Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

NÁSTROJE PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU Doc. Ing. Hana Bartošová, CSc. Ing. Mgr. Jan Bartoš Přednášky 3 - 6.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "NÁSTROJE PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU Doc. Ing. Hana Bartošová, CSc. Ing. Mgr. Jan Bartoš Přednášky 3 - 6."— Transkript prezentace:

1 NÁSTROJE PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU Doc. Ing. Hana Bartošová, CSc. Ing. Mgr. Jan Bartoš Přednášky 3 - 6

2 Hnací síly pro používání projektů Perspektiv a 1.Zvyšování výkonnosti 2.Vývoj nových služeb 3.Změna vnitřní kultury 4.Legislativní požadavky 5.Očekávání organizace 6.Politické změny 6.Nové investice 7. Mezinárodní srovnání

3 Životní cyklus projektu 1.Vytvoření rámce projektu 2.Vytvoření plánu projektu 3.Zahájení realizace 4.Monitorování a kontrola 5.Uzavření projektu

4 Životní cyklus projektu představuje lineární průběh projektu, od jeho definování, přes vytvoření plánu, provedení práce k uzavření projektu Hranice jednotlivých fází představují rozhodovací body. RÁMECPLÁNREALIZACEUZAVŘENÍ Iniciace projektu Životní cyklus projektu

5 Životní cyklus vývoje produktu popisuje práci, potřebnou k vytvoření produktu POŽADAVKYNÁVRHVYTVOŘENÍPOUŽÍVÁNÍ Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt 4 Životní cyklus produktu

6 Fáze projektu 1.Fáze projektu slučuje činnosti, které mají společné výstupy a probíhají ve vymezeném čase 2.Výstup z jedné fáze je vstupem do fáze následující, pokud není konečným produktem projektu 3.Rozdělení projektu do fází usnadňuje orientaci a řízení projektu 4.Na konci každé fáze je možné její hodnocení a rozhodnout o pokračování/ zastavení projektu.

7 Fáze projektu 5.Konec každé fáze můžeme nazvat milníkem (mile stone, oponentura, apod.) 6.Je to vhodný okamžik pro toho, kdo projekt zadává. 7.Fáze je charakteristická tím, že můžeme říct:  Co je jejím cílem  Jaké zahrnuje činnosti  Jaké metody a postupy použít  Jaké jsou požadavk y na členy týmu  Jaké potřebuje vstupy  Jaké budou výstupy

8 RÁMECPLÁNREALIZACEUZAVŘENÍ Fáze životního cyklu řízení projektu FÁZEHLAVNÍ VÝSTUPY RámecDokumentace přípravné fáze PlánPlán projektu RealizaceKorekce plánu, zprávy o stavu a průběhu projektu UzavřeníZávěrečná zpráva projektu

9 Životní cyklus produktu 1.VÝVOJ - NÁVRH 2.NÁBĚH - ZAVÁDĚNÍ 3.ZRALOST- POUŽÍVÁNÍ 4.POKLES - ZASTARÁVÁNÍ

10 VYBRANÉ NÁSTROJE PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU 1.BRAINSTORMING 2.SWOT ANALÝZA 3.METODA LOGICKÉHO RÁMCE PROJEKTU 4.ISHIKAWŮV DIAGRAM 5.PARETOVA ANALÝZA 6.WBS (WORK BRAKDOWN STRUCTURE) 7.MATICE ODPOVĚDNOSTI 8.VÝVOJOVÝ DIAGRAM 9.AND (ACTIVITY NETWORK DIAGRAM, ŠIPKOVÝ DIAGRAM) 10.GANTTŮV DIAGRAM

11 1. Brainstorming Autorem je A. F. Osborn Metoda stimulující tvořivé myšlení Poprvé uplatněn v r Princip odloženého úsudku – oddělení fáze intuitivní tvorby od fáze logického, kritického prověřování a posuzování nápadu

12 Kreativita (tvořivost) a její úloha v projektovém řízení znamená vytvoření něčeho nového, schopnost nalézat nová, originální řešení problémů. znamená využívat oba druhy myšlení – levá hemisféra (logika), pravá (kreativita)

13 Tvůrčí myšlení Jak rozvíjet nové myšlenky: 1.Dívat se na situaci jinýma očima a ze všech úhlů 2.Nalézt všechny alternativní možnosti, aniž byste hledali pouze tu "jedinou správnou cestu" (která neexistuje) 3."Dosáhnout "diskontinuity" tj. záměrně se snažit porušit vžitý způsob 4.Ničím neomezené myšlení, vám umožní uvažovat o alternativních a mnohdy irelevantních způsobech náhledu na věc 5.Záměrně se vystavovat novým vlivům v podobě lidí, článků, knih, tzn. čehokoli, co vám může poskytnout odlišný a nezvyklý pohled na věci, i když nemusí být přímo relevantní 6.Přecházení od problému k problému 7.Vzájemná výměna myšlenek s jinými lidmi (brainstorming-důraz na tým - ve státní správě často podceňováno) 8.Podněcování nápadů využitím analogií

14 Nejhorší chybou, kterou byste mohli udělat, je zavrhovat nové myšlenky příliš ukvapeně. Proto Vám pomůže odklad úsudku. Vždy se dá najít mnoho různých způsobů, jak cokoli odmítnout nebo se bránit změnám: 1.To nebude fungovat. 2.Již to tak děláme. 3.Zkusili jsme to již dříve a bez úspěchu. 4.Není to praktické. 5.To problém nevyřeší. 6.Je to příliš riskantní. 7.To je to založeno na čisté teorii. 8.Bude to příliš nákladné. 9.Vzbudí to odpor (vedení, zaměstnanců atd.). 10.Více problémů to přinese, než vyřeší. Tvůrčí myšlení

15 11.Bylo to tak děláno X let, tak proč to měnit? 12.To asi nebude k ničemu. 13.To musíme nechat uzrát, uležet! (Vyhnít!) 14.Vám se to vymýšlí, vy nemáte co dělat! 15.Tak na tohle opravdu nemáme čas! A lidi! A peníze! 16.V tom nemůžeme pomoci. 17.Nemáme na to dost času. 18.Nemůžeme to takto u nás dělat. 19.To bude těžko, těžko realizovatelné v praxi! 20.To už tady bylo zkoušeno předtím. 21.Teď je na to příliš pozdě. 22.Naše situace je odlišná. 23.Vrátíme se k tomu později. 24.To je nepraktické. Tvůrčí myšlení

16 25.To mě nezajímá. 26.Vy si ten problém představujete moc jednoduše! 27.Promysli si to trochu více a pak přijď. 28.Ať to nejdříve zkusí někdo jiný. 29.Nemáme čas na detaily. 30.Teď není na to ten správný čas, my jsme v jiné situaci. 31.Nejsme na to teď připraveni. 32.To není v souladu s našimi plány. 33.Toto jsme zkoušeli už kdysi dávno. 34.My to takto vlastně děláme. 35.To jsme tady měli v minulosti. 36.Já jsem měl(a) ten samý nápad před deseti lety. Tvůrčí myšlení

17 Jak rozvíjet schopnost tvůrčího myšlení: 1.Zbavit se všech omezení. 2.Nebránit sám sobě produkovat nové myšlenky. 3.Odložit úsudek, dokud dokonale neprověříme alternativní myšlenky. Tvůrčí myšlení

18 Jak se dokážeme zbavit omezení tvůrčího myšlení 1.Identifikujeme dominantní názory ovlivňující naše myšlení 2.Definujeme hranice (tj. dosavadní zkušenosti), v jejichž rámci jsme se pohybovali, a zkusíme je opustit za pomoci otázek jako: Jsou tato omezení rozumná? Jsou dosavadní zkušenosti spolehlivé? Co je nového na současné situaci? Existuje jiná cesta? 3.Zveřejníme své předpoklady a zpochybníme kterýkoli z nich, pokud omezuje naši volnost v rozvíjení nových myšlenek. 4.Odmítnout postup „buď, anebo", zeptejme se: "Je mezi alternativami opravdu tak jednoduchá volba?". Neustále se ptejme: PROČ? (Pozor, pokud se tak budeme ptát jiných lidí příliš neomaleně, popudíme je proti sobě). Tvůrčí myšlení

19 Pro zvýšení schopnosti tvůrčího myšlení: 1.Pochopit překážky tvůrčího myšlení 2.Rozvinout individuální schopnosti tvůrčího myšlení 3.Využít kolektivní schopnosti skupin lidí - brainstorming Tvůrčí myšlení

20 Hlavní Překážky tvůrčího myšlení: 1.Myšlení se řídí nějakým dominantním vzorem. Rozum je napodobující systém, který se může chytit do pasti zafixovaného pohledu. 2.Omezení svých myšlenek na pevně stanovené hranice, které jsou považovány za limitující podmínky. 3.Neschopnost identifikovat a prozkoumat, zda předpoklady a domněnky, které si člověk vytváří, neomezují rozvoj nových myšlenek. 4.Polarizace alternativ - redukce každého rozhodnutí na pouhé "buď, anebo", když by se dalo na záležitosti pohlížet i jinými způsoby. 5.Zvyk spíše myslet souvisle a hledat "nejlepší" nápad, než myslet tvořivě a hledat odlišné nápady. Tvůrčí myšlení

21 21 Hlavní překážky tvůrčího myšlení: 6.Nedostatek snahy pochybovat o samozřejmostech - což svádí k snadným řešením. 7.Hodnotit příliš rychle - dělat unáhlené závěry. 8.Dávat očekávané odpovědi - tendence ke konformismu. 9.Strach ze zesměšnění nebo z kritiky. Edward de Bono: "Je lépe mít více nápadů a nikdy nemít pravdu, než mít vždy pravdu, ale žádné nápady." Tvůrčí myšlení

22 22 Rozdíly dle Edwarda de Bono Tvůrčí myšlení není lepší než logické myšlení. Je pouze odlišné. Nejlepší manažéři myslí jak tvůrčím, tak logickým způsobem. Tvořivost je slučování dvou dosud nespojovaných faktů nebo myšlenek, jehož výsledkem je jedna myšlenka. Tvůrčí a logické myšlení LOGICKÉ MYŠLENÍTVŮRČÍ MYŠLENÍ VolíMění Hledá, co je správnéHledá, co je odlišné Jedna věc musí přímo vyplývat z druhé Dělá úmyslné skoky Soustředí se na odpovídající skutečnosti Vítá vpád náhody Míří tím nejpravděpodobnějším směrem Zkoumá co je nejméně pravděpodobné

23 PRAVIDLA BRAINSTORMINGU SKUPINU (6-12 LIDÍ) VEDE MODERÁTOR ŽÁDNÝ NÁPAD NESMÍ BÝT KRITIZOVÁN SNAHA ZÍSKAT MAXIMÁLNÍ MNOŽSTVÍ NÁPADŮ ZAPISUJÍ SE VŠECHNY NÁPADY STIMULACE ÚČASTNÍKŮ VYHODNOCENÍ NÁPADŮ EX POST

24 2. SWOT analýza Hodnocení vlivu vnějších činitelů Rozbor vnitřních činitelů SWOT Treats Opportunities Weaknesses Strengths

25 SWOT analýza SWOT analýza - vyhodnocení vnitřního a vnějšího prostředí firmy, interní analýza a externí analýza Interní faktory Externí faktory Přednosti SWOT analýzy (přehlednost, jednoduchost, při externí analýze možnost využití expertů) Nedostatky SWOT analýzy (subjektivnost – v externí analýze využití expertů ke zvýšení objektivity, často nedostatečné rozlišení makroprostředí a mikroprostředí) Silné stránky (Strengths) Slabé stránky (Weaknesses) Příležitosti (Opportunities) Hrozby (Threats)

26 SILNÉ STRÁNKY (STRENGTHS ) Technické know-how lidí Kvalita počítačů Zavedená firma na trhu Nízké ceny počítačů SLABÉ STRÁNKY (WEAKNESSES) Nevhodná lokalita Nedostatečný marketing Nedostatečná prodejní schopnost lidí PŘÍLEŽITOSTI (OPPORTUNITIES) Podnikání v oblasti internetu HROZBY (THREATS) Silná konkurence značkových výrobců (snižují ceny) Stagnující obrat firmy, snižující se zisk Firemní SWOT

27 SILNÉ STRÁNKY (STRENGTHS ) Vlastní zkušenosti s Internetem a prezentací firmy na internetu Umíme programovat webovské stránky SLABÉ STRÁNKY (WEAKNESSES) Nemáme zkušenosti s prodejem a marketingem Internetových služeb PŘÍLEŽITOSTI (OPPORTUNITIES) Možnost uspokojit potřebu stávajících zákazníků-rostoucí poptávka po I prezentacích HROZBY (THREATS) Relativně malá pravděpodobnost úspěchu na trhu obsazeném silnými subjekty Firemní SWOT

28 Logický rámec je prezentován jako tabulka 4*4. 3. Metoda logického rámce projektu

29 Vytvoření logického rámce projektu 1.Stanovení problému/příležitosti 2.Definice cíle projektu 3.Definování dílčích cílů projektu 4.Identifikování faktorů úspěšnosti 5.Vytvoření seznamu předpokladů, omezení, rizik a překážek

30 Omezující faktory projektu 1.Rámec 2.Kvalita 3.Náklady 4.Čas 5.Zdroje

31 Definice konkrétního projektu 1. PROČ? (co je cílem) 2. CO? (jak má vypadat výsledný „produkt“) 3. PRO KOHO? (komu je výsledek projektu určen) 4. KDO? (kteří lidé, organizace jsou zapojeny) 5. KDY? (datum dokončení) 6. JAK? (technologie, metodika) 7.KDE? (místo) 8.ZA KOLIK? (cena, náklady) 9.KDO TO ZAPLATÍ? (zdroj financování) 10.KDY TO ZAPLATÍ? (platební podmínky)

32 Logický rámec 1.metoda, která umožňuje logickou prezentaci výsledků analýz a cílů projektu (výsledkem je tabulka sumarizující nejdůležitější aspekty projektu) 2.reflektuje vztahy mezi jednotlivými úrovněmi cílů, indikuje ukazatele dosažení těchto cílů a prezentuje předpoklady, které byly uvažovány při přípravě projektu 3.Analytická fáze: analýza současné situace, aby mohla být vytvořena vize budoucí situace a stanovena strategie, jak této situace dosáhnout 4.Plánovací fáze: podoba praktického plánu projektu připraveného k implementaci

33 Logický rámec Postup při vyplňování logického rámce Obsahové shrnutí – hierarchie cílů Objektivně měřitelné ukazatele Zdroje ověření a prostředky ověření Předpoklady a rizika Globální cíl projektu 1913 Účel projektu Výstupy projektu Aktivity (činnosti)

34 Obsah zadání Projektu 1. Účel projektu 2. Rozsah projektu 3. Očekávané výstupy projektu 4. Odhad nákladů a časového rozvrhu 5. Cíle projektu 6. Zainteresované strany, koho se týká 7. Reporting a podřízenost

35 Zásady definování cílů projektu 1.Cíle projektu je třeba definovat tak, aby bylo možné průběžně jednoznačně kontrolovat průběh jejich plnění a vyhodnotit v závěru míru dosažení těchto cílů. 2.Bez jasného definování cílů projektu není možné posuzovat, která varianta řešení je optimální. 3.Při definici projektových cílů je vždy nutné zvažovat reálnost jejich dosažení. 4.Cílový stav projektu je třeba chápat jako systém dílčích cílů. 5.Při definování cílů projektu je nutné zvažovat pozitivní i negativní důsledky realizace projektu.

36 S - specifický (kvalita, kvantita, čas) M - měřitelný A – (agreed) přijatelný R - reálný T – (trackable) rozložitelný v čase Cíl musí být komunikovaný tzn. znám Vlastnosti verifikovatelného (ověřitelného) cíle - SMART

37 Stanoven í c í lů Transformace problémů do cílů Velký počet dlouhodobě nezaměstnaných v regionu Neinformovanost a nízká motivace v oblasti sebezaměstnání Nízká kvalifikace v oblasti malého podnikání Nedostatečn é podm í nky pro podnik á n í Počet dlouhodobě nezaměstnaných klesá Informovanost a motivace pro sebezaměstnání je zvýšena Poskytnutí rekvalifikačních kurzů pro podnikání Poskytnutí prostorů k podnikatelské činnosti cílová plocha 1 cílová plocha 2 cílová plocha 3

38 Stanovení cílů Formulace jednotlivých cílů 1.celkový cíl (goal) – nemusí být SMART 2.účel projektu (general objective) – musí být SMART 3.dílčí cíle (specific objectives) – musí být SMART

39 Specifikace cílů formulace výstupů, přínosů (výsledků) a dopadů formulace indikátorů formulace předpokladů/rizik předpoklad = faktor mimo kontroly projektového managementu riziko = problém, který projektový management může eliminovat

40 Jak „prodat“ projekt? Obsah: 1.Shrnutí – identifikování vazby na strategické cíle organizace 2.Analýza současného stavu, co se má změnit 3.Co bude obsahem projektu, čím a jak změníme současnou situaci 4.Jaké to bude mít přínosy – kvantifikace finančních a organizačních efektů, jak se budou měřit 5.Požadavky na zainteresované strany 6.Identifikace klíčových faktorů a předpokladů úspěchu 7.Odhad nákladů 8.Stanovení návratnosti investice (ROI) 9.Způsob dokumentování a kontroly projektu

41 Cíle metody logického rámce Připravit jednoznačné a srozumitelné zadání projektu Vyjádřit záměry a očekávání zadavatele a sladit je s požadovanými výstupy a činnostmi, které je třeba vykonat pro jejich dosažení Definovat předpoklady (rizika) projektu Definovat logický řetěz podmínek pro splnění cílů projektu

42 Formulář logického rámce

43 Vertikální logika postupu projektu a hierarchie cílů Objektivně ověřitelné ukazatele OOU Zdroje a prostředky ověření ZOO/PO Předpoklady/ rizika podmiňující dosažení cílů Celkové cíle OBECNĚJŠÍ PROČ? Účel projektu PROČ? Očekávané vý- stupy a výsled- ky CO? Aktivity JAK? Metoda logického rámce

44 Struktura logického rámce je založena na principu příčiny a důsledku (shora dolů: Aby – Je třeba, zdola nahoru: Jestliže – Pak).

45 Aktivity JAK? Očekávané výsledky CO? Účel projektu PROČ? Celkové cíle OBECNĚJŠÍ PROČ? Předpo- klady/ rizika Zdroje a prostředky ověření ZOO/PO Objektivně ověřitelné ukazatele OOU Logika postupu/ Hierarchie cílů JESTLIŽE PAK ABY JE TŘEBA Metoda logického rámce

46 Obsahové shrnutí – hierarchie cílů Objektivně měřitelné ukazatele Zdroj ověření a prostředky ověření Předpoklady a rizika Globální cíl projektu 1913 Účel projektu Výstupy projektu Aktivity (činnosti) Postup při vyplňování logického rámce

47 Postup (1) 1. Účel projektu 2. Výstupy 3. Činnosti 4. Cíl projektu 5. Ověření popisu správnosti a úplnosti projektu Jestliže provedeme tyto činnosti..., dosáhneme těchto výstupů... Jestliže jsme dosáhli těchto výstupů..., lze očekávat tuto změnu... Jestliže jsme splnili tento účel projektu..., přispěli jsme k naplnění těchto cílů... Metoda logického rámce

48 ©AIT, Postup (2) 6. Objektivně ověřitelné ukazatele 7. Prostředky ověření 8. Vnější předpoklady 9. Ověření správnosti a úplnosti definice zadání projektu pokračování→ Metoda logického rámce

49 Účel - CÍLE PROJEKTU SPECIFICKÉ (hierarchie cílů) – zjednodušený příklad Stanovte pouze jeden Snížení vandalismu mládeže v místě Obnova bytového fondu v okolní nové čtvrtě Podpora recyklace průmyslových výrobků Metoda logického rámce

50 Ověření správnosti a úplnosti Když provedeme uvedené činnosti a budou splněny předpoklady, dosáhneme uvedených výstupů? Když dodáme uvedené výstupy a budou splněny uvedené předpoklady, naplníme uvedený účel projektu? Když naplníme účel projektu a budou splněny uvedené předpoklady, podpoří projekt uvedený vyšší cíl? Metoda logického rámce

51 Kde se dělají chyby LR v dodavatelsko-odběratelských vztazích (jsou dva!) Záměna cíle a účelu – Cíl řekne sponzor, účel řekne uživatel Záměna účelu a výstupů – Účel je řešením problému – Výstupy jsou produkty, které vyřeší problém Předpoklady se nevztahují k následujícímu řádku Předpoklady nejsou externí – Uvědomte si hranice, rámec projektu

52 Posouzení předpokladů

53 Shrnutí Logický rámec je standardní nástroj pro vytvoření záměru projektu Dává do logického vztahu cíl, účel, výstupy a činnosti projektu s externími předpoklady pro splnění projektu Je prostředkem pro komunikaci, zlepšuje týmovou spolupráci při tvorbě záměru projektu, slouží i při sledování a vyhodnocení projektu

54 4. Ishikawův diagram LIDÉ STROJEMATERIÁLY NÁSLEDEK METODYPROSTŘEDÍ Ishikawův diagram příčin a následků je pomůckou pro nalezení příčinných souvislostí uvnitř řešeného problému

55 Výstup MANMACHINEMATERIAL METHODMEASUREMENTMILIEU 6 M Ishikawův diagram

56 5. ABC analýza (Paretova analýza) Princip Použití: Výběr rozhodujících druhů nákladů Výběr rozhodujících druhů zásob Výběr rozhodujících zákazníků, kteří tvoří nejvíce tržeb

57 5. ABC analýza (Paretova analýza) Statistická závislost příčin a důsledků – „za 80% důsledků „může“ 20% příčin... co je významné (příčina - následek) Umožňuje od sebe rozlišit věci podstatné od nepodstatných Nástroj pro uspořádání příčin problému podle pořadí jejich důležitostři vyjádřené četností výskytu nebo penězi - určuje co je významné - bere jen jeden faktor (četnost - náklady)

58 Princip Použití: Výběr rozhodujících druhů nákladů Výběr rozhodujících druhů zásob Výběr rozhodujících zákazníků, kteří tvoří nejvíce tržeb Paretova analýza

59 6. WBS (Work Breakdown Structure) STRUKTURA WBS ROZPAD (DEKOMPOZICE) PROJEKTU (WORK BREAKDOWN STRUCTURE) Etapa AEtapa C PROJEKT Etapa B B.1B.2Blok A.1Blok A.2Blok A.3C.1C.2 A.2.1 Popis úkolu A.2.2 Popis úkolu A.2.3 Popis úkolu A Popis úkolu A Popis úkolu Dekompozice Realizace V každé etapě se podrobně plánuje pouze etapa následující. Ostatní etapy se plánují orientačně.

60 7. Matice odpovědnosti Matice odpovědností (Responsibility Assignment Matrix (RAM) - metoda používaná pro přiřazení a zobrazení odpovědností jednotlivých osob či pracovních míst v projektuodpovědnostípracovních místprojektu Metoda je založena na přiřazení různých typů odpovědností k jednotlivým dílčím úkolům nebo činnostem formou matice. Odpovědnosti jsou v matici zpravidla ve sloupcích a činnosti zpravidla v řádcích.odpovědností Praktické využití matice odpovědností: Slouží pro rozdělení a přiřazení odpovědností jednotlivým členům týmu v projektech, procesech nebo jejich částech. Existuje několik variant matic, které se mezi sebou liší rozsahem přiřazovaných odpovědností, mezi nejpoužívanější patří matice RACI a RASCIprojektech procesechRACIRASCI

61 Matice odpovědnosti RACI RACI je akronym z počátečních písmen slov: R - Responsible - kdo je odpovědný za vykonání svěřeného úkolu A - Accountable - kdo je odpovědný za celý úkol, je odpovědný za to, co je vykonáno C - Consulted - kdo může poskytnout cenou radu či konzultaci k úkolu I - Informed - kdo má být informován o průběhu úkolu či rozhodnutích v úkolu

62 8. VÝVOJOVÝ DIAGRAM STRUKTURA VÝVOJOVÉHO DIAGRAMU Z K 3 NE ANO

63 9. AND (Activity Network Diagram, šipkový diagram) POPIS ČINNOSTI IDENTIFIKACE DOBA NEJDŘÍVE NEJDŘÍVE ČINNOSTI TRVÁNÍ ZAČÍT SKONČIT T = NEJPOZDĚJI NEJPOZDĚJI ZAČÍT SKONČIT

64 10. Ganttův diagram Činnosti A B C D E


Stáhnout ppt "NÁSTROJE PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU Doc. Ing. Hana Bartošová, CSc. Ing. Mgr. Jan Bartoš Přednášky 3 - 6."

Podobné prezentace


Reklamy Google