Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

TQM, model EFQM a model CAF

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "TQM, model EFQM a model CAF"— Transkript prezentace:

1 TQM, model EFQM a model CAF
II. soustředění TQM, model EFQM a model CAF TQM

2 pojem Total Quality Management je široký
TQM je proces neustálého uspokojování dohodnutých a předpokládaných potřeb zákazníků při co nejnižších nákladech a za pomoci angažovanosti všech zaměstnanců. Je to přístup vedení organizace zaměřený na kvalitu, založený na účasti všech zaměstnanců a cílený na dlouhodobý úspěch ve prospěch zákazníků, všech zaměstnanců a společnosti. TQM je filozofie managementu - systém principů, koncepcí, metod a nástrojů sloužících k trvalému zlepšování jedinců, procesů a celých organizací na cestě k podnikatelské úspěšnosti (business excellence).

3 Společné rysy TQM Každá organizace má svého vnějšího zákazníka (občana, klienta) a k němuž jsou směrovány hlavní procesy (hodnototvorné). Avšak i vedlejší procesy musí mít své zákazníky (jinak by neměly smysl). Zaměstnance můžeme považovat za vnitřní zákazníky. Jakost je dosahována tehdy, kdy jsou plněny požadavky jak vnějších, tak vnitřních zákazníků. Věci je třeba dělat dobře hned napoprvé a úsilí vynakládat ne na nápravu věcí (opravování chyb) , nýbrž na jejich zlepšování (dokonalejší znalost požadavků a jejich úplné a přesné plnění). Pozornost musí být věnována všem procesům.

4 Společné rysy TQM ii Nejen výsledná služba, ale zejména proces musí být kontrolován (kontrola dílčích procesů vede ke snižování nákladů a má příznivý vliv zejména na úroveň kvality). Iniciativa při TQM musí vycházet z vrcholového vedení, které přebírá hlavní odpovědnost za kvalitu. Management podporuje účast všech zaměstnanců na implementaci systému TQM a vytváří pro něj rámcové podmínky. Integrace pracovníků na všech stupních řízení do procesu neustálého zdokonalování je podstatnou podmínkou úspěšného provádění TQM.

5 Společné rysy TQM iii Organizace se výrazně orientuje na zákazníka a další zainteresované strany. Velký důraz je kladen na týmovou práci. Personální procesy, zejména vedení pracovníků, nesmějí být zanedbány."Nepracujete pro šéfa, ale pro zákazníka." Další vzdělávání zaměřené na kvalitu je důležité především pro změnu myšlení pracovníků. Zlepšování kvality je průběžný proces.

6 Principy excelence Orientace na výsledky Zaměření na zákazníka/občana
Řízení dle jasných/stálých cílů Řízení dle procesů a faktů Rozvoj zaměstnanců a jejich zapojení Neustálé zlepšování a inovace Vzájemně výhodné partnerství Společenská odpovědnost organizace

7 TQM ve veřejném sektoru
Zákazník (kvalita výrobků a služeb) Politik (kvalita rozvoje území) Občan (kvalita života)

8 TQM ve veřejném sektoru
Spokojenost zákazníků Méně stížností, interpelací, intervencí obudsmana Excelentní služby Motivovaní úředníci Vyšší efektivnost veřejných politik Spokojenost občanů Spokojenost politiků Investice do lidí Investice na zlepšení produktivity

9 Národní ceny za kvalitu
Nástroje pro motivaci podnikatelské sféry: Demingova cena za kvalitu (Japonsko 1951) Cena Malcoma Baldridge (USA, 1978) Evropská cena za kvalitu (EU, 1992, dle EFQM modelu excelence - nástroje pro komplexní řízení kvality, využitelný i v organizacích veřejného sektoru, EFQM - evropská nadace pro řízení kvality)

10 TQM modely pro veřejný sektor v Evropě
Cena dle EFQM rozšířena i na veřejný sektor – od 1998 držitelé: Skotský berní úřad v Cumbernauld, St Mary Colledge ze Severního Irska, 2002 – celní a daňový obvod Athus (Be), 2003 – Runshaw Colledge (UK) Cena Speyerského institutu Common assessment framework - CAF

11 Evropská cena za kvalitu – EQA (European Quality Award)
V roce 1989 zřídila EFQM EQA zaměřenou na zvýšení exportuschopnosti evropských výrobců 9 kriterií představuje model podnikatelské úspěšnosti, metoda sebehodnocení umožňuje hodnotit svoji výkonnost. Je to TQM model s přesnými pravidly, který umožňuje kvantifikaci výsledků jejich porovnáváním.

12 model EFQM 2004 vedení 10% řízení pracovníků 9% procesy 14%
uspokojení pracovníků 9% výsledky podnikání 15% politika a strategie 8% uspokojení zákazníků 20% zdroje 9% dopady na společnost 6% hnací síly a prostředky 50% výsledky 50% 1000 bodů

13 model EFQM 2009 Porovnání subkriterií porovnání kriterií EFQM 2004 a EFQM 2010

14 Metoda bodového hodnocení RADAR
RADAR (R - results (výsledky), A - approach (přístup), D - deployment (aplikace), A - assessment (hodnocení), R - Refinement (zdokonalování). V oblasti předpoklady se hodnotí: Přístup (Approach): solidní / integrovaný Aplikace (Deployment): přístup je uplatňován / systematicky uplatňován Hodnocení a Zdokonalování (Assessment & Refinement): měření / učení se a kreativita / zlepšování a inovace 14

15 Metoda hodnocení RADAR
V oblasti Výsledky (Results) se hodnotí: Vhodnost a použitelnost výsledků (zaměření na klíčové výsledky s ohledem na strategie organizace): - rozsah a vhodnost výsledků - integrita výsledků - členění (segmentace) výsledků Výkonnost: - výsledkové trendy (minimálně 3leté, tj. za 4 roky) - porovnání se stanovenými cíli (vhodnost, plnění) - porovnání vůči nejlepšímu v daném odvětví a/nebo vůči světové třídě (benchmarking) - příčiny výsledků (budou udržitelné?) 15

16 Národní politika kvality ČR
přijata usnesením vlády č. 458/2000 Sb. Rada kvality ČR Odborné sekce Rady Národní informační středisko podpory kvality Aktuálním dokumentem je tzv. Strategie Národní politiky kvality v České republice na období let Další aktivity směrem k VS: podpora projektů na zavádění metod kvality do organizací veřejného sektoru spolupořádání národních konferencí kvality ve VS organizování soutěže o Národní cenu kvality ČR

17 Národní cena kvality ČR
Sdružení pro oceňování kvality (1993) Program Ceny vychází z principů Evropské ceny za jakost roční cyklus, vyhlašování vítězů v listopadu – měsíci kvality držitelé Ceny mají právo se tím „chlubit“ Stupně ocenění za model EFQM „Perspektivní organizace“ (200 až 300 bodů)  „Úspěšná organizace“ (300 –400 bodů)  „Excelentní organizace“ (více než 400 bodů)

18 Aktivity MV ČR v oblasti kvality
informační servis pro uživatele různých metod zastupování ČR v mezinárodních odborných skupinách budování sítě regionálních manažerů kvality vydáváním odborných publikací pořádání Národních konferencí kvality ve veřejné správě organizování soutěže o ceny MV za kvalitu ve veřejné správě Zprostředkující subjekt pro organizace VS v projektech OP LZZ

19 Ceny MV za kvalitu a inovaci ve veřejné správě
Jejich cílem je podpořit ty obce či kraje, které hledají a nacházejí cesty ke zvyšování své kvality. Udělují se 3 typy cen: bronz, stříbro, inovace Od roku 2008 je nejvyšším stupněm (zlatým) Národní cena kvality ČR (jen za model CAF) Zvláštní - cena Ministerstva vnitra za inovaci, která oceňuje dobré přenositelné nápady, tzv. „dobrou praxi“. Použité metody CAF, EFQM, ISO 9001,14001 a Balanced Scorecard, benchmarking, charty občana, místní Agenda 21

20

21 Vývoj modelu CAF požadavek ministrů pro VS členských zemí EU
zadání: zdarma přístupný + lehce pochopitelný + snadný na implementaci každá evropská země jmenovala národního korespondenta celoevropský koordinátor - EIPA první verze 2002 revize – tzv. CAF 2002 v roce 2006 proběhla další revize – tzv. CAF 2006, která byla představena na 4. konferenci kvality ve VS v Tampere ve dnech září 2006 V roce 1011 byl evropské konferenci kvality ve Varšavě prezentován záměr EIPA novelizovat CAF na verzi 2012

22 EIPA výzkumně vzdělávací institut poskytující široké spektrum služeb pro veřejnou správu (www.eipa.nl) je spolufinancován Evropskou komisí založen v roce 1981 hlavní sídlo v Maastrichtu, pobočky v Barceloně, Milánu, Lucemburku a Varšavě

23 Aktivity EIPA v oblasti CAF
databáze uživatelů CAF (aktuální info, sdílení dobré praxe, hledání partnerů pro BML porovnání, přehled o rozšíření CAF) publikace a výzkumné zprávy k CAF externí zpětná vazba kontakty na národní korespondenty FAQ – nejčastější otázky a odpovědi přehled plánovaných akcí

24 228 registrovaných uživatelů CAF v roce 2005

25 2382 registrovaných uživatelů CAF k 7. 9. 2010
31 zemí EU + 12 zemí mimo EU a 9 evropských institucí

26 Počet registrací k srpnu 2008 / dubnu 2011 Slovenia (49/70)
Belgium (220/299) Italy (156/351) Denmark (133/248) Hungary (101/104) Portugal (98/137) Germany (86/70) ČR (56/65) Austria (52/91) Poland (51/222) Slovenia (49/70) Norway (29/85) Romania (25/47) Finland (25/85) Greece (24/42) Estonia (18/18) Slovakia (17/40); France (14/17) Spain (11/46) 26

27 Výsledky studie EIPA o užívání CAF v Evropě z roku 2011
data ze 407 úřadů z 27 zemí Důvody užití CAF: identifikace silných a slabých stránek (96%) zvýšení výkonnosti organizace (89%) zvýšit zapojení zaměstnanců do řízení (84%) Benefity CAF: zavedení PDCA cyklu do řízení lepší identifikace zainteresovaných stran zavedení řízení dle cílů, založené na dosažených výsledcích zlepšení vnitřní komunikace využívání benchlearningu

28 Užití a potenciál dle sektorů veřejné správy
28

29 Účel CAF Uvedení TQM do veřejného sektoru
Umožňuje sebehodnocení u organizací veřejného sektoru (úřady, školy, nemocnice) - diagnóza Slouží jako most mezi nejrůznějšími používanými nástroji ke zvyšování kvality a efektivnosti Usnadňuje benchmarking/benchlearning

30 Kriteria modelu CAF 2006 I N O V A C E A V Z D Ě L Á V Á N Í
V Ý S L E D K Y P Ř E D P O K L A D Y 7. PRACOVNÍCI výsledky 3. PRACOVNÍCI 9. KLÍČOVÉ VÝSLEDKY VÝKONNOSTI 5. PROCESY 6. OBČANÉ/ ZÁKAZNÍCI výsledky 2. STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ 1. VEDENÍ 4. PARTNERSTVÍ A ZDROJE 8. VLIV NA SPOLEČNOST výsledky I N O V A C E A V Z D Ě L Á V Á N Í

31 Logika modelu CAF ukazuje že: předpokladech v oblasti: vedení
strategie a plánování zaměstnancích partnerství a zdrojů vnitřních procesů výsledky prokázané na: zaměstnancích zákaznících/občanech společnosti velice záleží na teprve soulad mezi všemi oblastmi zabezpečuje výborné výsledky organizace !!!

32 Proč se hodnotíme? TQM

33 Co a jak hodnotíme? schopnosti, manažerskou praxi a výsledky organizace ve vztahu ke kriteriím a subkriteriím CAF silné a slabé stránky v každém subkriteriu bodujeme každé z 28 subkriterií podle faktů, důkazů, záznamů, výsledků měření – výsledná známka

34 Rozpad kriterií předpokladů
1. vedení 1.4 1.3 1.2 subkriterium 1.1 2. strategie a plánování subkriteria 3. pracovníci a b c d e příklady (nejsou povinné) = dobrá praxe 4. partnerství a zdroje 5. procesy

35 kriterium 1 - Vedení 1.1. Nasměrování organizace vypracováním jejího poslání, vize a hodnot 1.2. Vytvoření a uplatňování systému pro řízení organizace, výkonnosti a změn 1.3. Motivování a podpora pracovníků v organizaci a vedení příkladem 1.4. Řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistit sdílenou odpovědnost

36 kriterium 2 - Strategie a plánování
2.1. Shromažďování informací o současných a budoucích potřebách zainteresovaných stran 2.2.Vypracování, přezkoumání a aktualizace strategie a plánování s ohledem na potřeby zainteresovaných stran a dostupné zdroje 2.3. Uplatňování strategie a plánování v rámci celé organizace 2.4. Plánování, uplatňování a přezkoumávání modernizace a inovace

37 kriterium 3 - Lidé/pracovníci
3.1. Transparentní plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování 3.2. Zjišťování, rozvíjení a využívání kompetencí pracovníků a slaďování cílů jednotlivců s cíli organizace 3.3. Zapojování pracovníků rozvíjením otevřeného dialogu a udělováním větších pravomocí

38 kriterium 4 - Partnerství a zdroje
4.1. Rozvíjení a uplatňování klíčových partnerských vztahů 4.2. Rozvíjení a uplatňování partnerství s občany/zákazníky 4.3. Řízení finančních prostředků 4.4. Řízení informací a znalostí 4.5. Řízení technologií 4.6. Řízení prostředků a zařízení

39 kriterium 5 - Procesy 5.1. Průběžná identifikace, navrhování, řízení a zlepšování procesů 5.2. Rozvíjení a poskytování služeb a produktů orientovaných na občana/zákazníka 5.3. Inovace procesů, do nichž jsou zapojeni občané/zákazníci

40 PDCA cyklus aplikovaný na CAF
Plan (plánuj) – organizace má jasné poslání, cíle, vize, strategii a znalosti, směřuje se k potřebám a očekáváním zainteresovaných stran Do (dělej) – přístup nebo činnost je implementována a rozšiřována systematickým způsobem; důležité je i rozšíření v organizaci

41 PDCA cyklus aplikovaný na CAF (2)
Check (kontroluj) – kontrola výsledků realizace přístupů a činností, porovnání s jinou organizací, audity, posudky, benchmarking; dovoluje ohodnotit současnou situaci ve vztahu k cílům, normám, k dobrým praxím Act (jednej) – vyhodnocení postoje a rozšíření dává základ pro přijetí zlepšovacího řešení

42 Filosofie soustavného zlepšování
excelence - TQM kvalita P D A C P D A C P D A C ISO čas

43 Klasický panel předpokladů
Fáze PANEL PŘEDPOKLADŮ 1 Počet bodů Úroveň 2002 V této oblasti nejsme aktivní. Nemáme žádné podložené informace. 0 – 10 PLAN Máme vypracovaný plán činnosti. 11 – 30 1 DO Probíhá vlastní realizace/provádění. 31 – 50 2 CHECK Prověřujeme/přezkoumáváme správnost činnosti a způsobu provádění. 51 – 70 3 ACT Na základě prověření/přezkoumání v případě potřeby přizpůsobujeme. 71 – 90 4 PDCA Všechno co děláme, plánujeme, provádíme a průběžně přizpůsobujeme a učíme se od druhých. Jsme v cyklu neustálého zlepšování. 91 – 100 5

44 PANEL PŘEDPOKLADŮ PRO POKROČILÉ
FÁZE Stupnice 0-10 11-30 31-50 51-70 71-90 91-100 Důkazy Žádné důkazy nebo pouze některé myšlenky Některé nepřesvěd-čivé důkazy týkajících se některých oblastí Pár dobrých důkazů týkajících se důležitých oblastí Pádné důkazy týkající se většiny oblastí Velice pádné důkazy týkající se všech oblastí Nejpřesvědči-vější důkazy týkající se všech oblastí, srovnání s jinými organ PLAN Plánování vychází z potřeb a představ zainteresovaných stran. Provádí se průběžně v příslušných útvarech organizace. Počet bodů DO Provádění je řízeno pomocí definovaných procesů a odpovědností a průběžně se rozšiřuje do příslušných útvarů organizace. CHECK Definované procesy jsou v příslušných útvarech organizace průběžně monitorovány pomocí příslušných ukazatelů a přezkoumávány. ACT Po obdržení výsledků kontroly se ve všech příslušných útvarech organizace průběžně provádějí činnosti zaměřené na nápravu a zlepšení. Celkem / 400 POČET BODŮ / 100

45 Rozpad kriterií výsledků
6. občané/ zákazníci - výsledky 6.2 subkriterium 6.1 subkriteria 7. pracovníci - výsledky 8. společnost - výsledky a b c d e příklady (nejsou povinné) = dobrá praxe 9. klíčové výsledky

46 kriterium 6 - Výsledky orientované na občana/zákazníka
6.1. Výsledky měření spokojenosti občanů/zákazníků 6.2. Ukazatele měření orientované na občana/zákazníka

47 kriterium 7 - Lidé / pracovníci - výsledky
7.1. Výsledky měření spokojenosti pracovníků a motivace 7.2. Ukazatelů výsledků organizace ve vztahu k pracovníkům

48 kriterium 8 - Společnost - výsledky
8.1. Výsledky měření vlivu na společnost v oblastech stanovených zainteresovanými stranami 8.2. Ukazatele výkonnosti ve společenské oblasti stanovené organizací

49 kriterium 9 - Klíčové výsledky výkonnosti
9.1. Externí výsledky: míra efektivity politik a služeb/produktů z hlediska schopnosti zlepšovat podmínky přímých příjemců: dosažení klíčových aktivit v oblasti výstupů – služby a produkty – a výsledků – vliv hlavních aktivit organizace na externí zainteresované strany (efektivita) 9.2. Interní výsledky: posouzení interního fungování organizace, a to jejího řízení, zlepšování a finanční výkonnosti (ekonomická účinnost a hospodárnost).

50 Panel hodnocení výsledků
Hodnotí 3 faktory 1. trendy výsledků 2. míra plnění cílů a záměrů 3. porovnávání se s nejlepšími v oboru - benchmarking

51 Klasický panel výsledků
Počet bodů Úroveň 2002 Výsledky se neměří a/nebo nejsou k dispozici žádné informace. 0 – 10 Výsledky se měří a ukazují na negativní trendy a/nebo výsledky nesplňují relevantní cíle. 11 – 30 1 Výsledky vykazují nevýrazné trendy a/nebo některé relevantní cíle jsou splněny. 31 – 50 2 Výsledky svědčí o zlepšujícím se vývoji a/nebo většina relevantních cílů je splněna. 3 Výsledky ukazují na značný pokrok a/nebo všechny relevantní cíle jsou splněny. 71 – 90 4 Byly dosaženy vynikající a trvale udržitelné výsledky. Všechny relevantní cíle jsou splněny. Porovnání všech klíč. výsledků s odpovídajícími organizacemi je pozitivní. 91 – 100 5

52 Nevýrazný trend nebo mírný pokrok Výrazný pokrok Pozitivní
PANEL VÝSLEDKŮ 2 Stupnice 0-10 11-30 31-50 51-70 71-90 91-100 TRENDY (směr vývoje) Žádné měření Negativní trend Nevýrazný trend nebo mírný pokrok Výrazný pokrok Pozitivní srovnání všech výsledků s příslušnými organizacemi Počet bodů CÍLE Žádné nebo pouze nepodložené informace Výsledky neodpovídají cílům Splněno málo cílů Splněny některé relevantní cíle Většina relevantních cílů splněna Všechny cíle splněny Celkem/200 Počet bodů/100 Udržitelný pokrok

53 Varianty bodového hodnocení
Klasické bodové hodnocení / hodnocení s jemným rozlišením Hodnocení po příkladech / po blocích / po subkriteriích Jejich kombinace

54 Doporučený proces sebehodnocení
1. organizační zajištění sebehodnocení 2. sestavení sebehodnotící skupiny 3. vyškolení členů skupiny 4. provedení individuálního hodnocení 5. dosažení konsensu a finální hodnocení 6. zpracování sebehodnotící zprávy

55 Konsensus mezi kolegy

56 Výstupy sebehodnocení
popis situace, který je společně vytvořený a sdílený silné a slabé stránky organizace zvážení potencionálních zlepšovacích akcí (úsilí a získaných výsledků) a návrh akčního plánu zlepšování ukázka sebehodnotící zprávy 56

57 Oblasti pro zlepšování
Schéma A – Vzor formuláře pro sebehodnocení s „klasickým“ bodováním Kritérium 1 – Vedení Hodnocení na základě kritéria 1 Posouzení důkazů o tom, co vedení organizace dělá pro: Subkritéria 1.1. Nasměrování organizace vypracováním jejího poslání, vize a hodnot 1.2. Vytvoření a uplatnění systému pro řízení organizace, výkonnosti a změn 1.3. Motivování a podpora zaměstnanců organizace a vedení příkladem 1.4. Řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistit sdílenou odpovědnost Subkritérium Silné stránky Oblasti pro zlepšování Počet bodů a odůvodnění /100 Jednotlivé činnosti (volitelné) 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Celkem /400 Průměr na 100

58 Akční plán zlepšování hlavní cíl sebehodnocení APZ:
představuje integrované systematické plánování pro řadu činností je výsledkem sebehodnotící zprávy, vychází z poskytnutých důkazů a údajů je založen na silných a slabých stránkách organizace, řeší její příležitosti ke zlepšování

59 Profil organizace 5 4 3 2 1 pracovníci strategie a plánování
partnerství a zdroje 5 4 3 vedení 2 procesy 1 klíčové výsledky pracovníci - výsledky vliv na společnost - výsledky zákazníci/občané - výsledky

60 Stanovení priorit akčního plánu zlepšování
body CAF dobré výsledky, ale méně důležité – snížíme zdroje dobré a důležité výsledky – držet nadále slabé výsledky, ale méně důležité – zatím ignorujeme slabé výsledky, ale důležité – naše priority důležitost kriteria

61 Kriteria nejvhodnějších akcí z plánu zlepšování
Strategická důležitost: dopad na zainteresované strany dopad na zviditelnění organizace Jednoduchost zavedení: úroveň obtížnosti potřebné zdroje rychlost realizace

62 Zlepšovací akce kroužky kvality ISO 9000 průzkum mezi zaměstnanci
Investors in People HCCP (BOZP) BSC performance management průzkum mezi občany stanovení a rozvíjení mise audity charta občanů ISO 14000 účetnictví 6 sigma benchmarking řízení rizik

63 Příklad akčního plánu zlepšování
č. Úkol Vazba na kritéria Nositel úkolu Termín 1. Určení vlastníků klíčových procesů V dokumentu Strategické cíle úřadu jsou definovány 4 klíčové procesy, ke kterým je nutno přiřadit vlastníka. Vyhodnocovat naplňování klíčových procesů. Vlastník bude garantem za kontrolu aktuálnosti a naplňování klíčových procesů. Písemné vyhodnocení naplňování daného úkolu bude předáváno tajemníkovi úřadu. 1.1.1.,1.1.3., , , , , , , ,5.1.5 tajemník úřadu vlastník procesu Září 2005 (formou pověření) průběžně, písemná zpráva vždy k 30.6. a 2 Identifikace zainteresovaných stran Vypracovaní dokumentu, který bude definovat zainteresované strany po skupinách Identifikace strategických partnerů a přiřazení jim odpovídajících partnerů za Úřad. V návaznosti na plnění úkolů, vyplývajících ze Strategických cílů Úřadu u jednotlivých skupin zainteresovaných stran uvést partnery, kteří významným způsobem spolupracují s úřadem a na druhé straně přiřadit jim partnery z Úřadu. 1.1.4., , , , , , , , , , , 9.1.2 Úsek právní ve spolupráci s odborem ekonomiky, informatiky Konec roku 2005

64 Příklad akčního plánu zlepšování - pokračování
č. Úkol Vazba na kritéria Nositel úkolu Termín 3. Definování vlastníků procesů Na základě výstupů ze zpracovaných procesních map firmou NEWTON Solutions Focused, a.s. přiřadit jednotlivým procesům vlastníky. 1.1.1., , , , 51.4. Jednotlivý vedoucí odborů Leden 2006 4 Evidence zmocnění, pověření, hmotných odpovědností Stanovit, kdo a v jakém rozsahu je oprávněn příslušné zmocnění, pověření či hmotnou odpovědnost vydávat. Zajistit evidenci všech těchto dokumentů. 1.2.1., 1.2.2, ,2.2.6, , , , , , , Odbor kancelář tajemníka Únor 2006 5 Vytvoření nových interních komunikačních kanálů – Zpravodaj Zajistit denní informovanost zaměstnanců prostřednictvím výpočetní techniky . 1.2.5., , , , , , , , 7.1.3 Odbor kancelář tajemníka ve spolupráci s odborem informatiky. Březen 2006 6 Hodnocení nadřízeného podřízeným Stanovení metodiky hodnocení a jeho provedení. 3.3.1., , , 3.3.6 Útvar interního auditu

65 Příklad APZ ii Vzor formuláře pro akční plán zlepšování
Plán zlepšování 1: (např. Kritérium 1 Vedení) Činnost 1.1. Popis činnosti. Sponzor/Garant: Nejvyšší autorita, která odpovídá za danou činnost a požaduje a podporuje konkrétní činnost, lze ji označit za koncového uživatele. Manažer projektu/činnosti: Osoba odpovědná za realizaci dané činnosti/projektu. Projektový tým: Určené osoby, které mají danou činnost realizovat; mohou to být lidé uvnitř a/nebo mimo organizaci. Kontaktní údaje: Cíl/rozsah: Zainteresované strany Silné stránky definované v sebehodnoticí zprávě Oblasti zlepšování

66 Alternativní řešení Omezení Potřebné lidské zdroje (počet osob/dní) Rozpočet Datum schválení Datum zahájení Odhadovaný konečný termín

67 A co dále - pokračování opakování sebehodnocení dle CAF za rok / 2 roky pro vyhodnocení účinnosti přijatých akcí vytvoření nového akčního plánu zlepšování nastartování procesu soustavného zlepšování - TQM

68 CAF a benchlearning sebehodnocení dle CAF může být prvním krokem pro zahájení BLN – vyjasníme se svá silné a slabé stránky ve 28 subkriteriích

69 Benchlearning pomocí CAF
Organizace A Organizace B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9

70 Kritické faktory úspěchu
podpora vrcholového vedení vhodný výběr členů týmu (napříč organizací) rychlá realizace sebehodnocení (dobrá příprava) hodnocení založené na důkazech překlopení výsledků sebehodnocení do akčního plánu zlepšování bezproblémová a otevřená komunikace v rámci skupiny pravidelné opakování sebehodnocení pro monitorování vývoje (www.mvcr.cz/odbor/moderniz/koncepce/kvalita.html#caf) (www.csq.cz/cz/model_caf.asp)

71 Výhody/nevýhody sebehodnocení dle CAF
+ podpora státu (MV, ÚV, Rada ČR pro jakost) i EU + dostatek zkušeností z různých oblastí – radnice, školy, krajské úřady, dozorové a regulační orgány + účinnější než externí audity – dobrá znalost problematiky, lidé nemají snahu mlžit či nadhodnocovat, máte po celou dobu pod kontrolou + není nákladné + zapojení vlastních lidí – základ pro trvalé zlepšování - nelze koupit na klíč - jde jen o diagnózu, musí se doplnit o akční plán zlepšování


Stáhnout ppt "TQM, model EFQM a model CAF"

Podobné prezentace


Reklamy Google