Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK TVORBA A ŘÍZENÍ STRATEGIE.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK TVORBA A ŘÍZENÍ STRATEGIE."— Transkript prezentace:

1 © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK TVORBA A ŘÍZENÍ STRATEGIE

2 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Účel Seznámit účastníky semináře v základních rysech s tím, CO je to strategie a JAK probíhá proces přípravy strategie a strategického řízení

3 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Cíle Seznámit s problematikou strategie a strategického řízení Prodiskutovat přínosy strategického řízení a pohledy na strategii Nastínit možné cesty k přípravě a výběru strategie Seznámit se strategickými přístupy firmy BRANO Group

4 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Obsah 9:00 – 9:30 Úvod 9:30 – 10:30 Úvod do strategie 10:30 – 10:40 Přestávka 10:40 – 12:00 Strategická analýza 12:00 – 13:00 Oběd 13:00 – 14:30 Strategický výběr (formulace strategie) 14:30 – 14:40 Přestávka 14:40 – 15:40 Implementace strategie 15:40 – 15:50 Přestávka 15:50 – 16:45 Strategie v BRANO Group 16:45 – 17:00 Shrnutí a závěr

5 © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Úvod do strategie

6 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Strategie Dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace V ideálním případě přizpůsobuje zdroje organizace: –měnícímu se prostředí, v němž organizace působí –trhům –zákazníkům –očekáváním zainteresovaných stran Adaptováno podle Johnsona a Scholese (1993)

7 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Důležité definice Strategie –Integrovaný a koordinovaný soubor závazků a aktivit, navržený za účelem využití klíčových způsobilostí s získání konkurenční výhody Strategická konkurenceschopnost –Stav, kterého firma dosáhne, když úspěšně formuluje a implementuje strategii vytvářející hodnotu Udržitelná konkurenční výhoda –Objevuje se, když firma implementuje strategii vytvářející hodnotu, kterou další firmy nejsou schopny napodobit nebo je to pro ně příliš nákladné Adaptováno podle Hitta, Irelanda a Hoskinssona (2003)

8 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Důležité definice Proces strategického řízení –Kompletní soubor závazků, rozhodnutí a aktivit potřebný k tomu, aby firma dosáhla strategické konkurenceschopnosti a nadprůměrné návratnosti Nadprůměrná návratnost –Návratnost, která přesahuje očekávání investora, týkající se zisku z dalších investic s podobnou mírou rizika Riziko –Nejistota investora ohledně ekonomických zisků nebo ztrát, které jsou výsledkem vlastní investice Adaptováno podle Hitta, Irelanda a Hoskinssona (2003)

9 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK European Foundation for Quality Management –Vznik 1988 Vize –Svět v němž vynikají evropské organizace Poslání –Být hybnou silou k udržitelné výtečnosti v organizacích v Evropě EFQM Excellence Model –Vznik 1991 –Aktualizace 1999, 2003

10 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Filozofie EFQM Excellence Model CO? Vynikající výsledky vznikají ze zvyšováním spokojenosti zákazníků, spokojenosti zaměstnanců a přispěním společnosti. JAK? Toho lze nejlépe dosáhnout vedením, vytvářejícím vhodné strategie pro řízení lidí, zdrojů a procesů.

11 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK EFQM Excellence Model Lidé 9% Politika a strategie 8% Vedení Procesy Klíčové výsledky výkonnosti Partnerství a zdroje 9% Výsledky lidí 9% Výsledky zákazníků 20% Výsledky společnosti 6% 10%14%15% Předpoklady (50%)Výsledky (50%) Inovace a učení © European Foundation for Quality Management

12 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Politika a strategie Jak organizace uskutečňuje své poslání a vizi pomocí jasné strategie, která je zaměřená na zainteresované strany (stakeholders), a která je podporovaná odpovídající politikou, plány, úkoly, cíli a procesy

13 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 5 úkolů strategického řízení Vytvořit strategickou vizi a podnikatelské poslání Hodnotit výkonnost, monitorovat rozvoj a iniciovat nápravná opatření Realizovat a provádět strategii Vytvořit strategii k dosažení cílů Stanovit cíle Revidovat, je-li potřeba Zpět na úkol 1,2,3 nebo 4, je-li potřeba Zlepšit nebo změnit, je-li potřeba Zlepšit nebo změnit, je-li potřeba Revidovat, je-li potřeba

14 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Model strategického řízení 1 Strategická analýza Strategický výběr Implementace strategie Identifikace strategických možností Vyhodnocení možností (varianty) Výběr strategie Plánování a alokace zdrojů Návrh organizační struktury Řízení strategické změny Okolní prostředí Zdroje a strategické schopnosti Kultura a očekávání zainteresovaných

15 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Strategická analýza Účelem je pochopit strategickou pozici organizace Cílem je zformulovat pohled na klíčové vlivy, ovlivňující současné a budoucí zdravé působení podniku a tedy i na volbu strategie

16 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Strategická volba Strategické analýzy tvoří základ pro strategickou volbu, která má tři části: – Generování strategických možností Generické strategie, strategické alternativy rozvoje aj. – Hodnocení strategických možností Kritéria - vhodnost, proveditelnost a přijatelnost. – Výběr strategie

17 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Implementace strategie Je to přechod od strategie k akci Má několik částí: –Plánování zdrojů –Návrh organizační struktury –Adaptace systému k řízení podniku –Řízení strategické změny

18 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Proces strategického řízení Externí prostředí Interní prostředí Strategický záměr Poslání, hodnoty, vize Formulace strategieImplementace strategie Strategická konkurenceschopnost Nadprůměrná návratnost Strategické vstupy Strategické akce Strategické výsledky

19 © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Strategická analýza - vstupy do procesu strategického řízení

20 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Vnější prostředí Odvětvové prostředí 5 sil Konkurenční prostředí Národní/mezinárodní/ globální ekonomika Technologie Vláda (politika, legislativa) Přírodní prostředí Demografická struktura Sociální struktura Obecné prostředí

21 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Odvětvové prostředí Soubor faktorů, které přímo ovlivňují firmu a její konkurenční aktivity a odezvy Interakce mezi těmito faktory determinuje ziskový potenciál odvětví –Hrozba nových vstupů –Vyjednávací síla dodavatelů –Vyjednávací síla kupujících –Hrozba substitutů –Intenzita konkurence uvnitř odvětví

22 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Model pěti konkurenčních sil Identifikuje stávající a potenciální konkurenty a určuje, které firmy jim pomáhají Je vodítkem pro konkurenční analýzu Připouští, že se dodavatelé a kupující mohou stát konkurenty Připouští, že výrobci potenciálních substitutů se mohou stát konkurenty

23 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 5 konkurenčních sil v odvětví Dodavatelé Kupující Konkurenční rivalita uvnitř odvětví Substituty Potenciální vstupy Adaptováno podle Portera (1980) Hrozba substitutů Hrozba nových vstupů Vyjednávací síla kupujících Vyjednávací síla dodavatelů

24 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Konkurenční prostředí Konkurenční zpravodajství je etické získávání potřebných informací a dat o cílech, strategiích, předpokladech a schopnostech konkurentů –Budoucí cíle - co pohání konkurenci –Současná strategie - co konkurenti dělají a co mohou dělat na jejím základě –Předpoklady - co se konkurenti domnívají o sobě a o odvětví –Schopnosti - co mohou být konkurenti schopni dělat

25 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Externí a interní analýzy Studiem externího prostředí firmy identifikují co by si mohly vybrat, že budou dělat –Příležitosti a hrozby Studiem interního prostředí firmy určují co chtějí dělat –Silné a slabé stránky –Unikátní zdroje, schopnosti a klíčové způsobilosti (předpoklad udržitelné konkurenční výhody)

26 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Výzva interní analýzy Jak můžeme efektivně uřídit naše současné klíčové způsobilosti a zároveň rozvíjet nové? Jak seskupíme naše zdroje, schopnosti a klíčové způsobilosti, abychom vytvořili hodnotu pro zákazníky? Jak se naučíme rychle se měnit?

27 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Součásti interní analýzy Zdroje hmotné nehmotné Schopnosti Klíčové kompetence Odhalení klíčových kompetencí Konkurenční výhoda Strategická konkurenceschopnost 4 kritéria udržitelné výhody Analýza hodnotového řetězce Zdroje a schopnosti, které byly určeny jako zdroj konkurenční výhody firmy oproti rivalům (konkurentům)

28 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 4 kritéria udržitelné konkurenční výhody Aby zajistily udržitelnou výhodu, musí schopnosti být… …hodnotné –Umožňují firmě využít příležitostí nebo neutralizovat hrozby v jejím externím prostředí …vzácné –Schopnostmi disponuje jen několik málo (pokud vůbec) současných nebo potenciálních konkurentů …nákladné na napodobení (imitaci) –Jiné firmy je nemohou snadno vyvinout (např. historické podmínky) …nezaměnitelné –Nemají strategický ekvivalent (např. pracovní vztahy, specifické znalosti apod.)

29 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Analýza hodnotového řetězce Umožňuje firmě porozumět částem jejího „provozu“, které vytváří hodnotu a které hodnotu nevytváří (nadprůměrnou návratnost je možné získat jen je-li vytvořená hodnota vyšší než náklady vynaložené na vytvoření této hodnoty) Primární činnosti –Jsou spojeny s fyzickým vytvářením produktu, jeho prodejem a distribucí kupujícím a servisem po prodeji Podpůrné činnosti –Poskytují nezbytnou podporu pro to, aby mohly být prováděny primární aktivity

30 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Hodnotový řetězec Vstupní logistika Výrobní operace Marže Distribuce, výstupní logistika Služby Prodej a marketing Technologický rozvoj Firemní infrastruktura Řízení lidských zdrojů Podpůrné činnosti Primární činnosti Adaptováno podle Portera (1985) Obstaravatelská činnost

31 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Hodnotový systém Hodnotový řetězec organizace Dodavatelské hodnotové řetězce Distribuční hodnotové řetězce Zákaznické hodnotové řetězce

32 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK SWOT Shrnutí řady strategických analýz v kombinaci s analýzou prostředí Cílem je identifikovat rozsah současné strategie organizace a její specifické silné a slabé stránky spolu se schopností zvládnout změny, probíhající v okolním prostředí –S - interní silné stránky (Strengths) –W- interní slabé stránky (Weaknesses) –O - příležitosti (Opportunities) vnějšího prostředí –T - hrozby (Threats) vnějšího prostředí

33 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK „Stakeholders“ – zainteresovaní/ovlivňovatelé Osoby nebo skupiny, které mohou ovlivnit nebo působit na dosažení cílů organizace nebo jsou dosažením cílů organizace ovlivněni (Freeman, 1984) Osoby nebo skupiny s legitimními (zákonnými) zájmy na procedurálních a/nebo podstatných aspektech činnosti organizace (Donaldson & Preston, 1995)

34 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Ovlivnění poslání POSLÁNÍ VNITŘNÍ ZAINTERESOVANÍ Výkonní manažeři Představenstvo Akcionáři Zaměstnanci VNĚJŠÍ ZAINTERESOVANÍ Zákazníci Dodavatelé Věřitelé Veřejná správa Odbory Konkurenti Veřejnost

35 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Hodnoty Pojítko, které pomáhá udržovat integritu - ukazuje naše záměry a vede naše rozhodování když se mění okolní svět Soubor „víry“, který lidé sdílí ohledně toho, jak se chovat v práci či podnikání –Terminální - dosahování cílů (kvalita, excelence…) –Instrumentální - chování a vztahy (respekt, týmová práce, otevřenost…) McDonalds: –„Kvalita, čistota, hodnota.“

36 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Poslání (mise) Definuje klíčový účel existence organizace a její přispění společnosti a základním lidským potřebám Není to měřitelný cíl Merck: –„Chránit a zlepšovat lidský život.“ McKinsey: –„Pomáhat vůdčím organizacím a vládám být úspěšnější.“

37 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Vize Mentální obraz ideálu v budoucnu –Jaká chce organizace být –Jaký je koncept (ne specifikace) budoucích produktů a služeb –Jaké jsou budoucí oblasti trhu (globální, mezinárodní…) Popisuje, jaká bude organizace, naplní-li své poslání General Electric: –„Stát se jedničkou nebo dvojkou v každém odvětví, do něhož vstoupíme.“

38 © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Strategický výběr – formulace strategie

39 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Hierarchie strategií Provozní strategie (regiony, závody, oddělení v rámci funkčních obl.) Funkční strategie (výroba, marketing, finance, ŘLZ, R&D) Podniková strategie Strategie korporace Zodpovědnost manažerů na úrovni korporace Zodpovědnost manažerů na úrovni podniku Zodpovědnost vedoucích hlavních funkčních aktivit v rámci podn. jednotky nebo divize Zodpovědnost manažerů závodů, region. jednotek... Platí pro diverzifikovanou společnost

40 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 2 úrovně strategií 2 úrovně strategií diverzifikovaných společností –Podnikatelská strategie (konkurenční strategie) Jak vytvořit pro podnik konkurenční výhodu v každé oblasti v níž firma konkuruje - 5 generických strategií –Podniková strategie (strategie podniku) Jak vytvořit hodnotu pro firmu jako celek –Oblasti působení Podniková strategie je to, co dělá podnik podnikem a ne jen součtem podnikových jednotek –Řízení podnikových jednotek, organizační struktura…

41 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Klíčové otázky podnikové strategie V jakých oblastech by měla firma působit? –Jaké zboží, produkty nebo služby nabídneme zákazníkovi –Jak budeme zboží, produkty nebo služby vyrábět nebo vytvářet –Jak budeme zboží, produkty nebo služby distribuovat na trh

42 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Hlavní strategie GENERICKÉ PODNIKOVÉ STRATEGIE Nákladová Diferenciační Ohnisková nákladová Ohnisková diferenciační Integrovaná ALTERNATIVNÍ SMĚRY STRATEGICKÉHO ROZVOJE Opuštění trhu Konsolidace Průnik na trh Rozvoj produktu Rozvoj trhu Diverzifikace ALTERNATIVNÍ METODY STRATEGICKÉHO ROZVOJE Interní rozvoj Fúze Akvizice Společný podnik Aliance Na jakém základě? Jakým směrem? Jak?

43 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 5 generických podnikových strategií Vůdcovství v nízkých nákladech Široká diferenciace Ohnisková strategie nákladového vůdcovství Ohnisková strategie odlišení Tržní cíl Široké spektrum kupujících Úzký segment kupujících Nízké náklady Odlišení, unikátnost Typ konkurenční výhody Integrované nákladové vůdcovství/ odlišení Adaptováno podle Portera (1985)

44 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Strategie vůdcovství v nákladech Integrovaný soubor činností navržený za účelem vyrobit nebo dodat zboží, produkty nebo služby s vlastnostmi, akceptovatelnými pro zákazníky a s nejnižšími náklady vůči produktům konkurence Je třeba ovšem mít i určitou konkurenční míru odlišení Strategie důležitá u dodavatelů v automobilovém a elektrotechnickém odvětví (ČR) Uplatnění např. také v obchodních řetězcích

45 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Strategie vůdcovství v nákladech Strategický cíl –Široký trh Základ konkurenční výhody –Nižší náklady než konkurence Produktová řada –Dobrý základ s několika „kudrlinkami“ Výrobní zaměření –Neustálé hledání možností pro snížení nákladů bez ztráty kvality a základních vlastností Marketingové zaměření –Vytvoření obrazu produktu, který vede v nízkých nákladech Udržitelnost strategie –Ekonomická cena/dobrá hodnota, vše by mělo přispívat snižování nákladů

46 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Strategie (široké) diferenciace Integrovaný soubor činností navržený za účelem vyrobit nebo dodat zboží, produkty nebo služby (za akceptovatelných nákladů), které jsou zákazníky vnímány jako odlišné v těch vlastnostech, které jsou pro zákazníky důležité Odlišné vlastnosti jsou důležitější než cena (ale jen do určité hranice) Např. Lexus od Toyota Motor Corporation…

47 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Strategie široké diferenciace Strategický cíl –Široký trh Základ konkurenční výhody –Schopnost nabídnout kupujícím něco unikátního, odlišného od konkurence Produktová řada –Hodně variant produktů, široký výběr, důraz na odlišující vlastnosti Výrobní zaměření –Hledání možností, jak vytvořit hodnotu pro zákazníka, snaha udržet produktovou výjimečnost Marketingové zaměření –Posilovat jakékoliv vlastnosti, za něž je ochoten kupující zaplatit (i extra náklady na odlišení) Udržitelnost strategie –Komunikovat body odlišení, důraz na neustálé zlepšování a inovace (zabránit imitacím), image odlišení v několika vlastnostech

48 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Ohniskové strategie Integrovaný soubor činností navržený za účelem vyrobit nebo dodat zboží, produkty nebo služby, které uspokojí potřeby přesně vymezeného konkurenčního segmentu (mladí/staří, profesionálové/udělej si sám, geografické segmenty atd.) Lze použít ohniskovou strategii orientovanou na nákladové vůdcovství nebo odlišení

49 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 2 ohniskové strategie Strategický cíl –Úzká tržní mezera, kde jsou potřeby a preference kupujících odlišné od zbytku trhu Základ konkurenční výhody –Nejnižší náklady v segmentu nebo schopnost odlišit se Produktová řada –Přizpůsobit se specializovaným požadavkům cílového segmentu Výrobní zaměření –„Ušít na míru“ Marketingové zaměření –Komunikovat unikátní schopnost uspokojit spec. potřeby kupujících Udržitelnost strategie –Zůstat zaměřeni na lepší „obsluhu“ mezery než konkurence, nesnažit se proniknout do segmentů s odlišnými požadavky, nepřidávat další kategorie produktů

50 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Integrovaná strategie Firma, která úspěšně implementuje integrovanou strategii může být v lepší pozici z hlediska: –rychlé adaptace na změny v prostředí –rychlejšího zvládnutí nových dovedností nebo technologií –efektivnějšího využití klíčových způsobilostí proti konkurentům 3 nástroje –Flexibilní výrobní systém –Informační sítě –Systémy TQM McDonald´s, Southwest Airlines

51 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Integrovaná strategie „nejlepší hodnoty za peníze“ Strategický cíl –Kupující zaměření na hodnotu Základ konkurenční výhody –Poskytnou kupujícím více hodnoty za jejich peníze Produktová řada –Vynikající atributy, mimořádné vlastnosti Výrobní zaměření –Zaměřit mimořádné vlastnosti a vynikající atributy na nízké náklady Marketingové zaměření –Cenově porazit konkurenční značky srovnatelnými vlastnostmi Udržitelnost strategie –Unikátní odbornost ve snižování nákladů a zároveň vynikající schopnost v oblasti produktů/služeb

52 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Alternativní směry strategického rozvoje Rozvoj trhu Rozvoj produktu Opuštění trhu Konsolidace Průnik na trh Diverzifikace příbuzná nepříbuzná Trh Produkt stávající Adaptováno podle Ansoffa (1968) nový stávající Rozhodování „produkt/trh“

53 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Strategie diverzifikace Příbuzná diverzifikace sdílení činností přenos klíčových způsobilostí Zpětná integrace Dopředná integrace Horizontální integrace Nepříbuzná diverzifikace účinná alokace na interním kapitálovém trhu restrukturalizace Finance Riziko atd. Dovednosti

54 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Možnosti integrace Výrobce Vedlejší produkty Konkurenční produkty Doplňkové produkty Distribuční prodejna Transport Marketingové informace Opravy a servis Dodávky surovin Zpracování surovin Výroba komponent Dodávky komponent Transport Strojní výroba Dodávky strojů Výzkum/návrh produktů Financování ZPĚTNÁ INTEGRACE HORIZONTÁLNÍ INTEGRACE DOPŘEDNÁ INTEGRACE

55 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Fúze a akvizice Fúze –Strategie při níž dvě firmy souhlasí s integrací svých činností a svého působení na relativně rovnocenné bázi Akvizice –Strategie při níž jedna firma kupuje získání kontroly nad druhou firmou se záměrem vytvořit s této firmy dceřinnou společnost ve vlastním portfoliu Převzetí –Speciální typ akvizice při níž firma nečiní firmě, kterou chce získat nabídku

56 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Důvody pro akvizici Získání nebo rozvoj nových schopností Přetransformování konkurenčního rámce firmy Zvýšení diverzifikace Nižší riziko ve srovnání s vývojem nových produktů Zrychlení doby k uvedení na trh (time-to-market) Náklady na vývoj nových produktů Překonání vstupních bariér Zvýšení síly na trhu

57 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Problémy s akvizicemi Výsledná firma je příliš velká Manažeři se příliš soustředí na akvizici Přílišná diverzifikace Neschopnost dosáhnout synergie Velký nebo mimořádný závazek (dluh) Neadekvátní rozvoj záměru Těžkosti s integrací

58 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Příležitosti pro mezinárodní strategii Zvyšující se trh Návratnost investic Ekonomika rozsahu, učení Výhoda umístění Identifikace mezinárodních příležitostí Vývoz zdrojů a schopností Použití klíčových způsobilostí Mezinárodní strategie Modely vstupu Mezinárodní strategie Globální strategie Nadnárodní strategie Export Licence Strategické aliance Akvizice Vytvoření nové sesterské firmy

59 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Mezinárodní podnikové strategie Determinanty národní konkurenční výhody Firemní strategie, struktura a rivalita (organizace a řízení, domácí konkurence) Příbuzná a podporující odvětví (dodavatelská odvětví) Faktory produkce (infrastruktura, prac. síla…) Podmínky poptávky Adaptováno podle Portera (1990)

60 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Kooperativní strategie Strategie v rámci níž firmy pracují společně na dosažení sdílených cílů Kooperace s dalšími firmami je strategie, která –vytváří hodnotu pro zákazníka –převažuje náklady na vytvoření hodnoty pro zákazníka jinými způsoby –ustanovuje příznivou pozici vůči konkurenci Strategická aliance – firmy kombinují některé ze svých zdrojů a schopností k vytvoření konkurenční výhody

61 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Typy kooperativních strategií Joint ventures (společné podniky) Aliance s různým podílem vlastního kapitálu Bezpodílové aliance (na základě kontraktačních dohod) Podnikatelské aliance –Doplňující –Reagující na konkurenci –Omezující nejistotu –Omezující konkurenci Podnikové aliance –Diverzifikované –Synergické –Franchising Sítě

62 © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Implementace strategie

63 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Správa společností (Corporate Governance) Vztah mezi zainteresovanými stranami, který předurčuje strategické směřování a výkonnost organizací Zaměřuje se na identifikaci způsobů, jak zajistit, aby bylo strategické rozhodování efektivní Je využívána v organizacích k vytvoření řádu mezi vlastníky firmy a jejími vrcholovými manažery

64 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Struktura pro strategii nákladového vůdcovství PrezidentCentralizovaný personálMarketingPersonalistikaEngineeringProvozÚčetnictví Hlavní funkcí je provoz Rozsáhlý centralizovaný personál Formalizované procedury Struktura je mechanická, pracovní role jsou vysoce strukturované

65 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Provoz Lidské zdroje Struktura pro strategii odlišení Prezident a omezený personál Marketing R&D nových produktů Marketing je hlavní funkcí Důraz je kladen na vývoj nových produktů Většina funkcí je decentralizována Formalizace je omezena (podpora změny a nových myšlenek) Struktura je organická, pracovní role jsou méně strukturovány R&D FinanceMarketing

66 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Tři varianty multidivizionální struktury Multidivizionální struktura (M-forma) Strategické podnikatelské jednotky (SBU) Cooperativní forma Konkurenční forma

67 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK SBU forma multidivizionální struktury Prezident Corporate R&D Lab Strategické plánování Podnikové ŘLZ Podnikový marketing Podnikové finance Ústředí firmy Divize SBU Divize

68 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Strategická síť Centrální firma

69 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Úspěšné strategické činnosti Strategický leadership a proces strategického řízení Efektivní strategický leadership Strategický záměrPoslání, vize přispívá k utváření formulace pro a ovlivňuje

70 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Strategický leadership a proces strategického řízení Strategická konkurenceschopnost nadprůměrná návratnost Formulace strategií Implementace strategií Úspěšné strategické činnosti

71 © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Strategický přístup BRANO GROUP

72 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Poslání BRANO Group Posláním společnosti BRANO GROUP je naplňovat očekávání obchodních partnerů odpovědným přístupem všech zaměstnanců a budovat strategické vztahy na globálním trhu Ve společnosti BRANO GROUP víme, že budeme tak dobří, jak dobří budou naši zaměstnanci, a proto trvale podporujeme růst jejich duševního bohatství

73 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK K vnitřním hodnotám, které BRANO GROUP uznává a využívá pro splnění stanovených cílů patří: –Kvalita –Dynamika –Inovativnost –Profesionalita –Výkonnost Hodnoty BRANO Group

74 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Vize BRANO Group BRANO GROUP je dravý, úspěšný tým s tradicí, který chce být před konkurencí a o krok blíž k zákazníkovi

75 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK AFTERMARKET s.r.o. Jičín BRANOMARKET, s.r.o prodejna BRANO SLOVAKIA, s.r.o prodejna výrobků BRANO Slovensko BRANOROS, a.s Rusko Nižný Novgorod BRANO-ATESO a.s. Jablonec n. Nisou BRANO a.s. Hradec nad Moravicí BRANO-ATESO SBU CV Jilemnice/Jablonec n.N. BRANO-ATESO SBU CS Rakovník BRANO SBU Autoprůmysl Pro IT, a.s. Společnost výpočetní techniky. BRANO SBU Slévárna BRANO SBU Nářadí BRANO GROUP, a.s. Hradec nad Moravicí DELTACOL CZ, s.r.o. BRANO SBU Zdvihací zařízení Zavírače dveří Organizační struktura BRANO Group

76 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Strategie BRANO Group Proaktivní politika Efektivní využití zdrojů Rozvoj vlastností výrobků Trvalé zlepšování Rozvoj současných a otevírání nových trhů

77 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 4 - Cesty 3 - Klíčové prvky Strategie 5x5 1 - Strategie 2 - Kameny 5 - CÍLE

78 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 1.KÁMEN 3. KÁMEN 4. KÁMEN 5. KÁMEN 2. KÁMEN Základní kameny strategie 5x5 Zákazníci a trhy Neustálá inovace Procesy Zapojení zaměstnanců Zapojení dodavatelů

79 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 1. kámen – Zákazníci a trhy 1. MARKETINGOVÁ ORIENTACE 2. ORIENTACE NA ZÁKAZNÍKA 3. PŘEDVÍDÁNÍ A USPOKOJOVÁNÍ POTŘEB 4. EKONOMICKÝ PŘÍNOS A KONKURENČNÍ CENA 5. STRATEGIE NULOVÝCH CHYB

80 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 2. kámen – Neustálá inovace 1. VÝVOJOVÁ KONKURENCESCHOPNOST 2. ORGANIZACE VÝVOJE 3. KOMPLEXNÍ ŘEŠENÍ 4. ČAS, INOVACE A NÁKLADY 5. TYPIZACE, NORMALIZACE, UNIFIKACE = Vývojový partner = Projektové řízení = Standardizace

81 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 1. STRATEGIE BRANO GROUP 2. ŘÍZENÍ BRANO GROUP, SBU 3. STANOVENÍ CÍLŮ 4. SYSTÉM ŘÍZENÍ JAKOSTI 5. GRAFICKÝ MANUÁL SMĚR HLAVNÍCH PROCESŮ 5kamenů, 5 klíčových prvků, 5 cest, 5 cílů Organizační struktura, podpisová oprávnění, organizační normy, morální kodex, pracovní řád, nepřímé nástroje (ROA, ROS, controlling, plánování 3x3) BRANO GROUP, SBU, útvaru (týmu), jednotlivce Prevence, realizace, zlepšení, dosažení a stabilizace, neustálé zlepšování Značky, barvy, externí dokumenty, interní dokumenty SMĚR PODPŮRNÝCH PROCESŮ SLUŽBY VÝROBNÍ PROCES PODPŮRNÉ PROCESY : kámen – Procesy

82 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 3. kámen – Procesy (nástroje) KANBAN ( cyklické zásobování pracovišť ) SMED ( rychlá výměna nástrojů ) POKA - YOKE ( odolnost proti chybám ) KAIZEN ( drobné zlepšování ) 5S ( organizace, upravenost, čistota, standardizace, disciplína) JÍZDNÍ ŘÁDY TPM ( preventivní údržba ) 5

83 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 4. kámen – Zapojení zaměstnanců 1. SAMOSTATNÉ MULTIFUNKČNÍ TÝMY 2. ZLEPŠOVÁNÍ 3. ZNALOSTI STRATEGIE 5x5 4. KOMUNIKACE (INFORMACE) 5. BEZPEČNOST - ZDRAVÍ

84 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 4. kámen – Zapojení zaměstnanců (nástroje) 1.MĚSÍČNÍ PORADY - společná diskuse (brainstorming) u flipchartu 2.MATICE KOMPETENCÍ A ZODPOVĚDNOSTÍ 3.HODNOCENÍ SPOKOJENOSTI ZÁKAZNÍKEM 4.SKUPINA PRO ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ 5.TABULKA ZAPOJENÍ TÝMŮ

85 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 5. kámen – Zapojení dodavatelů 1. OČEKÁVÁNÍ ZÁKAZNÍKŮ - PŘEVÉST NA DODAVATELE 2. VÝBĚR A HODNOCENÍ DODAVATELŮ 3. TREND ZLEPŠOVÁNÍ DODAVATELŮ 4. LOGISTIKA 5. NÁKLADOVĚ VÝHODNÍ DODAVATELÉ

86 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Partnerství se zákazníky Vývojový partner Time-to-market Zakázkový vývoj Komplexnost produkce Strategický partner Vlastní nabídkový inovační vývoj Spolupráce na bázi dlouhodobé smlouvy Inovační tempa Dodavatel částí (dílů) Minimalizace nákladů Konstrukce vyvíjená odběratelem Přípravky a nástroje placeny odběratelem Výrobní specialista Náročný technologický proces Konstrukce vyvíjená odběratelem Přípravky a nástroje placeny odběratelem


Stáhnout ppt "© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK TVORBA A ŘÍZENÍ STRATEGIE."

Podobné prezentace


Reklamy Google