysoká schopnost absorpce pracovní síly díky pružnosti schopnost vyplnit mezeru ve struktuře obchodních vztahů mezi velkými podniky (role subdodavatele). Nevýhody jsou naopak dány obtížnějším resp. nákladnějším přístupem ke kapitálu, informacím a znalostem menší schopností eliminovat důsledky výkyvů vnějších vlivů v počátečním stadiu svého vývoje (startu) menšími zábranami při uvolňování nadbytečné pracovní síly. Page 11

12 1. Podnik Strategie Strategické řízení klíčový manažerský úkon Strategické cíle Rozdíl vize x poslání x strategie Vize – čím chce podnik být (vyjasnění obecného směru, motivace lidí, rychle a účinně koordinuje úsilí velkého množství lidí ) Poslání – proč firma existuje (podnikové hodnoty) Strategie – jak bude společnost usilovat o dosažení stanovených cílů Stakeholders Vlastníci, Potenciální investoři, Banky, Stávající zaměstnanci, Noví zaměstnanci Shareholders akcionář Page 12

13 1. Podnik Page 13

14 1. Podnik Model strategického řízení podniku Page 14 Vlastnická strategie Strategický plán Manažerská strategie Obsahuje: Vlastnické cíle Misi (není pravidlem) Obsahuje: Strategickou situační analýzu, Vizi Misi (není-li určena vlastníkem) Strategické cíle Strategické scénáře Kontrolu realizace plánu Strategické Zahrnuje: Marketingové strategie Obchodní strategie Finanční strategie Výrobní strategie Personální strategie, další strat. Útvarů firmy

15 1. Podnik Operativní plánování Celkový směr podniku Forma plánu – marketingový, obchodní, finanční, inovační, personální Plánování, Analyzování Základ pro tvorbu finančních rozpočtů Základ pro nákupy, plánování výroby a ostatní operativní aktivity Banky a ostatní poskytované financování Širší okolí firmy Page 15

16 1. Podnik Controlling Kontrola budoucích odchylek od stanovených cílů V malých firmách řídí rizika a zjišťují odchylky Systém řízení Porovnání skutečně dosažených výsledků s plánem Operativní controlling Realizace krátkodobých cílů s přímým dopadem na finanční ukazatele Strategický controlling Základem je strategický plán a strategické cíle Vyhodnocování na základě kvalitativních parametrů, částečně prostřednictvím kvantitativních parametrů Page 16

17 1. Podnik Řízení rizik Riziko – nebezpečí, že skutečně dosažené hospodářské výsledky podnikatelské činnosti se budou odchylovat od výsledků předpokládaných Odchylky žádoucí – směrem k vyššímu zisku Odchylky nežádoucí – směrem ke ztrátě Řízení rizik chápeme jako důsledek controllingových aktivit, v konečné fázi mají navrhnout řešení Zásadní aktivita je identifikace a zabezpečení podnikových pozic Page 17

18 1. Podnik Řízení rizik Page 18 Stanovení rizika podnikových aktivita Hodnocení rizika a přijetí opatření Plán korekčních opatření Určení faktorů rizika 1. Určení veličin faktorů rizika 2. Určení významnosti faktorů – expertní hodnocení, analýza citlivosti, bilanční analýza 1. Číselné stanovení rizika (rentabilita, zadluženost…) 2. Nepřímé stanovení rizika (stanovení operačního prostoru, bod zvratu, zpracování varovného scénáře…) 1.Vyhodnocení rizika 2. Postupy snižování rizika 3. Opatření – negativní vlivy 1.Stanoveních kritických situací 2.Stanovení budoucích příležitostí

19 1. Podnik Procesní model řízení podniků Manažerský řídící systém, který zahrnuje komplexní pohled na řízení podniku (manažerské účetnictví, teorie managementu, personální řízení). Page 19

20 1. Podnik Strategické řízení Page 20 Hlavní myšlenkaCílMetody 60.Léta Klasická škola V čele je manažer, který rozhoduje Vytvoření SWOT analýzy Vytvoření Ansoffovy matice 70.Léta Procesní přístup Propojenost jednotlivých oddělení a vzájemná kooperace Výrobková a geografická diverzifikace BCG matice 80.Léta Evoluční přístup Evoluční (Smithův) pohled na konkurencí Přiblížení se zákazníkovy, zvýšení kvality produkce Modely řízení kvality, Porterův pětifaktorový model 90.Léta Systémový přístu Rozšíření strategického managementu a osobní přístup Zvýšení efektivity produkce Tvorba vnitropodnikových kultur Současnost Novodobý přístu Sjednocení pojmů strategického řízení a strategie Zvýšení praktické aplikace teoretického konceptu Strategický výzkum

21 1. Podnik Fáze strategického řízení Page 21 Fáze 1 Strategická analýza Analýza vnějšího prostředí Analýza odvětvového prostředí Analýza vnitřího prostředí Fáze 2 Formulace mise Formulace vize Formulace strategických cílů Fáze 3 Implementace strategie Provázání strategických cílů s jednotlivými podnikovými útvary a jejich operativními plány Fáze 4 Strategický controlling Vyhodnocení strategických cílů a návrh nápravních opatření

22 1. Podnik Formulování mise a vize Na základě strategické analýzy definujeme misi a vizi Mise – určité poslání podniku, obsahem mohou být etické nebo společenské hodnoty, někdy i filozofický charakter. Deklarace vůči okolí hlavní zájem není pouze generovat zisk, ale mít společenský, regionální i duchovní přínos Vize – udání dlouhodobého směru podniku „kam firma kráčí“ Každá firmy by měla z dlouhodobého pohledu vyjádřit, kterým směrem jde formou definování dlouhodobých zásadních cílů. Page 22

23 1. Podnik Strategické cíle Získat významné zákaznické segementy Otevřít rozhodující teritoria Získat podíl na světových nebo lokálních trzích Dosáhnout cílové hodnoty podniku Realizovat meziroční růst ziskovosti Docílit definovaného růstu tvorby hotovosti Docílit optimální míry zadluženosti Posílit výrobní kapacity Dosáhnout definovanou míru produktivity zaměstnanců Zrealizovat strategické investice/divestice Změnit strukturu finančních investic Page 23

24 1. Podnik Marketingová strategie Strategický plán je nutné promítnout do jednotlivých útvarů společnosti Manažerská strategie se stanovuje n úrovni jednotlivých podnikových útvarů Výsledkem jsou operativní (krátkodobé) plány útvarů Problém – neztotožnění se s vizí a posláním podniku (skrytý bojkot, alibismus, nezdravá agresivita, snaha o oslabení ostatních útvarů…) Marketingová strategie je základem pro tvorbu všech podnikových cílů V hyper-konkurenčním prostředí rozhoduje trh a jeho požadavky ne potřeby podniku Využíváme různé marketingové analýzy – SWOT, TOWS, STEEP, Porter aj.) Page 24

25 1. Podnik Marketingová strategie Produktová strategie (produktový mix, životní cykly, strategie značek, strategické řízení image) Cenová strategie (cenová strategie, strategické řízení kalkulací) Distribuční strategie (způsob obsluhy trhů, přístup k řízení distribučních kanálů) Komunikační strategie (strategie nastavení interních a externích komunikačních mixů) Příklady (získání tržního podílu, zavedení nových produktů na rozhodující trhy, otevření nových klíčových trhů, vylepšení image podniku, zavedení nových značek na trh, získání definované skupiny zákazníků, implementování cenových strategií) Page 25

26 1. Podnik Další strategie Finanční strategie Výrobně-technická strategie Personální strategie Strategie v oblasti kvality a inovací Page 26

27 2. Obchod Obchodní řízení Proces zahrnující obchodní management i obchodní controlling Obchodní aktivity nejsou pouze nákup-prodej Obchodní plán = Plán tržeb Obvykle na jeden rok dopředu Rozdělen na měsíce, čtvrtletí (dekády, periody…) Menší společnosti obvykle podceňují přípravu marketingového plánu Dlouhodobě nepřináší efekt – ztráta kontaktu s realitou, rutinní opis každoročních plánů, intuice bez relevantních podkladů Schází inovační impulzy Ztráta kontroly nad konkurencí Page 27

28 2. Obchod Obchodní plán = Plán tržeb Chaotická komunikace se zákazníky (zahlcení, nedostatek, nevyváženost) Bezkoncepční distribuce Nekoncepční/Náhodné stanovení cen Neznalost trhu Složitá motivace lidí, nemožnost kariérního růstu Neorganizované zahlcení se marketingovými informace na straně obchodníků Bez argumentů při obchodních jednáních Neschopnost popsat konkurenční výhodu Page 28

29 2. Obchod Obchodní plán Člení obchodního plánu (obvyklé) Plán dle produktových skupin/řad Plán dle zákaznických segmentů nebo konkrétních významných zákazníků Teritorií (zahraničí dle zemí, kontinentů, geografických regionů) Další možné členění Dle jednotlivých obchodníků Dle distribučních cest Dle maloobchodních jednotek Page 29

30 2. Obchod Page 30 Produktové řady Plán tržeb dle produktových řad nebo jednotlivých výrobků Východiskem je trend v odvětví, kvalita, cena a celková konkurenceschopnost produktů Zákaznické segmenty Plán tržeb dle segmentů nebo konkrétních zákazníků Východiskem je podnikatelská kondice odběratelů, jejich očekávání a kvalita distribuční sítě Teritoria Plán tržeb dle kontinentů, zemí, krajů či jiných geografických uskupení Východiskem je vyspělost regionu s ohledem na sociologické, technologické, ekonomické a politické faktory Členění obchodního plánu

31 2. Obchod Model obchodního řízení podniku Page 31 Obchodní plánování podle Produktových skupin Zákaznických segmentů Teritorií Řízení a tvorba obchodních plánů Sledujeme Očekávané prodeje v horizontu 3 měsíců – 1 rok Vyhodnocujeme Kladnou budoucí odchylku/Zápornou budoucí odchylku Řízení forecastů Řízení pohledávek před zahájením obchodních aktivit Řízení pohledávek v průběhu obchodování Řízení pohledávek v době platebních problémů klienta Řízení obchodních pohledávek Obsahuje Sestavování přehledu klientů podle kategorií Záznamy z návštěv zákazníků a jejich vyhodnocování Řízení komunikace se zákazníky

32 2. Obchod Obchodní plán Vyjádření obchodního plánu Konkrétní čísla ve světových měnách/lokálních měnách Forma tržeb Forma marže (obchodního rozpětí, přidané hodnoty…) Forma měrných jednotek Page 32

33 2. Obchod Sestavování obchodního plánu Nejčastěji se využívá mix primárních a sekundárních metod výzkumu Primární metody výzkumu uskutečněný poprvé s cílem získání informací a dat Sekundární metody výzkumu vychází z již publikovaných údajů, zpracování volně dostupných dat Page 33

34 2. Obchod Sestavování obchodního plánu Údaje čerpané z minulých let Sledujeme naši výkonnost v minulých obdobích v oblastech – výrobkové skupiny, teritoria, segmentech zákazník Sledujeme trend v jednotlivých kategoriích Sledujeme trend v obratech Sledujeme trend dosahovaného obchodního rozpětí Sledujeme sezonní vlivy Sledujeme vlivy důležité pro dané odvětví Lze využít v případě, že jsme již v daném teritoriu obchodovali Page 34

35 2. Obchod Sestavování obchodního plánu Výzkum trhu z hlediska konkurenčního a vzdáleného prostředí Vychází z předběžného nebo konkrétního výzkumu trhu Sledujeme prodej konkurence a trendy Sledujeme nákupní chování našich odběratelů a cenovou politiku Sledujeme hrozbu substitučních výrobků a kapacitu cizích trhů Sledujeme u vzdálených teritorií – sociologické, technologické, ekonomické, ekologické, příp. politické faktory Informace o vzdálených i konkurenčních trzích Page 35

36 2. Obchod Sestavování obchodního plánu Profesní intuice, zkušenosti a odhady trhu Doplňkový způsob odhadu obchodních výkonů Je nezbytná zkušenost z obchodu např. na zahraničních trzích, např. obchodníci na zahraničním trhu Nelze brát dogmaticky Na obchodní / marketingově-obchodní plán navazuje plán finanční Page 36

37 2. Obchod Obchodní controlling Podmínkou fungování je řádný výzkum okolí podniku Nenaplňování obchodních cílů vede bezprostředně k poruše finančních rozpočtů Projevem je výpadek příjmů Problém s likviditou firmy Controlling musí popsat dopad do finančních výsledků Krátkodobě – operativní controlling Dlouhodobě – strategický controlling Přelom mezi krátkým a dlouhým obdobím = rozpočet Page 37

38 2. Obchod Obchodní controlling - strategický Více souvisí s fungováním na rozhodujících trzích u exportních podniků Průběžné vyhodnocování stěžejních odběratelů Obchodní controlling – operativní Controlling v obchodních útvarech Řeší operativní aktivity Bezprostřední vliv na okamžitou výkonnost celého podniku Někdy se prolíná s finančním controllingem Page 38

39 2. Obchod Obchodní controlling – strategický 1.Vyhodnocování cílů na rozhodujících trzích Spojen s marketingovými aktivitami Řízení každého trhu musí být vyjádřeno obchodním obratem Nutná rozpoznatelnost ve strategii každé firmy, které trhy jsou rozhodující Důležité pro obchodní manažery Strategický trh = 80% rozhodujícího obratu Strategický trh – Střední Evropa, Východní Evropa, Blízký východ …. Controlling průběžně monitoruje Včasná identifikace makro a mikro problémů Návrh aktivit na náhradních trzích Návrh snižování nákladovosti podniku Page 39

40 2. Obchod Obchodní controlling – strategický 2. Monitorig klíčových odběratelů Nutno identifikovat klíčové zákazníky, kteří budou odebírat nadpoloviční produkci naší firmy Vytváří trvalý tlak na obchodní útvar k intenzivní komunikaci se stávajícími zákazníky a vyhledávání nových potenciálních zákazníků Menší a střední firmy pracují v krátkodobějším horizontu a definují si krátkodobější cíle = obchodní oddělení musí umět se zákazníky prognózovat budoucí prodej Při žádosti o investiční úvěr je dlouhodobý plán podmínkou Nutno mít platné kontrakty Realizovaný průzkum trhu Controlling trvale zákazníky monitoruje, indikuje problémy a hledá alternativy Page 40

41 2. Obchod Obchodní controlling – operativní A. Controlling operativních obchodních plánů Plán tržeb je základní součástí finančních plánů Je základem pro další především nákladové položky Nutno identifikovat klíčové zákazníky, kteří budou odebírat nadpoloviční produkci naší firmy Nenaplnění plánů obchodních (tržby a obchodní rozpětí) vytváří poruchu celé ekonomiky firmy  nenaplnění hospodářských výsledků  Nenaplnění plánů cash flow Důsledný controlling obchodních aktivit Selhání obchodu je viditelné okamžitě Page 41

42 2. Obchod Obchodní controlling – operativní A. Controlling operativních obchodních plánů Controlling je oponentem obchodních cílů Monitoruje průběžné naplňování Vyhodnocuje dopady do financí podniku a navrhuje opatření Logika plánů produktů, zákazníků a teritorií Plán je obvykle rozdělen do dvou pohledů/kategorií a dochází k jeho porovnávání křížem Controlling nutí obchodníky přemýšlet o plánu Zaměřeném produktově (výzkum trendů jednotlivých výrobků) Zaměřeném zákaznicky (komunikace s rozhodujícím odběrateli) Součet podle kategorií měsíčně musí být shodné Page 42

43 2. Obchod Obchodní controlling – operativní A. Controlling operativních obchodních plánů Získáváme okamžitý přehled Jednotlivých tržních segmentech Můžeme měřit jejich trendy Můžeme měřit jejich výkonnost Využíváme k přípravě dalších marketingových aktivit Využíváme v marketingovém mixu Page 43

44 2. Obchod Obchodní controlling – operativní A. Controlling operativních obchodních plánů Ukazatele obchodního plánu Hlavní ukazatele obrat, tržby, případně vlastní výkony Jedna měřitelná měna – Kč, euro, … Měrné jednotky (kusy, metry čtvereční, tuny) by měly být pouze vedlejšími hodnotami Změna měrných jednotek k krátkém čase může změnit výrazně hodnotu Nelze měřit okamžitou efektivitu Více tun = růst obratu nebo výkonnosti Další ukazatele Page 44

45 2. Obchod Obchodní controlling – operativní A. Controlling operativních obchodních plánů Další ukazatele Obchodní rozpětí (rozdíl mezi prodejní a nákupní cenou) – obchodní podniky Přidaná hodnota – výrobní firmy Mohou růst na úkor svůj úkor navzájem Růst obratu na úkor nízkého obchodního rozpětí Růst obratu na úkor nízké přidané hodnoty Negativní vliv na hospodaření celé firmy Page 45

46 2. Obchod Obchodní controlling – operativní A. Controlling operativních obchodních plánů Forma, výkazy (reporting), schvalování obchodního plánu Zpracován obvykle na jednotlivé měsíce Lze i klouzavý charakter Obvyklý obsah - rozpočet – očekávané prodeje – realita Neustálý monitoring rozdílů Pravidelný reporting – nejlépe týdenní Roční obchodní plán je zpracován celým obchodním týmem Manažer controllingu objektivně plán posuzuje, vytváří zdravou oponenturu, odsouhlasuje s obchodním útvarem konečné číslo Za plán odpovídá obchodní oddělení Page 46

47 2. Obchod Obchodní controlling – operativní A. Controlling operativních obchodních plánů Je součástí motivační složky Překročení plánu má mít motivační charakter Page 47

48 2. Obchod Obchodní controlling – operativní B. Řízení forecastů Řízení očekávaného prodeje má důležitý význam Má okamžitý dopad do hospodářského výsledku na pracovní kapitál na počet zaměstnanců Forecast = očekávaný prodej = prognóza prodeje = očekávka V zahraničí základní manažerský úkon Průběžné zpřesňování forecast (skutečnost a plán) Strategicky klíčová aktivita Page 48

49 2. Obchod Obchodní controlling – operativní B. Řízení forecastů Posloupnost a význam řízení očekávaných prodejů Pro přípravu obchodního plán nezbytné zpracovat Obchodní plán - Obvykle na jeden rok dopředu - Po měsících - Podle teritorií, segmentů, produktových skupin Průběžné forecast - Vždy na několik měsíců dopředu - Časové sledování obvykle měsíčně (lze 4 týdenně, dle stanovených period..) Page 49

50 2. Obchod Obchodní controlling – operativní B. Řízení forecastů Realita - Skutečně dosažený výsledek - Podle měsíců - Tvar např. FCI = 3 ACT + 9 Forecast FCII = 6 ACT + 6 Forecast FCIII = 9 ACT + 3 Forecast Page 50

51 2. Obchod Obchodní controlling – operativní B. Řízení forecastů Význam řízení očekávaných prodejů - Zpracování prognózy 3-6 měsíců dopředu 1. Sledujeme odchylky od rozpočtového obchodního plánu 2. Nutíme obchodníky získávat informace z trhu a komunikovat se zákazníky 3. Získáváme si respekt u investorů, věřitelů a dodavatelů Page 51

52 2. Obchod Obchodní controlling – operativní 1.Sledujeme odchylky od rozpočtového obchodního plánu – 3 varianty Průběžné forecasty se neliší od rozpočtu Naplánovali jsme velmi přesně Stále je nutné porovnávat Při dodržení rozpočtové kázně = řízení nákladů => naplnění hospodářského výsledku Výsledek v korelaci s finančním výsledkem Při obchodování v cizích měnách Vysoké variabilní náklady Page 52

53 2. Obchod Obchodní controlling – operativní 1.Sledujeme odchylky od rozpočtového obchodního plánu – 3 varianty Forecasty jsou vyšší než rozpočet Naše výkony jsou vyšší Přináší pozitiva i negativa Negativní Chybí zdroje např. personální, výrobní, technologické, materiálové, kapacitní Zvyšování pohledávek vzniklé větším objemem obchodů => vznik požadavku na doplnění cizích zdrojů k pokrytí provozního kapitálů Mohou narůstat pohledávky po splatnosti – problém s doplňování cizích zdrojů od bank Page 53

54 2. Obchod Obchodní controlling – operativní 1.Sledujeme odchylky od rozpočtového obchodního plánu – 3 varianty Pozitivní Přebytek hotovosti lze vypovědět některé úvěry Změnit způsob financování Připravit další podnikatelský záměr Informace vyšších očekávaných prodejů v horizontu více měsíců důležitá Page 54

55 2. Obchod Obchodní controlling – operativní 1.Sledujeme odchylky od rozpočtového obchodního plánu – 3 varianty Průběžné forecasty jsou nižší než rozpočet Negativní informace Ohrožení rozpočtovaného výsledku hospodaření nebo existenci podniku Důležitá včasná indikace i několik měsíců dopředu Nutno přijímat okamžitá opatření Doplnění cizích zdrojů (trvá i v řádech měsíců) Razantní nákladové úspory – propouštění zaměstnanců (i několik měsíců) Výprodej zbytného investičního majetku Restrukturalizační kroky Page 55

56 2. Obchod Obchodní controlling – operativní 2. Nutíme obchodníky získávat informace z trhu a komunikovat se zákazníky Důležitý aspekt s marketingovým a psychologickým významem Forecastování vyžaduje neustálé získávání nových a aktuálních informací Nutná práce s trhem – marketingový výzkum Stálá komunikace s obchodními partnery Spolupráce s obchodními partnery na principu plánování Trvalé mapování trhu, trendů, konkurence, chování zákazníků Důležité je zainteresovat všechny zúčastněné Na dodržení plánu Na správném odhadů forecastů Page 56

57 2. Obchod Obchodní controlling – operativní 2. Nutíme obchodníky získávat informace z trhu a komunikovat se zákazníky Důležité pravidelně detailně vyhodnocovat dosažené výsledky Využití pro hodnocení obchodníků a mezi obchodníky dle obchodního plánu, průměrný forecast a realita Rozdíl mezi rozpočtem a realitou může nastat – i velký rozdíl Rozdíl mezi forecastem a realitou může nastat – rozdíl minimální Page 57

58 2. Obchod Obchodní controlling – operativní 3. Získáváme si respekt u investorů, věřitelů a dodavatelů Dobré prognózování umožňuje být důvěryhodným partnerem Lze být i konkurenční výhodou Lze vyjednávat zpětné bonusy, alokace zboží ve skladech, splatnost … Větší důvěryhodnost u bank – banky si pečlivě klienty ověřují Větší důvěra akcionářů V době krize a při restrukturalizace význam obchodních forecastů narůstá Podmínka správné realizace restrukturalizace Page 58

59 2. Obchod Obchodní controlling – operativní Nezbytné je dodržovat jednotnost ve výkaznictví Odpovědnost jednotlivých obchodníků za dílčí / své plány na daném segmentu trhu, komoditě, teritoriu Obchodní manažer odpovídá za celkový forecast i sběr dílčích forecastů Vypracování souhrnné prognózy celého oddělení Controllingový manažer odpovídá za Vyhodnocování dopadů do – výsledků hospodaření, cash flow, bilance (rozvahy) podniku Navrhuje a rediguje opatření Page 59

60 2. Obchod Obchodní controlling – operativní C. Řízení obchodních pohledávek Pohledávka můžeme definovat jako právo podniku na zaplacení určité peněžní částky. Pohledávky patří jednoznačně mezi aktiva, přičemž pohledávky lze členit naaktiva dlouhodobé a krátkodobé podle předpokládané doby splatnosti v době jejich vzniku. Pohledávky nejčastěji vznikají z obchodního styku, tj. vůči odběratelům – za dodávky našich výrobků, zboží či služeb. Mělo by být v odpovědnosti obchodních útvarů Page 60

61 2. Obchod Obchodní controlling – operativní C. Řízení obchodních pohledávek Řízení pohledávek do určitého časového stadia Následně přechází do kompetence finančního oddělení nebo řešení právní cestou Probíhá ve 3 etapách 1. Etapa – výběr odběratele 2. Etapa – aktivní obchody s klientem 3. Etapa – platební problémy klientů Page 61

62 2. Obchod Obchodní controlling – operativní C. Řízení obchodních pohledávek – 1.Etapa Výběr dodavatele Začíná v momentě prvního kontaktu se zákazníkem Sledujeme prostředí zákazníka, kulturu jeho podniku, pověst v jeho okolí a u jeho partnerů a zainteresovaných osob. Snažíme se poznat klíčový personál zákazníka, kvalifikaci, schopnosti Musí provádět obchodním – bývá často jediným prvotním kontaktem pro zákazníka Necháme si zpracovat obchodní rating U zahraničních partnerů komplikované – ne vždy je možné a ne vždy máme ihned přímý kontakt Page 62

63 2. Obchod Obchodní controlling – operativní C. Řízení obchodních pohledávek – 1.Etapa Zkušený obchodník je schopen rozpoznat již v prvotní části v jaké kondici zákazník je Jak je strategicky možné mu poskytnou obchodní úvěr = odložená splatnost faktur Obchodník doporučuje úvěrový kredit (max. množství peněz alokovaných u zákazníka – úvěrový limit) Splatnost – doba, za kterou bude zákazník hradit faktury Spolupracuje při návrhu zajištění poskytnutých kreditů – pojištění pohledávek, zajištění pohledávky bankou zákazníka, směnky, akreditivy, případné jiné záruky Page 63

64 2. Obchod Obchodní controlling – operativní C. Řízení obchodních pohledávek – 2.Etapa Aktivní obchody s klientem Již probíhá aktivní obchodování – trvá nejdéle Trvale partnera úvěrujeme – poskytujeme dohodnuté lhůty splatnosti faktur až do výše schválených kreditů Neustále pozorujeme a vyhodnocujeme změny chování partnera Vyhodnocujeme jeho rozvoj – zbrklý rizikové pro malé podniky Sledujeme chování zaměstnanců, fluktuaci Platební morálku Chování majitelů podniku …. Důležité je správně odhadnout kdy začít se snižováním kreditů, případně zahájit inkaso na bázi předplateb Page 64

65 2. Obchod Obchodní controlling – operativní C. Řízení obchodních pohledávek – 2.Etapa Aktivní obchody s klientem Je nutné přizpůsobit i naše dodavatelské chování Page 65

66 Děkuji za pozornost Ing. Patricia Jakešová Page 66


Stáhnout ppt "Řízení obchodu I. Patricia Jakešová Praha, 10.10.2014."

Podobné prezentace


Reklamy Google