TVORBA A ŘÍZENÍ STRATEGIE

Prezentace na téma: "TVORBA A ŘÍZENÍ STRATEGIE"— Transkript prezentace:

1 TVORBA A ŘÍZENÍ STRATEGIE

2 Účel Seznámit účastníky semináře v základních rysech s tím, CO je to strategie a JAK probíhá proces přípravy strategie a strategického řízení

3 Cíle Seznámit s problematikou strategie a strategického řízení Prodiskutovat přínosy strategického řízení a pohledy na strategii Nastínit možné cesty k přípravě a výběru strategie Seznámit se strategickými přístupy firmy BRANO Group

4 Obsah 9:00 – 9:30 Úvod 9:30 – 10:30 Úvod do strategie
10:30 – 10:40 Přestávka 10:40 – 12:00 Strategická analýza 12:00 – 13:00 Oběd 13:00 – 14:30 Strategický výběr (formulace strategie) 14:30 – 14:40 Přestávka 14:40 – 15:40 Implementace strategie 15:40 – 15:50 Přestávka 15:50 – 16:45 Strategie v BRANO Group 16:45 – 17:00 Shrnutí a závěr

5 Úvod do strategie

6 Dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace
Strategie Dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace V ideálním případě přizpůsobuje zdroje organizace: měnícímu se prostředí, v němž organizace působí trhům zákazníkům očekáváním zainteresovaných stran Adaptováno podle Johnsona a Scholese (1993)

7 Strategická konkurenceschopnost
Důležité definice Strategie Integrovaný a koordinovaný soubor závazků a aktivit, navržený za účelem využití klíčových způsobilostí s získání konkurenční výhody Strategická konkurenceschopnost Stav, kterého firma dosáhne, když úspěšně formuluje a implementuje strategii vytvářející hodnotu Udržitelná konkurenční výhoda Objevuje se, když firma implementuje strategii vytvářející hodnotu, kterou další firmy nejsou schopny napodobit nebo je to pro ně příliš nákladné Adaptováno podle Hitta, Irelanda a Hoskinssona (2003)

8 Proces strategického řízení
Důležité definice Proces strategického řízení Kompletní soubor závazků, rozhodnutí a aktivit potřebný k tomu, aby firma dosáhla strategické konkurenceschopnosti a nadprůměrné návratnosti Nadprůměrná návratnost Návratnost, která přesahuje očekávání investora, týkající se zisku z dalších investic s podobnou mírou rizika Riziko Nejistota investora ohledně ekonomických zisků nebo ztrát, které jsou výsledkem vlastní investice Adaptováno podle Hitta, Irelanda a Hoskinssona (2003)

9 European Foundation for Quality Management Vize Poslání
Vznik 1988 Vize Svět v němž vynikají evropské organizace Poslání Být hybnou silou k udržitelné výtečnosti v organizacích v Evropě EFQM Excellence Model Vznik 1991 Aktualizace 1999, 2003

10 Filozofie EFQM Excellence Model
CO? Vynikající výsledky vznikají ze zvyšováním spokojenosti zákazníků, spokojenosti zaměstnanců a přispěním společnosti. JAK? Toho lze nejlépe dosáhnout vedením, vytvářejícím vhodné strategie pro řízení lidí, zdrojů a procesů.

11 EFQM Excellence Model Klíčové výsledky výkonnosti Procesy Vedení 9% 9%
© European Foundation for Quality Management Inovace a učení Lidé 9% Výsledky lidí 9% Politika a strategie 8% Výsledky zákazníků 20% Klíčové výsledky výkonnosti Vedení Procesy Partnerství a zdroje 9% Výsledky společnosti 6% 10% 14% 15% Předpoklady (50%) Výsledky (50%)

12 Politika a strategie Jak organizace uskutečňuje své poslání a vizi pomocí jasné strategie, která je zaměřená na zainteresované strany (stakeholders), a která je podporovaná odpovídající politikou, plány, úkoly, cíli a procesy

13 5 úkolů strategického řízení
1. 2. 3. 4. 5. Vytvořit strategickou vizi a podnikatelské poslání Stanovit cíle Vytvořit strategii k dosažení cílů Realizovat a provádět strategii Hodnotit výkonnost, monitorovat rozvoj a iniciovat nápravná opatření Revidovat, je-li potřeba Revidovat, je-li potřeba Zlepšit nebo změnit, je-li potřeba Zlepšit nebo změnit, je-li potřeba Zpět na úkol 1,2,3 nebo 4, je-li potřeba

14 Model strategického řízení 1
Okolní prostředí Zdroje a strategické schopnosti Kultura a očekávání zainteresovaných Strategická analýza Strategický výběr Implementace strategie Identifikace strategických možností Vyhodnocení možností (varianty) Výběr strategie Plánování a alokace zdrojů Návrh organizační struktury Řízení strategické změny

15 Strategická analýza Účelem je pochopit strategickou pozici organizace Cílem je zformulovat pohled na klíčové vlivy, ovlivňující současné a budoucí zdravé působení podniku a tedy i na volbu strategie

16 Strategická volba Strategické analýzy tvoří základ pro strategickou volbu, která má tři části: Generování strategických možností Generické strategie, strategické alternativy rozvoje aj. Hodnocení strategických možností Kritéria - vhodnost, proveditelnost a přijatelnost. Výběr strategie

17 Implementace strategie
Je to přechod od strategie k akci Má několik částí: Plánování zdrojů Návrh organizační struktury Adaptace systému k řízení podniku Řízení strategické změny

18 Proces strategického řízení
Externí prostředí Strategický záměr Poslání, hodnoty, vize Strategické vstupy Interní prostředí Strategické akce Formulace strategie Implementace strategie Strategická konkurenceschopnost Nadprůměrná návratnost Strategické výsledky

19 Strategická analýza - vstupy do procesu strategického řízení

20 Národní/mezinárodní/ (politika, legislativa)
Vnější prostředí Národní/mezinárodní/ globální ekonomika Přírodní prostředí Odvětvové prostředí 5 sil Konkurenční prostředí Technologie Demografická struktura Vláda (politika, legislativa) Sociální struktura Obecné prostředí

21 Interakce mezi těmito faktory determinuje ziskový potenciál odvětví
Odvětvové prostředí Soubor faktorů, které přímo ovlivňují firmu a její konkurenční aktivity a odezvy Interakce mezi těmito faktory determinuje ziskový potenciál odvětví Hrozba nových vstupů Vyjednávací síla dodavatelů Vyjednávací síla kupujících Hrozba substitutů Intenzita konkurence uvnitř odvětví

22 Model pěti konkurenčních sil
Identifikuje stávající a potenciální konkurenty a určuje, které firmy jim pomáhají Je vodítkem pro konkurenční analýzu Připouští, že se dodavatelé a kupující mohou stát konkurenty Připouští, že výrobci potenciálních substitutů se mohou stát konkurenty

23 5 konkurenčních sil v odvětví
Potenciální vstupy Hrozba nových vstupů Konkurenční rivalita uvnitř odvětví Dodavatelé Kupující Vyjednávací síla dodavatelů Vyjednávací síla kupujících Hrozba substitutů Substituty Adaptováno podle Portera (1980)

24 Konkurenční prostředí
Konkurenční zpravodajství je etické získávání potřebných informací a dat o cílech, strategiích, předpokladech a schopnostech konkurentů Budoucí cíle - co pohání konkurenci Současná strategie - co konkurenti dělají a co mohou dělat na jejím základě Předpoklady - co se konkurenti domnívají o sobě a o odvětví Schopnosti - co mohou být konkurenti schopni dělat

25 Externí a interní analýzy
Studiem externího prostředí firmy identifikují co by si mohly vybrat, že budou dělat Příležitosti a hrozby Studiem interního prostředí firmy určují co chtějí dělat Silné a slabé stránky Unikátní zdroje, schopnosti a klíčové způsobilosti (předpoklad udržitelné konkurenční výhody)

26 Výzva interní analýzy Jak můžeme efektivně uřídit naše současné klíčové způsobilosti a zároveň rozvíjet nové? Jak seskupíme naše zdroje, schopnosti a klíčové způsobilosti, abychom vytvořili hodnotu pro zákazníky? Jak se naučíme rychle se měnit?

27 Součásti interní analýzy
Zdroje hmotné nehmotné Strategická konkurenceschopnost Konkurenční výhoda Schopnosti Klíčové kompetence Odhalení klíčových kompetencí Zdroje a schopnosti, které byly určeny jako zdroj konkurenční výhody firmy oproti rivalům (konkurentům) Hmotné zdroje Finanční zdroje Organizační zdroje Fyzické zdroje Technologické zdroje Nehmotné zdroje Lidské zdroje (znalosti, důvěra, manažerské schopnosti, organizační postupy/rutiny) Inovační zdroje (nápady, schopnost inovovat, vědecké schopnosti) Zdroje reputace (reputace u zákazníků, značka, vnímaná kvalita, trvanlivost, životnost, reputace u dodavatelů) 4 kritéria udržitelné výhody Analýza hodnotového řetězce

28 4 kritéria udržitelné konkurenční výhody
Aby zajistily udržitelnou výhodu, musí schopnosti být… …hodnotné Umožňují firmě využít příležitostí nebo neutralizovat hrozby v jejím externím prostředí …vzácné Schopnostmi disponuje jen několik málo (pokud vůbec) současných nebo potenciálních konkurentů …nákladné na napodobení (imitaci) Jiné firmy je nemohou snadno vyvinout (např. historické podmínky) …nezaměnitelné Nemají strategický ekvivalent (např. pracovní vztahy, specifické znalosti apod.)

29 Analýza hodnotového řetězce
Umožňuje firmě porozumět částem jejího „provozu“, které vytváří hodnotu a které hodnotu nevytváří (nadprůměrnou návratnost je možné získat jen je-li vytvořená hodnota vyšší než náklady vynaložené na vytvoření této hodnoty) Primární činnosti Jsou spojeny s fyzickým vytvářením produktu, jeho prodejem a distribucí kupujícím a servisem po prodeji Podpůrné činnosti Poskytují nezbytnou podporu pro to, aby mohly být prováděny primární aktivity

30 Řízení lidských zdrojů Firemní infrastruktura Obstaravatelská činnost
Hodnotový řetězec Primární činnosti Vstupní logistika Výrobní operace Distribuce, výstupní logistika Prodej a marketing Služby Marže Technologický rozvoj Řízení lidských zdrojů Firemní infrastruktura Obstaravatelská činnost Podpůrné činnosti Adaptováno podle Portera (1985)

31 Hodnotový systém Dodavatelské hodnotové řetězce Distribuční hodnotové
Zákaznické hodnotové řetězce Hodnotový řetězec organizace

32 SWOT Shrnutí řady strategických analýz v kombinaci s analýzou prostředí Cílem je identifikovat rozsah současné strategie organizace a její specifické silné a slabé stránky spolu se schopností zvládnout změny, probíhající v okolním prostředí S - interní silné stránky (Strengths) W- interní slabé stránky (Weaknesses) O - příležitosti (Opportunities) vnějšího prostředí T - hrozby (Threats) vnějšího prostředí

33 „Stakeholders“ – zainteresovaní/ovlivňovatelé
Osoby nebo skupiny, které mohou ovlivnit nebo působit na dosažení cílů organizace nebo jsou dosažením cílů organizace ovlivněni (Freeman, 1984) Osoby nebo skupiny s legitimními (zákonnými) zájmy na procedurálních a/nebo podstatných aspektech činnosti organizace (Donaldson & Preston, 1995)

34 Ovlivnění poslání POSLÁNÍ VNĚJŠÍ ZAINTERESOVANÍ VNITŘNÍ ZAINTERESOVANÍ
Výkonní manažeři Představenstvo Akcionáři Zaměstnanci VNĚJŠÍ ZAINTERESOVANÍ Zákazníci Dodavatelé Věřitelé Veřejná správa Odbory Konkurenti Veřejnost POSLÁNÍ

35 Hodnoty Pojítko, které pomáhá udržovat integritu - ukazuje naše záměry a vede naše rozhodování když se mění okolní svět Soubor „víry“, který lidé sdílí ohledně toho, jak se chovat v práci či podnikání Terminální - dosahování cílů (kvalita, excelence…) Instrumentální - chování a vztahy (respekt, týmová práce, otevřenost…) McDonalds: „Kvalita, čistota, hodnota.“

36 Poslání (mise) Definuje klíčový účel existence organizace a její přispění společnosti a základním lidským potřebám Není to měřitelný cíl Merck: „Chránit a zlepšovat lidský život.“ McKinsey: „Pomáhat vůdčím organizacím a vládám být úspěšnější.“

37 Vize Mentální obraz ideálu v budoucnu
Jaká chce organizace být Jaký je koncept (ne specifikace) budoucích produktů a služeb Jaké jsou budoucí oblasti trhu (globální, mezinárodní…) Popisuje, jaká bude organizace, naplní-li své poslání General Electric: „Stát se jedničkou nebo dvojkou v každém odvětví, do něhož vstoupíme.“

38 Strategický výběr – formulace strategie

39 Hierarchie strategií Strategie korporace Podniková strategie
Zodpovědnost manažerů na úrovni korporace Platí pro diverzifikovanou společnost Podniková strategie Zodpovědnost manažerů na úrovni podniku Zodpovědnost vedoucích hlavních funkčních aktivit v rámci podn. jednotky nebo divize Funkční strategie (výroba, marketing, finance, ŘLZ, R&D) Zodpovědnost manažerů závodů, region. jednotek... Provozní strategie (regiony, závody, oddělení v rámci funkčních obl.)

40 2 úrovně strategií diverzifikovaných společností
Podnikatelská strategie (konkurenční strategie) Jak vytvořit pro podnik konkurenční výhodu v každé oblasti v níž firma konkuruje - 5 generických strategií Podniková strategie (strategie podniku) Jak vytvořit hodnotu pro firmu jako celek Oblasti působení Podniková strategie je to, co dělá podnik podnikem a ne jen součtem podnikových jednotek Řízení podnikových jednotek, organizační struktura…

41 Klíčové otázky podnikové strategie
V jakých oblastech by měla firma působit? Jaké zboží, produkty nebo služby nabídneme zákazníkovi Jak budeme zboží, produkty nebo služby vyrábět nebo vytvářet Jak budeme zboží, produkty nebo služby distribuovat na trh

42 Hlavní strategie Na jakém základě? Jakým směrem? Jak? Nákladová
GENERICKÉ PODNIKOVÉ STRATEGIE Nákladová Diferenciační Ohnisková nákladová Ohnisková diferenciační Integrovaná ALTERNATIVNÍ SMĚRY STRATEGICKÉHO ROZVOJE Opuštění trhu Konsolidace Průnik na trh Rozvoj produktu Rozvoj trhu Diverzifikace ALTERNATIVNÍ METODY STRATEGICKÉHO ROZVOJE Interní rozvoj Fúze Akvizice Společný podnik Aliance

43 5 generických podnikových strategií
Vůdcovství v nízkých nákladech Široká diferenciace Široké spektrum kupujících Integrované nákladové vůdcovství/ odlišení Tržní cíl Ohnisková strategie nákladového vůdcovství Ohnisková strategie odlišení Úzký segment kupujících Nízké náklady Odlišení, unikátnost Typ konkurenční výhody Adaptováno podle Portera (1985)

44 Strategie vůdcovství v nákladech
Integrovaný soubor činností navržený za účelem vyrobit nebo dodat zboží, produkty nebo služby s vlastnostmi, akceptovatelnými pro zákazníky a s nejnižšími náklady vůči produktům konkurence Je třeba ovšem mít i určitou konkurenční míru odlišení Strategie důležitá u dodavatelů v automobilovém a elektrotechnickém odvětví (ČR) Uplatnění např. také v obchodních řetězcích

45 Strategie vůdcovství v nákladech
Strategický cíl Široký trh Základ konkurenční výhody Nižší náklady než konkurence Produktová řada Dobrý základ s několika „kudrlinkami“ Výrobní zaměření Neustálé hledání možností pro snížení nákladů bez ztráty kvality a základních vlastností Marketingové zaměření Vytvoření obrazu produktu, který vede v nízkých nákladech Udržitelnost strategie Ekonomická cena/dobrá hodnota, vše by mělo přispívat snižování nákladů

46 Strategie (široké) diferenciace
Integrovaný soubor činností navržený za účelem vyrobit nebo dodat zboží, produkty nebo služby (za akceptovatelných nákladů), které jsou zákazníky vnímány jako odlišné v těch vlastnostech, které jsou pro zákazníky důležité Odlišné vlastnosti jsou důležitější než cena (ale jen do určité hranice) Např. Lexus od Toyota Motor Corporation…

47 Strategie široké diferenciace
Strategický cíl Široký trh Základ konkurenční výhody Schopnost nabídnout kupujícím něco unikátního, odlišného od konkurence Produktová řada Hodně variant produktů, široký výběr, důraz na odlišující vlastnosti Výrobní zaměření Hledání možností, jak vytvořit hodnotu pro zákazníka, snaha udržet produktovou výjimečnost Marketingové zaměření Posilovat jakékoliv vlastnosti, za něž je ochoten kupující zaplatit (i extra náklady na odlišení) Udržitelnost strategie Komunikovat body odlišení, důraz na neustálé zlepšování a inovace (zabránit imitacím), image odlišení v několika vlastnostech

48 Ohniskové strategie Integrovaný soubor činností navržený za účelem vyrobit nebo dodat zboží, produkty nebo služby, které uspokojí potřeby přesně vymezeného konkurenčního segmentu (mladí/staří, profesionálové/udělej si sám, geografické segmenty atd.) Lze použít ohniskovou strategii orientovanou na nákladové vůdcovství nebo odlišení

49 2 ohniskové strategie Strategický cíl Základ konkurenční výhody
Úzká tržní mezera, kde jsou potřeby a preference kupujících odlišné od zbytku trhu Základ konkurenční výhody Nejnižší náklady v segmentu nebo schopnost odlišit se Produktová řada Přizpůsobit se specializovaným požadavkům cílového segmentu Výrobní zaměření „Ušít na míru“ Marketingové zaměření Komunikovat unikátní schopnost uspokojit spec. potřeby kupujících Udržitelnost strategie Zůstat zaměřeni na lepší „obsluhu“ mezery než konkurence, nesnažit se proniknout do segmentů s odlišnými požadavky, nepřidávat další kategorie produktů

50 Integrovaná strategie
Firma, která úspěšně implementuje integrovanou strategii může být v lepší pozici z hlediska: rychlé adaptace na změny v prostředí rychlejšího zvládnutí nových dovedností nebo technologií efektivnějšího využití klíčových způsobilostí proti konkurentům 3 nástroje Flexibilní výrobní systém Informační sítě Systémy TQM McDonald´s, Southwest Airlines

51 Integrovaná strategie „nejlepší hodnoty za peníze“
Strategický cíl Kupující zaměření na hodnotu Základ konkurenční výhody Poskytnou kupujícím více hodnoty za jejich peníze Produktová řada Vynikající atributy, mimořádné vlastnosti Výrobní zaměření Zaměřit mimořádné vlastnosti a vynikající atributy na nízké náklady Marketingové zaměření Cenově porazit konkurenční značky srovnatelnými vlastnostmi Udržitelnost strategie Unikátní odbornost ve snižování nákladů a zároveň vynikající schopnost v oblasti produktů/služeb

52 Alternativní směry strategického rozvoje
Rozhodování „produkt/trh“ Rozvoj trhu Diverzifikace příbuzná nepříbuzná nový Trh Opuštění trhu Konsolidace Průnik na trh Rozvoj produktu stávající stávající nový Produkt Adaptováno podle Ansoffa (1968)

53 Strategie diverzifikace
Příbuzná diverzifikace sdílení činností přenos klíčových způsobilostí Nepříbuzná diverzifikace účinná alokace na interním kapitálovém trhu restrukturalizace Zpětná integrace Finance Horizontální integrace Dovednosti Dopředná integrace Riziko atd.

54 Možnosti integrace ZPĚTNÁ INTEGRACE HORIZONTÁLNÍ INTEGRACE DOPŘEDNÁ
Zpracování surovin Výroba komponent Strojní výroba Výzkum/návrh produktů ZPĚTNÁ INTEGRACE Dodávky surovin Dodávky komponent Dodávky strojů Financování Transport Konkurenční produkty HORIZONTÁLNÍ INTEGRACE Výrobce Vedlejší produkty Doplňkové produkty DOPŘEDNÁ INTEGRACE Distribuční prodejna Transport Marketingové informace Opravy a servis

55 Fúze a akvizice Fúze Akvizice Převzetí
Strategie při níž dvě firmy souhlasí s integrací svých činností a svého působení na relativně rovnocenné bázi Akvizice Strategie při níž jedna firma kupuje získání kontroly nad druhou firmou se záměrem vytvořit s této firmy dceřinnou společnost ve vlastním portfoliu Převzetí Speciální typ akvizice při níž firma nečiní firmě, kterou chce získat nabídku

56 Důvody pro akvizici Získání nebo rozvoj nových schopností Přetransformování konkurenčního rámce firmy Zvýšení diverzifikace Nižší riziko ve srovnání s vývojem nových produktů Zrychlení doby k uvedení na trh (time-to-market) Náklady na vývoj nových produktů Překonání vstupních bariér Zvýšení síly na trhu

57 Problémy s akvizicemi Výsledná firma je příliš velká Manažeři se příliš soustředí na akvizici Přílišná diverzifikace Neschopnost dosáhnout synergie Velký nebo mimořádný závazek (dluh) Neadekvátní rozvoj záměru Těžkosti s integrací

58 Příležitosti pro mezinárodní strategii
Identifikace mezinárodních příležitostí Vývoz zdrojů a schopností Použití klíčových způsobilostí Mezinárodní strategie Modely vstupu Zvyšující se trh Návratnost investic Ekonomika rozsahu, učení Výhoda umístění Mezinárodní strategie Globální strategie Nadnárodní strategie Export Licence Strategické aliance Akvizice Vytvoření nové sesterské firmy

59 (dodavatelská odvětví)
Mezinárodní podnikové strategie Determinanty národní konkurenční výhody Faktory produkce (infrastruktura, prac. síla…) Firemní strategie, struktura a rivalita (organizace a řízení, domácí konkurence) Podmínky poptávky Příbuzná a podporující odvětví (dodavatelská odvětví) Adaptováno podle Portera (1990)

60 Kooperativní strategie
Strategie v rámci níž firmy pracují společně na dosažení sdílených cílů Kooperace s dalšími firmami je strategie, která vytváří hodnotu pro zákazníka převažuje náklady na vytvoření hodnoty pro zákazníka jinými způsoby ustanovuje příznivou pozici vůči konkurenci Strategická aliance – firmy kombinují některé ze svých zdrojů a schopností k vytvoření konkurenční výhody

61 Typy kooperativních strategií
Joint ventures (společné podniky) Aliance s různým podílem vlastního kapitálu Bezpodílové aliance (na základě kontraktačních dohod) Podnikatelské aliance Doplňující Reagující na konkurenci Omezující nejistotu Omezující konkurenci Podnikové aliance Diverzifikované Synergické Franchising Sítě

62 Implementace strategie

63 Správa společností (Corporate Governance)
Vztah mezi zainteresovanými stranami, který předurčuje strategické směřování a výkonnost organizací Zaměřuje se na identifikaci způsobů, jak zajistit, aby bylo strategické rozhodování efektivní Je využívána v organizacích k vytvoření řádu mezi vlastníky firmy a jejími vrcholovými manažery

64 Struktura pro strategii nákladového vůdcovství
Prezident Hlavní funkcí je provoz Rozsáhlý centralizovaný personál Formalizované procedury Struktura je mechanická, pracovní role jsou vysoce strukturované Centralizovaný personál Engineering Provoz Účetnictví Marketing Personalistika

65 Struktura pro strategii odlišení
Prezident a omezený personál R&D Marketing R&D nových produktů Marketing Finance Provoz Lidské zdroje Marketing je hlavní funkcí Důraz je kladen na vývoj nových produktů Většina funkcí je decentralizována Formalizace je omezena (podpora změny a nových myšlenek) Struktura je organická, pracovní role jsou méně strukturovány

66 Tři varianty multidivizionální struktury
struktura (M-forma) Cooperativní forma Konkurenční forma Strategické podnikatelské jednotky (SBU)

67 SBU forma multidivizionální struktury
Ústředí firmy Prezident Corporate R&D Lab Strategické plánování Podnikové ŘLZ Podnikový marketing Podnikové finance SBU SBU SBU Divize Divize Divize

68 Strategická síť Centrální firma

69 Strategický leadership a proces strategického řízení
Efektivní strategický leadership přispívá k utváření formulace pro Strategický záměr Poslání, vize a ovlivňuje Úspěšné strategické činnosti

70 Strategický leadership a proces strategického řízení
Úspěšné strategické činnosti Formulace strategií Implementace Strategická konkurenceschopnost nadprůměrná návratnost

71 Strategický přístup BRANO GROUP

72 Poslání BRANO Group Posláním společnosti BRANO GROUP je naplňovat očekávání obchodních partnerů odpovědným přístupem všech zaměstnanců a budovat strategické vztahy na globálním trhu Ve společnosti BRANO GROUP víme, že budeme tak dobří, jak dobří budou naši zaměstnanci, a proto trvale podporujeme růst jejich duševního bohatství

73 Hodnoty BRANO Group K vnitřním hodnotám, které BRANO GROUP uznává a využívá pro splnění stanovených cílů patří: Kvalita Dynamika Inovativnost Profesionalita Výkonnost

74 Vize BRANO Group BRANO GROUP je dravý, úspěšný tým s tradicí, který chce být před konkurencí a o krok blíž k zákazníkovi

75 Organizační struktura BRANO Group
BRANO GROUP, a.s. Hradec nad Moravicí BRANO a.s. Hradec nad Moravicí BRANO-ATESO a.s. Jablonec n. Nisou BRANOROS, a.s Rusko Nižný Novgorod Pro IT, a.s. Společnost výpočetní techniky . BRANO SBU Autoprůmysl BRANO-ATESO SBU CS Rakovník DELTACOL CZ, s.r.o. BRANO SBU Zdvihací zařízení Zavírače dveří BRANO-ATESO SBU CV Jilemnice/Jablonec n.N. BRANO SBU Slévárna AFTERMARKET s.r.o. Jičín BRANO SBU Nářadí BRANO SLOVAKIA, s.r.o prodejna výrobků BRANO Slovensko BRANOMARKET, s.r.o prodejna

76 Strategie BRANO Group Proaktivní politika Efektivní využití zdrojů Rozvoj vlastností výrobků Trvalé zlepšování Rozvoj současných a otevírání nových trhů

77 5 - CÍLE 4 - Cesty 3 - Klíčové prvky 2 - Kameny 1 - Strategie
Strategie 5x5 5 - CÍLE 4 - Cesty 3 - Klíčové prvky 2 - Kameny 1 - Strategie

78 Základní kameny strategie 5x5
1.KÁMEN Zákazníci a trhy 2. KÁMEN Neustálá inovace 3. KÁMEN Procesy 4. KÁMEN Zapojení zaměstnanců 5. KÁMEN Zapojení dodavatelů

79 1. kámen – Zákazníci a trhy
1. MARKETINGOVÁ ORIENTACE 2. ORIENTACE NA ZÁKAZNÍKA 3. PŘEDVÍDÁNÍ A USPOKOJOVÁNÍ POTŘEB 4. EKONOMICKÝ PŘÍNOS A KONKURENČNÍ CENA 5. STRATEGIE NULOVÝCH CHYB

80 2. kámen – Neustálá inovace
1. VÝVOJOVÁ KONKURENCESCHOPNOST 2. ORGANIZACE VÝVOJE 3. KOMPLEXNÍ ŘEŠENÍ 4. ČAS, INOVACE A NÁKLADY 5. TYPIZACE, NORMALIZACE, UNIFIKACE = Vývojový partner = Projektové řízení = Standardizace

81 SMĚR PODPŮRNÝCH PROCESŮ
3. kámen – Procesy SMĚR HLAVNÍCH PROCESŮ VÝROBNÍ PROCES SMĚR PODPŮRNÝCH PROCESŮ SLUŽBY 1 2 3 4 5 PODPŮRNÉ PROCESY : 1. STRATEGIE BRANO GROUP 2. ŘÍZENÍ BRANO GROUP, SBU 3. STANOVENÍ CÍLŮ 4. SYSTÉM ŘÍZENÍ JAKOSTI 5. GRAFICKÝ MANUÁL 5kamenů, 5 klíčových prvků, 5 cest, 5 cílů Organizační struktura, podpisová oprávnění, organizační normy, morální kodex, pracovní řád, nepřímé nástroje (ROA, ROS, controlling, plánování 3x3) BRANO GROUP, SBU, útvaru (týmu), jednotlivce Prevence, realizace, zlepšení, dosažení a stabilizace, neustálé zlepšování Značky, barvy, externí dokumenty, interní dokumenty

82 3. kámen – Procesy (nástroje)
KANBAN ( cyklické zásobování pracovišť ) SMED ( rychlá výměna nástrojů ) POKA - YOKE ( odolnost proti chybám ) KAIZEN ( drobné zlepšování ) 5S ( organizace, upravenost, čistota, standardizace, disciplína) JÍZDNÍ ŘÁDY TPM ( preventivní údržba ) 5

83 4. kámen – Zapojení zaměstnanců
1. SAMOSTATNÉ MULTIFUNKČNÍ TÝMY 2. ZLEPŠOVÁNÍ 3. ZNALOSTI STRATEGIE 5x5 4. KOMUNIKACE (INFORMACE) 5. BEZPEČNOST - ZDRAVÍ

84 4. kámen – Zapojení zaměstnanců (nástroje)
MĚSÍČNÍ PORADY - společná diskuse (brainstorming) u flipchartu MATICE KOMPETENCÍ A ZODPOVĚDNOSTÍ HODNOCENÍ SPOKOJENOSTI ZÁKAZNÍKEM SKUPINA PRO ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ TABULKA ZAPOJENÍ TÝMŮ

85 5. kámen – Zapojení dodavatelů
1. OČEKÁVÁNÍ ZÁKAZNÍKŮ - PŘEVÉST NA DODAVATELE 2. VÝBĚR A HODNOCENÍ DODAVATELŮ 3. TREND ZLEPŠOVÁNÍ DODAVATELŮ 4. LOGISTIKA 5. NÁKLADOVĚ VÝHODNÍ DODAVATELÉ

86 Partnerství se zákazníky
Vývojový partner Time-to-market Zakázkový vývoj Komplexnost produkce Strategický partner Vlastní nabídkový inovační vývoj Spolupráce na bázi dlouhodobé smlouvy Inovační tempa Dodavatel částí (dílů) Minimalizace nákladů Konstrukce vyvíjená odběratelem Přípravky a nástroje placeny odběratelem Výrobní specialista Náročný technologický proces Konstrukce vyvíjená odběratelem Přípravky a nástroje placeny odběratelem