Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Psychologie II Komunikace v organizaci Přednáška 13.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Psychologie II Komunikace v organizaci Přednáška 13."— Transkript prezentace:

1 Psychologie II Komunikace v organizaci Přednáška 13

2 Obsah 1. Charakteristika organizace 2. Změny, které přinesla post-industriální společnost. 3. Organizační kultura 4. Tři funkce komunikace v organizaci. 5. Komunikace nadřízeného s podřízeným. 6. Komunikace ze shora dolů. 7. Komunikace ze zdola nahoru. 8. Horizontální komunikace. 9. Hodnocení úrovně komunikace v organizaci

3 1. Organizace Definice organizace: Soubor nebo systém složený z jednotlivců, kteří se společně se snaží dosáhnout předem určeného cíle. Organizace je charakterizována –hierarchickou strukturou –dělbou práce.

4 1.1 Dělba práce Řemeslník vytváří celkový produkt sám. –Na počátku průmyslové revoluce se zjistilo, že organizace bude produktivnější, když umožní jednotlivcům specializovat se na určitou oblast úkonů.

5 1.2 Rozsah kontroly Specializace funkcí vyžaduje individuální dohled. Rozsah kontroly v organizaci - rozsah pravomoci jednotlivého dohlížejícího. –Rozsah kontroly je většinou určen počtem lidí, kteří mohou být účinně řízeni jedním dohlížejícím. –Čím více pracovníků organizace má, tím více musí být osob, které budou dohlížet. –Zároveň je potřeba více vyšších stupňů řízení, které budou dohlížet na dohlížející na nižším stupni. Pyramida kontroly – hierarchie.

6 1.3 Řetězec příkazů Řetězec příkazů – oficiální komunikační systém v organizaci. –Příkazy jsou zasílány na nižší stupně pomocí oficiálního systému. –Lidé v organizaci rovněž mohou komunikovat neformálně – mimo oficiální informační kanály organizace. Oba typy komunikace – oficiální i neformální – pomáhají organizaci v dosažení svých cílů. Systém oficiální komunikace v organizaci rovněž vyžaduje, aby její jednotliví členové vystupovali v očekávaných rolích.

7 2. Rozdíl mezi industriální a postindustriální společností Dvě nejdůležitější změny : (1) Charakter práce se změnil. (2) Zaměstnanci se změnili.

8 2.1 Postindustriální společnost- charakter práce se změnil Bell (1976) “ V industriální společnosti je hra proti vytvořené přírodě, kde Člověk používá energii, pomocí níž vytváří velké stroje, které mu dodávají síly, aby mohl měnit svůj svět. Ale post-industriální společnost je hra mezi osobami, mezi učitelem a studentem, lékařem a pacientem, mezi členy výzkumného týmu atd.”

9 Změna charakteru práce: Primárním cílem industriální společnosti je vytvářet zboží. Postindustriální společnost nabízí služby. Více lidí pracuje na pozicích bílých límečků než modrých límečků. Zaměstnání bílých límečků zahrnuje nabízení služeb, jako je např. obchod, finance, reality, doprava, vzdělávání, zdraví, výzkum, státní správa. Průmysl nabízení služeb je z větší míry založen na vztazích osob než na vztahu člověk – stroj. Informační společnost.

10 2.2 Postindustriální společnost- Zaměstnanci se změnili Původně v organizacích pracovali většinou muži. Ti byli „domorodci“. V současných organizacích nejenom pracuje velké množství žen, ale navíc i přistěhovalci, lidé z jiných kultur. –Vzniká potřeba učit se komunikaci v kontextu kulturní rozdílnosti. I proto je otázka komunikace v organizaci důležitější než dříve.

11 2.3 Důležitost komunikace Když manažeři v obchodních organizacích byli dotazováni, kolik času denně stráví komunikací, uváděli, že okolo 85 až 99 procent (Zelko a Dance,1965). Vztah mezi komunikací a produktivitou práce: –Městská nemocnice (Jain,1973) – kvalita komunikace nadřízených vysoce koreluje s výkonem podřízených (tak to vidí podřízení). –Výrobní podniky (Hain a Widgerz,1973, Hain a Tubbs,1975) Kvalita komunikace nadřízených vysoce koreluje s výkonem podřízených, kvalitou práce, malým počtem absencí a pracovní fluktuací.

12 Bylo zjištěno, že v určitých oblastech jsou komunikační dovednosti hodnoceny výše než technické. Důležitost komunikačních schopností v osobní kariérách : –Schein (1978) zkoumal vývoj kariéry v organizacích a zdůraznil důležitost komunikačních schopností v každém stádiu profesionální kariéry.

13 3. Organizační (firemní) kultura Organizační kultura –Kolektivní povědomí o tom, jak věci fungují, jak by se měli členové organizace chovat, jak je důležitá hierarchie a autorita, různé představy o pracovním nasazení, co znamená být členem organizace atd. Systém sdílených významů a představ vyjadřovaných většinou symbolickou formou jako jsou rituály, historky a mýty. Funkce organizační kultury - posilovat soudržnost lidí tvořící organizaci.

14 3.1 Prvky organizační kultury Slovník a metafory –Každá organizace má svůj slovník (netýká se jen popisu specifických předmětů nebo úkonů), jedná se o různé způsoby, jakými mluvíme a interpretujeme zprávy nebo metafory. Odráží hodnoty, které organizace uznává. –Některá organizace popisuje sama sebe pomocí metafor (Modrá fakulta, modrá krev) Historky, příběhy.

15 Mýty –Mýty o organizační identitě, nemusí se vztahovat k realitě, pomohou být vytvořené vedením. Symboly –Loga, barvy společnosti, uniformy Rituály –Ritualizované společenské praktiky –Některé rituály patří mezi standardní procedury fungování –Rituály mohou být třeba praxe firemních oslav. Pro zaměstnance je klíčově důležité pochopit organizační kulturu.

16 3.2 Formální a neformální zachycení organizační kultury Organizační kultura je do jisté míry zachycena formálně (písemně, příkazy, doporučení, „firemní filozofie“…) Do jisté míry nemusí být v organizaci pevně zachycena (písemně). Na druhé straně se rovněž vytváří a mění na základě stovek rozhovorů a neverbálních projevů, ke kterým každodenně dochází. Metafora pavoučí sítě.

17 3.3 Jak se noví členové seznamují s kulturou organizace Formálně – úvodní školení Neformálně Tlak na identifikaci s organizační kulturou – různé předměty (např. trička) –Příklad: americké univerzity –důležitost identifikace s univerzitou – získání dotací od absolventů

18 3.4 Pocit odcizení v organizacích Organizace přetváří jedince na svého člověka, mění jeho individualitu směrem k požadavkům organizace. Pocit odcizení ve velkých organizacích. –Zaměstnání dnes není trvalé. –Oproti tomu japonský model – zaměstnanci se stávají členy organizace na celý život. Toto odcizení vede k obtížím komunikace a fungování organizace. V protikladu tlaku na identifikaci s organizační kulturou může stát snaha zachovat si vlastní individualitu.

19 Čtyři varianty vztahu k organizační kultuře (K.A. Golden, 1992) Jednoznačné dodržování –Chování zcela koresponduje s normami organizační kultury. Napjaté dodržování –Pracovníci se chovají ve shodě s direktivami kultury. Mají však výhrady. Typický projev – vtipy na úkor organizace. Pomáhají tlumit konflikt. Utajené nedodržování –Jedinec vyslovuje souhlas s normami, skrytě je však neakceptuje a nedodržuje. Když to není nebezpečné, demonstrují svůj opoziční postoj. Otevřené nedodržování –Jedinec otevřeně neuznává hodnoty a normy. Chovají se tak, pokud vědí, že je nestihnou žádné sankce.

20 4. Funkce komunikace v organizaci Conrad (1985) Conrad, C. (1985). Strategic Organizational Communications: Cultures, Situations, and Adaptation. N.Y., Holt, Rinehart and Winston. (1) Příkazová funkce. (2) Vztahová funkce. (3) Funkce snižování nejasnosti.

21 4.1 Příkazová funkce Komunikace dovoluje členům organizace vydávat, přijímat, interpretovat a vykonávat příkazy. Tuto funkci naplňují dva typy komunikace: –pokyny –zpětná vazba Cílem je úspěšné působení na další členy organizace. Výsledkem je koordinace množství na sobě nezávislých členů organizace.

22 4.2 Vztahová funkce Členové organizace si vytvářet a uchovávají účinné úřední i osobní vztahy s ostatními členy organizace. Vztahy v zaměstnání ovlivňují různými způsoby pracovní výkon – např. spokojenost s prací, pohyb informací oběma směry uvnitř podnikové hierarchie.

23 4.3 Funkce snižování nejasnosti. Změny v organizacích obsahují mnohdy zcela nejasné a těžko pochopitelné situace. Například: –nejsou jasné cíle organizace – kontext, v kterém změny probíhají, může být nejasný Komunikace je prostředek obrany proti nejasnostem, snižování nejasností vlastních fungování organizace. Členové organizace spolu hovoří, aby pochopili nové situace a sdělili si informace, které mají k dispozici.

24 5. Komunikace nadřízeného s podřízeným Komunikace nadřízených s podřízenými se považuje za nejdůležitější faktor ovlivňující spokojenost zaměstnance s komunikací v zaměstnání. Úspěšný nadřízený bývá také podporující. Lidé potřebují od svých nadřízených potvrzení a podporu. –Špatná komunikace nadřízeného vytváří negativní vedlejší účinky, jako je velký počet stížností, absence v práci, fluktuace pracovníků, či dokonce sabotáže.

25 Výzkum prováděný v General Electric Company (1957) General Eletric Company (1957). The Effective Manufacturing Foreman – An Observational Study of the Job Activites of Effective and Ineffective Foremen. N.Y.,G. E. Public and Empoyee Relations Research Service. –Lepší mistr iniciuje méně kontaktů, ale věnuje osobě, s kterou inicioval kontakt, více času. –Lepší a horší mistr byli kontaktováni ostatními stejně často, ale lepší mistr věnoval každému kontaktu více času. –Horší mistr strávil více času sháněním informací o jiných, zatímco lepší mistr věnoval více času odpovídání na žádosti o informace. –Lepší mistr věnuje více času dvoustranné konverzaci o pracovních záležitostech.

26 Shrnutí výzkumů komunikace nadřízených Co manažer očekává od svých podřízených a způsob, jak zachází s nimi výrazně, ovlivňuje jejich výkon v kariérním postupu. Vynikající manažeři mají schopnost vytvořit vysoká očekávání pracovního výkonu, která jsou pak podřízení schopni naplnit. Horším manažerům se nedaří vytvořit podobná očekávání. Proto pak produktivita jejich podřízených není vysoká.

27 Sebevědomí při vedení Vysoká hodnota sebevědomí při vedení i následování. Skutečná vedoucí osobnost má zájem zvýšit sebevědomí těch, které vede. Vedoucí osobnosti musí mít pozitivní sebepředstavu.

28 Stupeň akceptování názorů ze zdola - ochota přijímat zprávy od podřízených. Akceptování názorů ze zdola je nejčastěji spojeno s politikou „otevřených dveří“. Když má manager otevřené dveře, vysílá tak signál ochoty komunikovat se zaměstnanci.

29 6. Komunikace ze shora dolů Tento druh komunikace je zahájen nejvyšším vedením organizace a předáván dál „řetězcem příkazů“. Existuje omezení v tom, kolik informací mohou lidé účinně absorbovat a posléze na ně reagovat. –Správná organizace vyžaduje určité omezení množství informací. Bez těchto omezení by se členové organizace hroutili pod lavinou informací přicházejících od ostatních členů. Proto musí vedení uvažovat o tom, zda je možné omezit množství informací zasílaných podřízeným.

30 Informační přetížení Sedm způsobů, jak se lidé adaptují na informační přetížení (Miller,1964): –(1) zapomenutí (neschopnost zacházet se všemi informacemi) –(2) chyba (ignorování nebo neopravení chyb, které lidé udělali) –(3) řazení do fronty (hromadění úkolů) –(4) filtrování (řazení do kategorií podle důležitosti) –(5) přibližnost (snižování standardu přesnosti) –(6) více kanálů (delegování zpracování informací na jiné osoby) –(7) únik (úplné odmítnutí příjmu informací)

31 Efektivita různých forem komunikace ze shora dolů Dahle (1954) na základě výzkumu seřadil komunikační kanály podle své účinnosti (od nejvíce k nejméně účinnému): 1. Spojení řečové a psané informace 2. Pouze řečová informace 3. Pouze psaná informace 4. Informace na nástěnce

32 Redundance zpráv Kombinace písemných a řečových informací přináší nejlepší výsledky. Zasílání stejné zprávy prostřednictvím více kanálů vytváří redundanci. Redundance je užitečná nejen proto, že zajišťuje, že zpráva k příjemci skutečně dorazí, ale i proto, že zpráva bude lépe zapamatována. Avšak jak počet zpráv, setkání, telefonních hovorů vzrůstá, jedinec s začíná být přetížený, protože zpracování každé zprávy zahrnuje určitý čas.

33 Zákon snižujícího se výsledku Zákon snižujícího se výsledku praví, že od určitého bodu je méně více.

34 Úbytek přesnosti při komunikaci ze shora dolů Dalším charakteristickým rysem komunikace se shora dolů je úbytek přesnosti informace. Conboy (1976) se dotazoval 100 managerů z průmyslových podniků, aby odhadli ztrátu informačního obsahu, ke které dochází tím, jak postupuje od vyšších k nižším stupňům. Rada ředitelů100% komunikačního obsahu Viceprezidenti67% Ředitelé56% Ředitelé oblastních závodů40% Mistři30% Dělníci20%

35 „Šuškanda“ Neformální komunikace v organizaci. Lidé se vždy zajímají o události, které se odehrávají někde v pozadí. Výsledky výzkumů šuškandy: –Lidé šuškandu považují většinou za negativní jev, nicméně raději mají zavádějící informace než žádné. –Šuškanda je překvapivě přesná. Podle studie 80% informací získaných šuškandou je přesná (K. Davis: Human Bevior at Work, N.Y.,McGraw-Hill, 1972) –Informace, které si šířily šuškandou, byly porušeny méně než informace postupující oficiálními kanály. Někteří manageři využívají šuškandu k tomu, aby předali informace, které jsou velice citlivé na to, aby byly zveřejněny oficiální cestou.

36 Problémy „šuškandy“ Šuškanda je přesná především v přenosu základu informace. Tím, že zpráva prochází neformálními informačními kanály, může být v mnoha ohledech zkreslena. –Každý jednotlivec zprávě nějakým způsobem porozumí a pak ji subjektivně interpretuje. Zpráva je pak ovlivněna pohledem na věc, který daný jedinec má. –Může být změněn stupeň intenzity – silnější výrazy, neverbální gesta. –Některé detaily pomohou být zesíleny, jiné pominuty. Některé instituce zřizují na osobním oddělení „horkou linku“, kde si zaměstnanci mohou ověřit, zda to, co se říká, je pravda.

37 7. Komunikace ze zdola nahoru Proces, při kterém jsou nápady, pocity a názory zaměstnanců předávány na vyšší stupně organizace. Funkce: –Poskytuje managementu potřebné informace pro rozhodování. –Pomáhá zaměstnancům zmírňovat tlak a frustraci vzniklé z pracovních situací. –Zvyšuje pocit zaměstnance, že se může podílet na řízení podniku. –Slouží jako kontrola efektivnosti komunikace ze shora dolů.

38 Psychologické barriéry mezi nadřízeným a podřízeným Tři principy: –1. Podřízený si myslí, že odhalení svých pocitů, názorů či problémů nadřízenému povede k tomu, že mu bude bráněno v dosažení osobních cílů => je pravděpodobné, že je bude před nařízeným skrývat. –2. Nadřízený odměňuje odhalení individuálních pocitů, názorů či problémů podřízených => je pravděpodobné, že podřízení budou ochotni k němu přijít a hovořit otevřeně. –3. Nadřízený odhaluje své vlastní pocity, názory a problémy svým podřízeným => je pravděpodobné, že podřízení budou ochotni k němu přijít a hovořit otevřeně.

39 Podlézání Speciální druh komunikace mezi podřízeným a nadřízeným Liden a Mitchell (1988) rozlišují mezi: Lichocení. –Neustále poklony jiné osobě, často falešné. Sebeodhalování, Žádání informací –Odhalování osobních informací, či žádání o rady nadřízeného, aby se zalíbil. Zdůrazňování podobností. –Zdůrazňování podobností mezi sebou a nadřízeným. Výzkumy ukázaly, že podlézání však působí jen na osobu, která jej vnímá jako upřímné chování.

40 8. Horizontální komunikace Horizontální komunikace je výměna informací mezi odděleními a jednotlivci nacházejícími se na stejném stupni organizačního schématu. Přežití moderní organizace často závisí na stupni její specializace. Vyžaduje to však důraz na koordinaci nebo integraci různých jednotek, aby celá organizace fungovala efektivně.

41 8.1 Problémy v horizontální komunikaci Problémem horizontální komunikace se někdy stává přílišná loajalita určitému oddělení. To může poškozovat organizaci jako celek. Tato situace je posilována v organizacích, které umožňují odměňování na základě soutěžení mezi skupinami. V takové situaci každé oddělení se může považovat za nejdůležitější prvek organizace.

42 Uvádí se, že neefektivní horizontální komunikace byla jedním z příčin havárie raketoplánu Challenger v lednu 1986.

43 8.2 Skupinové myšlení Skupiny mohou ovlivňovat proces myšlení svých členů Negativní aspekt skupinového chování: –Zhoršování mentální výkonnosti, hodnocení reality a mravního úsudku, které je výsledkem vnitro- skupinových tlaků Pozitivní aspekt skupinového chování: –pozitivní síla, která zlepšuje skupinové rozhodování

44 8.3 Snižování bariér při horizontální komunikaci v organizaci Příklady postupů, kterými je možné omezit bariéry v horizontální komunikaci: –1. Klást relativně větší důraz na celkovou efektivitu organizace a na to, jakým způsobem k ní jednotlivá oddělení přispívají. Odměňovat na základě jejich příspěvku k celkovému úsilí spíše než na základě jejich individuální efektivity. –2. Podporovat vysokou interakci a častou komunikaci mezi skupinami při práci. Odměňovat částečně na základě pomoci, kterou skupiny poskytují jiným skupinám.

45 Snižování bariér (pokračování) –3. Častá rotace členů organizace mezi jednotlivými skupinami nebo odděleními. Stimuluje vysoký stupeň vzájemného porozumění a vcítění do problémů jiných skupin. –4. Zabraňování situacím vystaveným na principu vítězství-ztráta; nikdy nedostávat skupiny do pozice soutěžících za určitou odměnu organizace; klást důraz na sdílení zdrojů za účelem maximalizace efektivnosti fungování organizace.

46 9. Hodnocení úrovně komunikace v organizaci Komunikace je důležitá k úspěšnému fungování organizace. Které typy komunikace jsou nejdůležitější pro organizaci? Výzkumy „uspokojení z komunikace“ nebo „komunikační klima“ –Zaměstnancům je předkládána řada otázek týkajících se různých aspektů komunikace v jejich organizaci. –Odpovědi jsou pak analyzovány pomocí faktorové analýzy.

47 9.1 Komunikační audit Komunikační audit – metoda, jak hodnotit úroveň komunikace v organizaci. S.DeWine a A.C. James. Examining the Communication Audit: Assessment and Modification. N.Y., Holt, Rinehart a Winston, 1985). Jako důležité identifikovány tyto faktory: (1) přijímání informací od druhých –(2) zasílání informací druhým –(3) pokračování vyslaných informace –(4) interpresonální komunikační vztahy –(5) výsledek přijetí informací –(6) komunikační kanály –(7) informační zdroje

48 9.2 Denis (1975): Pět faktorů, které jsou podle členů organizace především důležité při komunikaci (1) Komunikace nadřízeného s podřízeným. (2) Komunikace ze shora dolů. (3) Postoj nadřízeného ke komunikaci s podřízenými. (4) Komunikace ze zdola nahoru. (5) Spolehlivost informací.

49 9.2.1 Komunikace nadřízeného s podřízeným Kvalita této komunikace může být hodnocena podle toho: –Zda nadřízený je přístupný k rozhovoru se svými podřízenými? –Zda nadřízený je ochoten naslouchat hovoru o záležitostech, které podřízené trápí –Zda nadřízený podporuje podřízené v tom, aby mu sdělili, když není něco v pořádku.

50 9.2.2 Komunikace ze shora dolů Kvalita této komunikace může být hodnocena podle toho: –Říkají lidé z vrcholného managementu, co mají na mysli, a mají na mysli skutečně to, co říkají? –Předkládá vrcholný management takové informace, které ostatní skutečně potřebují a vyžadují? –Jsou vysvětlení, které předkládá vrcholný management o událostech, které se dějí, uspokojující?

51 9.2.3 Postoj nadřízeného ke komunikaci s podřízenými Kvalita této komunikace může být hodnocena podle toho, zda nadřízený: –Věří, že podřízení jsou k němu upřímní a poctiví? –Věří, že podřízení si myslí, že rozumí jejich problémům?

52 9.2.4 Komunikace ze zdola nahoru Kvalita této komunikace může být hodnocena podle toho, zda: –Zaměstnanci věří, že názory ze zdola mají nějaký vliv na každodenní rozhodnutí ovlivňující práci? –Zaměstnanci věří, že názory ze zdola mají nějaký reálný vliv na organizaci? –Nadřízený umožňuje podřízeným participovat na plánování jejich práce?

53 9.2.5 Spolehlivost informací Spolehlivost informací může být hodnocena podle toho, zda: –Nadřízení věří, že informace získané od podřízených jsou spolehlivé? –Zaměstnanci věří, že informace získané od kolegů nebo spolupracovníků jsou spolehlivé.


Stáhnout ppt "Psychologie II Komunikace v organizaci Přednáška 13."

Podobné prezentace


Reklamy Google