Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ KIP/MR Katedra managementu, inovací a projektů doc. Ing. Jiří Vacek, Ph.D.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ KIP/MR Katedra managementu, inovací a projektů doc. Ing. Jiří Vacek, Ph.D."— Transkript prezentace:

1 MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ KIP/MR Katedra managementu, inovací a projektů doc. Ing. Jiří Vacek, Ph.D.

2 3. Skupinové rozhodování

3 LS 2009/10 3KIP/MR-3 Osnova Míra participace a styl rozhodování Míra participace a styl rozhodování Organizační aspekty Organizační aspekty Přednosti a nevýhody skupinového rozhodování Přednosti a nevýhody skupinového rozhodování Kvalita skupinového rozhodování Kvalita skupinového rozhodování Model Vrooma a Yettona Model Vrooma a Yettona

4 LS 2009/10 4KIP/MR-3 MÍRA PARTICIPACE A STYL ROZHODOVÁNÍ míra participace: vliv subjektu na rozhodování vyplývající z aktivní účasti v procesu rozhodování míra participace: vliv subjektu na rozhodování vyplývající z aktivní účasti v procesu rozhodování styl rozhodování: styl rozhodování: autokratický autokratický týmová příprava, vlastní rozhodování provádí jedinec týmová příprava, vlastní rozhodování provádí jedinec skupinové rozhodování: členové skupiny se podílejí na vlastní volbě rozhodnutí skupinové rozhodování: členové skupiny se podílejí na vlastní volbě rozhodnutí

5 LS 2009/10 5KIP/MR-3 Faktory ovlivňující míru participace osobnostní charakteristiky manažera osobnostní charakteristiky manažera vžitý styl, tradice řízení v organizaci (organizační kultura, existence či neexistence norem) vžitý styl, tradice řízení v organizaci (organizační kultura, existence či neexistence norem) ochota k participaci ostatních členů skupiny ochota k participaci ostatních členů skupiny sladění cílů a zájmů členů a skupiny sladění cílů a zájmů členů a skupiny povaha řešených problémů: vyšší míra participace vhodná pro řešení špatně strukturovaných problémů povaha řešených problémů: vyšší míra participace vhodná pro řešení špatně strukturovaných problémů

6 LS 2009/10 6KIP/MR-3 ORGANIZAČNÍ ASPEKTY PARTICIPACE míra participace na řízení a rozhodování ovlivňuje následující aspekty organizace: míra participace na řízení a rozhodování ovlivňuje následující aspekty organizace: kvalita rozhodovacích procesů kvalita rozhodovacích procesů rozvoj lidského potenciálu rozvoj lidského potenciálu sladění cílů a uspokojení členů organizace (motivace) sladění cílů a uspokojení členů organizace (motivace) doba trvání rozhodovacích procesů doba trvání rozhodovacích procesů

7 LS 2009/10 7KIP/MR-3 Kvalita rozhodovacích procesů závisí na rozsahu a kvalitě disponibilních informací a znalostí závisí na rozsahu a kvalitě disponibilních informací a znalostí skupina přináší více informací, znalostí, pohledů  výhody při řešení rozsáhlých a složitých problémů skupina přináší více informací, znalostí, pohledů  výhody při řešení rozsáhlých a složitých problémů důležitý správný výběr členů skupiny a její velikosti (+ více informací a znalostí, - koordinace) důležitý správný výběr členů skupiny a její velikosti (+ více informací a znalostí, - koordinace)

8 LS 2009/10 8KIP/MR-3 Cíle a zájmy členů skupiny mohou být zčásti konfliktní mohou být zčásti konfliktní vertikálně: odlišnosti zájmů a cílů na různých hierarchických úrovních vertikálně: odlišnosti zájmů a cílů na různých hierarchických úrovních horizontálně: konfliktní zájmy mezi útvary na stejné úrovni hierarchie horizontálně: konfliktní zájmy mezi útvary na stejné úrovni hierarchie absence společného cíle a/nebo nesoulad mezi cíli organizace s cíly jednotlivců ohrožuje dosažení dobrých výsledků absence společného cíle a/nebo nesoulad mezi cíli organizace s cíly jednotlivců ohrožuje dosažení dobrých výsledků

9 LS 2009/10 9KIP/MR-3 Míra shody rozdílné názory, konfrontace, zpochybňování: rozdílné názory, konfrontace, zpochybňování: mohou pomoci při hledání správného řešení mohou pomoci při hledání správného řešení mohou vést k disharmonii, polarizaci, hněvu mohou vést k disharmonii, polarizaci, hněvu maximalizovat přínosy, minimalizovat negativa maximalizovat přínosy, minimalizovat negativa je-li soulad v cílech a rozpory se týkají způsobu jejich dosažení, lze diference úspěšně odstranit je-li soulad v cílech a rozpory se týkají způsobu jejich dosažení, lze diference úspěšně odstranit nebezpečí skupinového myšlení – pokud je shoda úplná, nerozhodovat nebezpečí skupinového myšlení – pokud je shoda úplná, nerozhodovat

10 LS 2009/10 10KIP/MR-3 Rozvoj a motivace rozhodovací proces je procesem učení (se)  rozhodovací proces je procesem učení (se)  vyšší míra participace přispívá k rozvoji znalostí a dovedností lidí vyšší míra participace přispívá k rozvoji znalostí a dovedností lidí vytváří zkušenosti a návyky vzájemného chování vytváří zkušenosti a návyky vzájemného chování podporuje kooperaci a kolegiální vztahy podporuje kooperaci a kolegiální vztahy pozitivně ovlivňuje vztah skupiny k organizaci (integrace cílů jednotlivců a organizace, růst loajality) pozitivně ovlivňuje vztah skupiny k organizaci (integrace cílů jednotlivců a organizace, růst loajality) zvýšení pracovního uspokojení, motivace, morálky zvýšení pracovního uspokojení, motivace, morálky lepší vztah k nadřízeným lepší vztah k nadřízeným

11 LS 2009/10 11KIP/MR-3 Čas vyšší míra participace prodlužuje řešení rozhodovacích problémů vyšší míra participace prodlužuje řešení rozhodovacích problémů je náročná i na čas členů skupiny je náročná i na čas členů skupiny

12 LS 2009/10 12KIP/MR-3 PŘEDNOSTI SKUPINOVÉHO ROZHODOVÁNÍ více informací a znalostí více informací a znalostí kombinace různých přístupů a dovedností kombinace různých přístupů a dovedností širší spektrum přístupů k řešení problému širší spektrum přístupů k řešení problému lepší pochopení problému lepší pochopení problému vyšší přijatelnost řešení vyšší přijatelnost řešení stimulace myšlení stimulace myšlení podmínka: kooperativní atmosféra

13 LS 2009/10 13KIP/MR-3 NEVÝHODY SKUPINOVÉHO ROZHODOVÁNÍ vyšší časová náročnost vyšší časová náročnost dominance některých členů skupiny, podřízenost jiných dominance některých členů skupiny, podřízenost jiných prosazování preferované varianty prosazování preferované varianty zamlčování nesouhlasu, preference konsensu; místo hledání nejlepší varianty snaha dosáhnout shody zamlčování nesouhlasu, preference konsensu; místo hledání nejlepší varianty snaha dosáhnout shody skupinové myšlení (nadměrná loajalita, cenzorování) skupinové myšlení (nadměrná loajalita, cenzorování) možnost „nákazy“ chybami jiných členů skupiny možnost „nákazy“ chybami jiných členů skupiny možnost vyloučení inovativních řešení hlasováním možnost vyloučení inovativních řešení hlasováním zvýšený sklon k riziku zvýšený sklon k riziku

14 LS 2009/10 14KIP/MR-3 KVALITA SKUPINOVÉHO ROZHODOVÁNÍ faktory ovlivňující kvalitu práce skupiny: faktory ovlivňující kvalitu práce skupiny: vedoucí skupiny vedoucí skupiny složení skupiny složení skupiny metody práce a řízení skupiny metody práce a řízení skupiny vedení diskuse vedení diskuse dosažení rozhodnutí dosažení rozhodnutí

15 LS 2009/10 15KIP/MR-3 Vedoucí skupiny požadavky: požadavky: stimulovat, rozvíjet a usměrňovat diskusi stimulovat, rozvíjet a usměrňovat diskusi převzít odpovědnost za nerušenou komunikaci převzít odpovědnost za nerušenou komunikaci být citlivý na nevyjádřené názory být citlivý na nevyjádřené názory hájit minoritní názory a postoje hájit minoritní názory a postoje udržovat chod diskuse udržovat chod diskuse mít schopnost sumarizovat a činit závěry mít schopnost sumarizovat a činit závěry podněcovat odlišnost pohledů, názorů, přístupů podněcovat odlišnost pohledů, názorů, přístupů dbát, aby rozpory a konflikty neznemožňovaly dosažení shody dbát, aby rozpory a konflikty neznemožňovaly dosažení shody

16 LS 2009/10 16KIP/MR-3 Složení skupiny výběr členů podle dvou hledisek: výběr členů podle dvou hledisek: informační a znalostní: kompetence, heterogenita profesní orientace a pozic v organizaci  synergické efekty při řešení špatně strukturovaných problémů informační a znalostní: kompetence, heterogenita profesní orientace a pozic v organizaci  synergické efekty při řešení špatně strukturovaných problémů přijatelnosti a realizace řešení: členové, jejichž podpora a kooperace je důležitá nebo nezbytná pro implementaci rozhodnutí přijatelnosti a realizace řešení: členové, jejichž podpora a kooperace je důležitá nebo nezbytná pro implementaci rozhodnutí velikost skupiny: s velikostí roste čas, náklady a nároky na koordinaci (transakční náklady) velikost skupiny: s velikostí roste čas, náklady a nároky na koordinaci (transakční náklady)

17 LS 2009/10 17KIP/MR-3 Metody práce a řízení identifikovat společné zájmy identifikovat společné zájmy stanovit cíle řešení tak, aby si je celá skupiny přála dosáhnout stanovit cíle řešení tak, aby si je celá skupiny přála dosáhnout formulace problému nesmí implikovat jediné řešení (preferované vedoucím skupiny) formulace problému nesmí implikovat jediné řešení (preferované vedoucím skupiny) neformulovat problém jako volbu mezi variantami neformulovat problém jako volbu mezi variantami vyhnout se personalizaci vyhnout se personalizaci

18 LS 2009/10 18KIP/MR-3 Vedení diskuse vytvořit atmosféru stimulující tvůrčí řešení vytvořit atmosféru stimulující tvůrčí řešení podněcovat spontánní diskusi, zapojit všechny účastníky, neuzavírat diskusi předčasně, chránit minoritní názory podněcovat spontánní diskusi, zapojit všechny účastníky, neuzavírat diskusi předčasně, chránit minoritní názory volná diskuse (řešení interpersonálních konfliktů) vs. řízená diskuse (rozčlenění problému do částí, zpracování informací) volná diskuse (řešení interpersonálních konfliktů) vs. řízená diskuse (rozčlenění problému do částí, zpracování informací) oddělit fáze formulace problému, generování variant a hodnocení a volby varianty oddělit fáze formulace problému, generování variant a hodnocení a volby varianty vedoucí nesmí osobně preferovat určité řešení, nápady i rozhodnutí by měly být považovány za vlastnictví skupiny vedoucí nesmí osobně preferovat určité řešení, nápady i rozhodnutí by měly být považovány za vlastnictví skupiny vítězi a poraženými musí být varianty řešení, ne lidé vítězi a poraženými musí být varianty řešení, ne lidé

19 LS 2009/10 19KIP/MR-3 Dosažení rozhodnutí periodické sumarizace, sledování dosaženého pokroku periodické sumarizace, sledování dosaženého pokroku snižování diference názorů, konvergence k vzájemné shodě snižování diference názorů, konvergence k vzájemné shodě zpracování přehledu výhod a nevýhod variant řešení zpracování přehledu výhod a nevýhod variant řešení podpora finálního rozhodnutí podpora finálního rozhodnutí při nedostatku konsensu hlasování, rozhodnutí vedoucího apod. při nedostatku konsensu hlasování, rozhodnutí vedoucího apod.

20 LS 2009/10 20KIP/MR-3 Charakteristiky skupin typ problému dobře strukturované špatně strukturované konfliktní složení skupiny koordinátor a specialisté heterogenní nestranný vedoucí, zástupci frakcí role členů skupiny přispívat speciálními znalostmi generovat a zkoumat nápady a řešení hledat kompromisní řešení procesy specifikace cílů a variant ve dvojicích plná participace; oddělení fází formulace, generování a hodnocení formalizované postupy, využití veta povaha interakcí vysoký stres (požadavků na kvalitu řešení, časový tlak) uvolněnost, zájem upřímnost, vyhnout se emočnímu nepřátelství, schopnost korekce standard chování individuální profesionalismus originalita,otevřenost, hledání konsensu přání souhlasit, svoboda nesouhlasu

21 VOLBA STYLU ROZHODOVÁNÍ

22 LS 2009/10 22KIP/MR-3 Modely pro volbu stylu rozhodování podle vlastností manažera: podle vlastností manažera: autokratický (autoritativní) autokratický (autoritativní) demokratický demokratický liberální liberální podle chování manažera: podle chování manažera: podle orientace na pracovníky a na úkoly podle orientace na pracovníky a na úkoly manažerská mřížka manažerská mřížka

23 LS 2009/10 23KIP/MR-3 Situační modely Styl rozhodování nezávisí pouze na manažerovi, ale na řadě dalších faktorů: Styl rozhodování nezávisí pouze na manažerovi, ale na řadě dalších faktorů: Typ rozhodovacího problému Typ rozhodovacího problému Podmínky pro rozhodování Podmínky pro rozhodování Styl řízení v organizaci Styl řízení v organizaci Osobní a odborné charakteristiky rozhodovatelů Osobní a odborné charakteristiky rozhodovatelů

24 LS 2009/10 24KIP/MR-3 Situační modely - koncepce Koncepce 1: rozhodovací situace jsou specifické a je jim třeba přizpůsobit styl rozhodování Koncepce 1: rozhodovací situace jsou specifické a je jim třeba přizpůsobit styl rozhodování volba stylu rozhodování podle orientace na vedoucího a podřízené volba stylu rozhodování podle orientace na vedoucího a podřízené Model VDL Model VDL Model zralosti (životního cyklu) Model zralosti (životního cyklu) Model Vrooma-Yettona Model Vrooma-Yettona Koncepce 2: situace jsou specifické, nepřizpůsobujeme styl, ale pro vybraný styl musíme vybrat vhodné osoby Koncepce 2: situace jsou specifické, nepřizpůsobujeme styl, ale pro vybraný styl musíme vybrat vhodné osoby Fiedlerův kontingenční model Fiedlerův kontingenční model

25 LS 2009/10 25KIP/MR-3 Orientace na pracovníky a úkoly Orientace na úkoly: rozdělení práce, určení pracovního postupu, stanovení termínů, kontrola Orientace na úkoly: rozdělení práce, určení pracovního postupu, stanovení termínů, kontrola Orientace na pracovníky: rozvoj týmu i jednotlivců, rozvoj tvořivosti, vytváření vhodného pracovního prostředí a atmosféry Orientace na pracovníky: rozvoj týmu i jednotlivců, rozvoj tvořivosti, vytváření vhodného pracovního prostředí a atmosféry Likert: efektivnější jsou rozhodovatelé, kteří se orientují na pracovníky Likert: efektivnější jsou rozhodovatelé, kteří se orientují na pracovníky

26 LS 2009/10 26KIP/MR-3 Manažerská mřížka Míra orientace na pracovníka a/nebo výkon 1-9 Míra orientace na pracovníka a/nebo výkon 1-9 Zájem o lidi Zájem o výkon

27 LS 2009/10 27KIP/MR-3 Manažerská mřížka – krajní pozice 1:1 – chudý, improvizační management 1:9 – klubový, sousedský management 9:1 – administrativní management 9:9 – týmový management 5:5 – střední cesta Poměrné rozšířená kolem 1950 Westinghouse, P&G, Polaroid, Texas Instruments

28 LS 2009/10 28KIP/MR-3 Orientace na vedoucího a podřízené 1. Autoritativní styl – manažer rozhodne a oznámí rozhodnutí 2. Manažer popularizuje své rozhodnutí 3. Manažer předloží svůj návrh a očekává dotazy a připomínky 4. Manažer předloží návrh rozhodnutí, které se může změnit 5. Manažer předloží problém, podává návrhy a nakonec rozhodne 6. Manažer definuje omezení a požádá o rozhodnutí skupinu 7. Manažer stanoví rámec, rozhoduje skupina

29 LS 2009/10 29KIP/MR-3 Orientace na vedoucího a podřízené - faktory Uvedené styly rozhodování jsou ovlivněny třemi skupinami faktorů: Uvedené styly rozhodování jsou ovlivněny třemi skupinami faktorů: Faktory manažera: hodnotový systém, důvěra v podřízené, osobní sklony k určitému stylu, pocit jistoty Faktory manažera: hodnotový systém, důvěra v podřízené, osobní sklony k určitému stylu, pocit jistoty Faktory podřízených: potřeba nezávislosti, ochota přijmout zodpovědnost, tolerance nejednoznačnosti, zájem o problém, pochopení cílů organizace a jejich sdílení, znalosti a zkušenosti, očekávání (motivace) Faktory podřízených: potřeba nezávislosti, ochota přijmout zodpovědnost, tolerance nejednoznačnosti, zájem o problém, pochopení cílů organizace a jejich sdílení, znalosti a zkušenosti, očekávání (motivace) Situační faktory: typ organizace, efektivnost skupiny, typ rozhodovacího problému, tlak času Situační faktory: typ organizace, efektivnost skupiny, typ rozhodovacího problému, tlak času Nedostatek: nejednoznačné vymezení stylů Nedostatek: nejednoznačné vymezení stylů

30 LS 2009/10 30KIP/MR-3 Model VDL VDL = Vertical Dyad Linkage VDL = Vertical Dyad Linkage Manažer se obklopí vnitřní skupinou, která ovlivňuje rozhodování, nepřizve vnější skupinu Manažer se obklopí vnitřní skupinou, která ovlivňuje rozhodování, nepřizve vnější skupinu Vnitřní skupina (in-group): spolehliví, mají důvěru, ale i takoví, jimž je manažer zavázán nebo které je dobré ve skupině spolurozhodovatelů mít z taktických důvodů Vnitřní skupina (in-group): spolehliví, mají důvěru, ale i takoví, jimž je manažer zavázán nebo které je dobré ve skupině spolurozhodovatelů mít z taktických důvodů Vnější skupina (out-group): nevyhovující nasazení či výkon, ale i takoví, kteří se nedokážou prosadit a nepřinášejí manažerovi „přidanou hodnotu“ Vnější skupina (out-group): nevyhovující nasazení či výkon, ale i takoví, kteří se nedokážou prosadit a nepřinášejí manažerovi „přidanou hodnotu“

31 LS 2009/10 31KIP/MR-3 Model zralosti Styly rozhodování Styly rozhodování S1 – nařizování S1 – nařizování S2 – vedení S2 – vedení S3 – participace na rozhodování S3 – participace na rozhodování S4 – delegování rozhodování S4 – delegování rozhodování Zralost podřízených: Zralost podřízených: Pracovní – kompetence a zkušenosti Pracovní – kompetence a zkušenosti Psychologická – motivace, ochota k rozhodování Psychologická – motivace, ochota k rozhodování Nedostatky: skupina není homogenní, manažer nemusí správně určit úrovně zralosti, sám nemusí být ochoten flexibilně měnit svůj zažitý styl Nedostatky: skupina není homogenní, manažer nemusí správně určit úrovně zralosti, sám nemusí být ochoten flexibilně měnit svůj zažitý styl

32 LS 2009/10 32KIP/MR-3 Model zralosti – volba stylu Pracovník je schopen rozhodovat NEANO Pracovník je ochoten rozhodovat NES1nařizováníS3participace ANOS2vedeníS4delegování

33 LS 2009/10 33KIP/MR-3 Fiedlerův kontingenční model Pro vybraný styl musíme vybrat vhodné osoby Pro vybraný styl musíme vybrat vhodné osoby Styl: Styl: direktivní direktivní permisivní permisivní Situační faktory: Situační faktory: vztahy podřízených k vedoucímu (důvěra, oblíbenost, loajalita) vztahy podřízených k vedoucímu (důvěra, oblíbenost, loajalita) strukturovanost problému strukturovanost problému váha pozice vedoucího (pravomoc, míra vlivu) váha pozice vedoucího (pravomoc, míra vlivu) Výhody: zvažuje schopnost flexibilně měnit styl rozhodování Výhody: zvažuje schopnost flexibilně měnit styl rozhodování Nevýhody: měření proměnných, z nichž vychází křivka modelu Nevýhody: měření proměnných, z nichž vychází křivka modelu

34 LS 2009/10 34KIP/MR-3 Vztahy podřízených k vedoucímu dobréšpatné strukturovanostANONEANONE váha pozice vedoucího velkámalávelkámalávelkámalávelkámalá Permisivní styl Direktivní styl Míra uplatnění stylu

35 LS 2009/10 35KIP/MR-3 MODEL VROOMA A YETTONA návod, jak úspěšně a rychle analyzovat problém a zvolit vhodný styl rozhodování návod, jak úspěšně a rychle analyzovat problém a zvolit vhodný styl rozhodování dvě dimenze rozhodování dvě dimenze rozhodování kvalita – objektivní faktory kvalita – objektivní faktory akceptovatelnost – přijatelnost pro členy skupiny akceptovatelnost – přijatelnost pro členy skupiny řešení efektivní  kvalitní & akceptovatelné

36 LS 2009/10 36KIP/MR-3 Styly rozhodování Styl rozhodování Význam A K (C) S (G) autokratický postup konzultativní formy rozhodování skupinové řešení problémů III na řešení se podílí vedoucí a nejvýše několik jednotlivců na řešení se podílí vedoucí a více spolupracovníků

37 LS 2009/10 37KIP/MR-3 AI vedoucí vyřeší problém sám, stačí mu informace, které má momentálně k dispozici AII vedoucí získává informace od podřízených, rozhoduje sám KI vedoucí probere problém s jednotlivci, zváží podněty, při rozhodnutí může brát v úvahu názory ostatních (ale nemusí) KII vedoucí svolá poradu všech, shromáždí podněty, při rozhodnutí může brát v úvahu názory ostatních (ale nemusí) SII celá skupina diskutuje o problému a snaží se dospět ke společnému řešení

38 LS 2009/10 38KIP/MR-3 Náplň situační analýzy A Požadavek kvality B Dostatek informací CStrukturovanost D Význam akceptovatelnosti E Akceptovatelnost pro spolupracovníky F Cílová orientace spolupracovníků G Pravděpodobnost konfliktů mezi spolupracovníky

39 LS 2009/10 39KIP/MR-3 Rozhodovací strom

40 LS 2009/10 40KIP/MR-3

41 LS 2009/10 41KIP/MR-3 A – Požadavek kvality Do jako míry je důležitá kvalita rozhodnutí? Do jako míry je důležitá kvalita rozhodnutí? Jak se od sebe liší jednotlivé varianty z hlediska kvality? Jak se od sebe liší jednotlivé varianty z hlediska kvality? kvalita důležitá, řešení různě kvalitní  ANO kvalita důležitá, řešení různě kvalitní  ANO kvalita hraje malou roli nebo varianty jsou z hlediska kvality srovnatelné  NE kvalita hraje malou roli nebo varianty jsou z hlediska kvality srovnatelné  NE

42 LS 2009/10 42KIP/MR-3 B – Dostatek informací Má vedoucí dostatek informací k tomu, aby mohl sám dospět k dostatečně kvalitnímu rozhodnutí? Má vedoucí dostatek informací k tomu, aby mohl sám dospět k dostatečně kvalitnímu rozhodnutí?

43 LS 2009/10 43KIP/MR-3 C - Strukturovanost Je problém strukturován, tj. jsou vedoucímu jasné cíle, varianty řešení a kritéria, podle kterých se budou varianty hodnotit? Je problém strukturován, tj. jsou vedoucímu jasné cíle, varianty řešení a kritéria, podle kterých se budou varianty hodnotit? nestrukturované problémy: vedoucí nestrukturované problémy: vedoucí neví, kde informace získat neví, kde informace získat nedostane údaje včas nedostane údaje včas ví, kdo informace má, ale též ví, že mu nebudou poskytnuty ví, kdo informace má, ale též ví, že mu nebudou poskytnuty

44 LS 2009/10 44KIP/MR-3 D - Význam akceptovatelnosti Je pro efektivní realizaci rozhodnutí důležité, aby je podřízení akceptovali? Je pro efektivní realizaci rozhodnutí důležité, aby je podřízení akceptovali? ANO: ANO: je nutný víc než věcný souhlas je nutný víc než věcný souhlas vedoucí nemá možnost kontrolovat plnění požadavků vedoucí nemá možnost kontrolovat plnění požadavků pokus o dosažení jednomyslnosti až po učiněném rozhodnutí může mít nepříjemné následky pokus o dosažení jednomyslnosti až po učiněném rozhodnutí může mít nepříjemné následky dívat se dále, až realizace rozhoduje o úspěchu dívat se dále, až realizace rozhoduje o úspěchu

45 LS 2009/10 45KIP/MR-3 E - Akceptovatelnost pro spolupracovníky Jestliže vedoucí rozhodne sám, budou podřízení toto autoritativní rozhodnutí akceptovat? Jestliže vedoucí rozhodne sám, budou podřízení toto autoritativní rozhodnutí akceptovat? důvody pro: důvody pro: kulturní: autorita a hierarchie přirozené, nepochybuje se o nich kulturní: autorita a hierarchie přirozené, nepochybuje se o nich podnikové klima: vedoucí v roli otce; požadavek účasti podřízených na rozhodování považován za slabost podnikové klima: vedoucí v roli otce; požadavek účasti podřízených na rozhodování považován za slabost

46 LS 2009/10 46KIP/MR-3 F - Cílová orientace spolupracovníků Jsou cíle podřízených v souladu s cíli organizace? Jsou cíle podřízených v souladu s cíli organizace? jsou podřízení motivováni, aby řešili stanovený problém v souladu s cíli organizace? jsou podřízení motivováni, aby řešili stanovený problém v souladu s cíli organizace? budou podřízení sledovat spíše vlastní zájmy nebo zájmy organizace? budou podřízení sledovat spíše vlastní zájmy nebo zájmy organizace? všichni jsme na jedné lodi  ANO všichni jsme na jedné lodi  ANO podřízení navrhují řešení prospěšnější vlastním cílům než cílům organizace  NE podřízení navrhují řešení prospěšnější vlastním cílům než cílům organizace  NE

47 LS 2009/10 47KIP/MR-3 G – Pravděpodobnost konfliktu Myslíte si jako vedoucí, že by mezi spolupracovníky mohlo dojít ke konfliktu, týkajícího se správného výběru prostředku řešení problému? Myslíte si jako vedoucí, že by mezi spolupracovníky mohlo dojít ke konfliktu, týkajícího se správného výběru prostředku řešení problému? pozor – nesměšovat s F, zde jsou všichni jednotní v názoru o cíl, jde o prostředky jeho dosažení pozor – nesměšovat s F, zde jsou všichni jednotní v názoru o cíl, jde o prostředky jeho dosažení

48 LS 2009/10 48KIP/MR-3 VOLBA VHODNÉHO STYLU rozhodovací strom: 1 – 5 doporučených stylů rozhodovací strom: 1 – 5 doporučených stylů 2 alternativy výběru: 2 alternativy výběru: model A: časově efektivní, s preferencí času – preferuje nejvíce autokratický styl (vlevo) model A: časově efektivní, s preferencí času – preferuje nejvíce autokratický styl (vlevo) model B: časově náročný, preferuje nejvíce participativní styl (vpravo) model B: časově náročný, preferuje nejvíce participativní styl (vpravo) A: klade váhu na čas, neklade důraz na rozvoj A: klade váhu na čas, neklade důraz na rozvoj B: neklade váhu na čas, klade důraz na rozvoj B: neklade váhu na čas, klade důraz na rozvoj

49 LS 2009/10 49KIP/MR-3 Časově efektivní

50 LS 2009/10 50KIP/MR-3 PRAVIDLA PRO VOLBU STYLU PodmínkyPravidlo Nevhodný styl Zdůvodnění A, ¬B 1 informace AI brání lepšímu rozhodnutí A, ¬F 2 sladění cílů SII zanedbání cílů firmy A, ¬B, ¬C 3 velmi nejasný problém AI, AII, KI chybějící informace D, ¬E 4 akceptovatelnost AI, AII nedostatečná komunikace D, ¬E, G 5 konflikt AI, AII, KI obtížné vyjasnění konfliktů ¬A, D, ¬E 6 férovost AI, AII, KI, KII chybějící souhlas skupiny D, ¬E, F 7 přednost akceptovatelnosti AI, AII, KI, KII nedostatečný podíl na rozhodování

51 LS 2009/10 51KIP/MR-3 Vysvětlení pravidla eliminují nevhodné styly rozhodování pravidla eliminují nevhodné styly rozhodování jejich obsah má zajistit, aby nebyla zanedbána ani kvalita, ani akceptovatelnost řešení jejich obsah má zajistit, aby nebyla zanedbána ani kvalita, ani akceptovatelnost řešení příklad čtení tabulky - první řádek: Jestliže existuje požadavek na kvalitu řešení a vedoucí nemá dost informací, platí pravidlo č. 1- styl AI je nevhodný, protože zabraňuje dosažení lepšího řešení příklad čtení tabulky - první řádek: Jestliže existuje požadavek na kvalitu řešení a vedoucí nemá dost informací, platí pravidlo č. 1- styl AI je nevhodný, protože zabraňuje dosažení lepšího řešení

52 LS 2009/10 52KIP/MR-3 NEDOSTATKY MODELU „V-Y“ nedává jednoznačné doporučení nedává jednoznačné doporučení nediferencuje mezi nedoporučenými styly nediferencuje mezi nedoporučenými styly nebere v úvahu všechny významné rozdíly (vyžaduje odpovědi ANO-NE, neumožňuje rozlišovat míru) nebere v úvahu všechny významné rozdíly (vyžaduje odpovědi ANO-NE, neumožňuje rozlišovat míru) opomenutí významných atributů opomenutí významných atributů neptá se na informovanost podřízených neptá se na informovanost podřízených nebere v úvahu možný časový tlak nebere v úvahu možný časový tlak nerespektuje geografická omezení nerespektuje geografická omezení

53 LS 2009/10 53KIP/MR-3 Další text pouze pro informaci – model lze vylepšit, detailní provedení představitelné pouze s počítačovou podporou

54 LS 2009/10 54KIP/MR-3 ZDOKONALENÍ MODELU hodnocení podle relativní efektivnosti D ef hodnocení podle relativní efektivnosti D ef D ef = D k + A – D t D k - kvalita rozhodnutí A - angažovanost k rozhodnutí D t – penalizace za spotřebu času D t – penalizace za spotřebu času celková efektivnost C ef : celková efektivnost C ef : C ef = D ef + R – N N – náklady, R – rozvoj organizace (lidský kapitál)

55 LS 2009/10 55KIP/MR-3 Atributy Otázkastupnice 1QR Jak důležitá je kvalita rozhodnutí? V 2CR Jak důležitá je angažovanost podřízených? V 3LI Máte dostatečné informace? P 4ST Je problém dobře strukturovaný? P 5CP Přijmou podřízení autoritativní rozhodnutí? P 6GC Sdílejí podřízení cíle organizace? P

56 LS 2009/10 56KIP/MR-3 Atributy Otázkastupnice 7CO Jsou pravděpodobné konfliktní názory? P 8SI Mají podřízení dostatečné informace? P 9TC Existuje časový tlak znemožňující participaci? A/N 10GO Jsou náklady vyvolané vzdáleností vysoké? A/N 11MT Jak důležitá je minimalizace času řešení? V 12MD Jak důraz kladete na rozvoj? V

57 LS 2009/10 57KIP/MR-3 Stupnice hodnocení V – význam P - pravděpodobnost 1žádnýne 2malý pravděpodobně ne 3střední snad, možná 4vysoký pravděpodobně ano 5kritickýano

58 LS 2009/10 58KIP/MR-3 Transformace atributů Atribut Stupeň QR01234 CR01234 MT01234 MD01234 LI-0,75-0,5-0,250 ST-0,75-0,5-0,250 CP-0,75-0,5-0,250 GC-0,75-0,5-0,250 CO0-0,75-0,5-0,251 SI-0,75-0,5-0,250 TC0---1 GD0---1

59 LS 2009/10 59KIP/MR-3 Parametry modelu Styl rozhodování Parametry modelu f1f1f1f1 f2f2f2f2 f3f3f3f3 f4f4f4f4 AI AII-0,9001 KI-0,5001 KII-0,2000 SII000

60 LS 2009/10 60KIP/MR-3 Výpočet D ef = D k + A – D t C ef = D ef + R – N D k = QR – QR/2 * [f 2 *LI + f 4 *LI*ST + f 3 *GC + +f 1 *LI*(1+GC)*CO/2 + f 3 *SI/2] A = CR – CR/2*[f 1 *CP-(f 3 +f 4 +1)*CO*CP/2] D t = (D k +A)*(1+f 1 )*TC R=MD/24*QR*[(1+f 1 )- (f 3 +f 4 -1)*(GC+0,5)*CO ] N = MT/6*[(1+f 1 )*(1-ST)-(f 3 +f 4 -1)*CO/2] – 5*(f 4 -1)*GD

61 LS 2009/10 61KIP/MR-3 Použití modelu 1.Zodpovědět 12 dotazů týkajících se charakteristik problému 2.Transformace atributů 3.Výpočet pro jednotlivé styly rozhodování s použitím parametrů f i 4.Uspořádání podle klesajících hodnot C ef, volba stylu s nejvyšší hodnotou C ef

62 LS 2009/10 62KIP/MR-3 Grafická verze modelu Možné odpovědi dichotomické – stupně vysoký/nízký (V/N) nebo ano/ne (A/N) Možné odpovědi dichotomické – stupně vysoký/nízký (V/N) nebo ano/ne (A/N) Počet charakteristik snížený na 8 (předp. Neexistují přísná časová omezení, podřízení nejsou místně vzdáleni) Počet charakteristik snížený na 8 (předp. Neexistují přísná časová omezení, podřízení nejsou místně vzdáleni) Dvě modifikace: Dvě modifikace: Preference spotřeby času (MT=5, MD=1) Preference spotřeby času (MT=5, MD=1) Preference rozvoje členů organizace (MT=1, MD=5) Preference rozvoje členů organizace (MT=1, MD=5)

63 LS 2009/10 63KIP/MR-3 Otázkaodpověď 1QR Jak důležitá je kvalita rozhodnutí? V/N 2CR Jak důležitá je angažovanost podřízených? V/N 3LI Máte dostatečné informace? A/N 4ST Je problém dobře strukturovaný? A/N 5CP Přijmou podřízení autoritativní rozhodnutí? A/N 6GC Sdílejí podřízení cíle organizace? A/N 7CO Jsou pravděpodobné konfliktní názory? A/N 8SI Mají podřízení dostatečné informace? A/N

64 LS 2009/10 64KIP/MR-3 Preference času

65 LS 2009/10 65KIP/MR-3 Preference rozvoje

66 LS 2009/10 66KIP/MR-3 Použitá literatura Fotr J., Švecová L., Dědina J., Hrůzová H., Richter J.: Manažerské rozhodování, Ekopress, 2006, ISBN Fotr J., Švecová L., Dědina J., Hrůzová H., Richter J.: Manažerské rozhodování, Ekopress, 2006, ISBN


Stáhnout ppt "MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ KIP/MR Katedra managementu, inovací a projektů doc. Ing. Jiří Vacek, Ph.D."

Podobné prezentace


Reklamy Google