Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Implementace strategie IV.Implementace strategie:

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Implementace strategie IV.Implementace strategie:"— Transkript prezentace:

1

2 Implementace strategie IV.Implementace strategie:

3 Předmět implementace strategie 1. Stanovení krátkodobých cílů; 2. Rozdělení zdrojů; 3. Rozpracování podnikatelských plánů a plánů prováděcích; 4. Kroky v organizaci podniku směřující k naplnění formulované strategie.

4 Formulace vs. implementace strategie FORMULACE IMPLEMENTACE - příprava sil před akcí;- manažerské síly v akci; - zaměření na účelnost; - zaměření na výsledky, účinnost; - intelektuální proces;- pracovní proces; - vyžaduje intuitivní a - vyžaduje a používá analytické znalosti; motivační a řídící znalosti; - koordinuje činnosti - koordinuje a řídí velké několika lidí. množství lidí.

5 IMPLEMENTACE STRATEGIE Strategický leadership Organizační struktury Taktické a operační plány Informační systémy Motivace a odměňování Firemní kultura Alokace zdrojů Proces implementace strategie

6 Úspěch Jsou naplněny cíle růstu, ziskovosti, konkurenceschopnosti,.. Na hraně Správně nastavená operativa může objevit a zachránit špatnou formulaci strategie – vysoké riziko Problémy Ačkoli strategie je v pořádku, její naplňování je špatné. Management nemá situaci pod kontrolou Chyby Příčiny je nutno identifikovat. Špatně formulovaná strategie i nastavení operativy nedávájí předpoklady pro její naplnění Formulace strategie Implementace strategie Dokonalá Slabá Přesná Nepřešná Interakce formulace a implementace strategie

7 Krátkodobé cíle Plánování: Alokace zdrojů; Rozpočty; Finanční plány; Časové harmonogramy;Plánování: Alokace zdrojů; Rozpočty; Finanční plány; Časové harmonogramy; Vedení lidí: Motivace; Kultura v organizaci; Vedení lidí: Motivace; Kultura v organizaci;Organizování: Projektové řízení; Organizační struktury; Stanovení výkonnostních metrik;Organizování: Projektové řízení; Organizační struktury; Stanovení výkonnostních metrik; Podklady pro hodnocení a controlling FORMULACE STRATEGIE Úkoly managementu při implementaci strategie

8 Alokace zdrojů Management staví strategie na zdrojích tak, aby: využily a rozvíjely silné stránky firmy; prokazovaly přiměřenou trvanlivost; byly vzhledem ke konkurenci nenapodobitelné; byly nenahraditelné levnějšími substituty. Disponibilní zdroje jsou neustále aktualizovány a zkvalitňovány; Zdroje musí být efektivně rozvíjeny napříč všemi procesy organizace; Zdroje jsou hybnou pákou tvorby konkurenční výhody.

9 Příklady finančních plánovacích a rozhodovacích politik Navýšení kapitálu krátkodobým úvěrem, dlouhodobým úvěrem nebo emisí akcií. Nákup stálých aktiv. Zabezpečit relevantní výplatu dividend. Navýšit dobu obratu závazků či pohledávek. Zavést slevy případně kalkulovat slevy v nákupech materiálu. Stanovit objem disponibilního cash-flow.

10 Plánovací činnosti Vertikální (specifikuje a zařazuje plánované aktivity do hierarchie organizační struktury); Horizontální (určuje úkoly v konkrétní správní jednotce organizace); Časová (specifikuje termíny úkolů); Vzájemné propojení všech tří dimenzí je zabezpečeno informační soustavou.

11 Postupové kroky plánovacího procesu v podniku Plán tržeb – marketingový přístup; Plán výroby: Nákladové kalkulace produktu; Plán zásobování; Plán investic; Plán nasazení pracovních sil; Plán finanční; Plán distribuce a prodeje; Začátek plánovacích úvah se odvíjí od výsledků průzkumu trhu.

12 Základní typy plánů používané ve strategickém plánování Marketingový plán : Iniciuje zpracování ročních rozpočtů; Bývá rozpracován do týdenních a denních plánů na úroveň odborných oddělení; Je pravidelně reportován, minimální frekvence je měsíční, souhrnně je hodnocen čtvrtletně. Střednědobý strategický plán: Mapuje obvykle 3 – 5ti leté období; Podporuje plánování investic; Bývá každoročně aktualizován; Je podkladem pro zpracování podnikatelského plánu; Podnikatelský plán: Mapuje detailně krátkodobý časový horizont (do 1 roku); Obsahuje měsíční, čtvrtletní a pololetní plány divizí, politiky a postupy; Je podepřen rozpočty; Parametrizuje limity řízení pro controlling. Dlouhodobý plán: Délka záběru plánu je 5 – 15 let; Je součástí ucelené koncepce rozvoje; Obsahuje široce specifikované cíle, základní strategie a objemový rozpočet; Je podmíněn vysokými investicemi s dlouhodobou životností.

13 STRATEGICKÉ CÍLE STRATEGICKÉ SCÉNÁŘE KPI METRIKY STRATEGIE POSLÁNÍ A VIZE POSLÁNÍ A VIZE ANALÝZY STRATEGICKÉ ZÁMĚRY SCHVALOVÁNÍ ROČNÍ PLÁN A ROZPOČET ROČNÍ PLÁN A ROZPOČET PODNIKATELSKÝ PLÁN PODNIKATELSKÝ PLÁN STRATEGICKÝ PLÁN STRATEGICKÝ PLÁN ANALÝZY REALIZACE Zpětná vazba PLÁNY Vazba strategie a plánovacích procesů

14 Stanovení krátkodobých cílů

15 Podnikové pojetí investic Investice přestavují peněžní výdaj, do nákladů podniku vcházejí formou odpisů až při svém využívání. Investice jsou nutné z hlediska budoucí konkurenceschopnosti podniku – (inovace). Investice, ač v dlouhodobém měřítku jsou zdrojem přírůstků zisku, zatěžují ekonomiku podniku fixními náklady. Investiční rozhodování s sebou nese: faktor času; riziko spojené s nejistotou budoucích výnosů. Investice je omezení současné spotřeby za účelem lepšího zhodnocení zdrojů v budoucnu.

16 Plánování investic Spojeno se strategickým řízením podniku; Cílem je skrze vyhledávání a realizování investičních příležitostí zvyšovat tržní hodnotu firmy (Value Based Management); Nástrojem plánování investic v podniku je feasibility study. Vývoj investičních aktivit podniku během plánovacího období je zpracován v plánu investic.

17 Zdroje financování investic 1. Vlastní: Vklady vlastníků nebo společníků; Nerozdělený zisk (samofinancování); Odpisy; Výnosy z likvidace a prodeje hmotného majetku a zásob; 2. Cizí: Investiční úvěr; Obligace; Dlouhodobé rezervy; Splátkový prodej; Leasing; Venture capital (rizikový kapitál); Rozpočtové dotace, strukturální fondy EU; Krátkodobý překlenovací úvěr.

18 VÝHODYRIZIKA Zjednodušení podnikatelského procesu (konfrontace nákladovosti)Snížená výtěžnost fixních zdrojů (pokud je nelze zredukovat) Změna fixních nákladů za variabilní (facility management)Ztráta odbornosti Používání služeb pouze v nutných případech (redukce nadužívání)Riziko neuspokojivých služeb (zaměřením, kvalitou, podmínkami dodávky) Redukce počtu zaměstnancůRiziko outsourcovat core business activities (zpochybnění vlastní existence podniku) Zlepšení podnikové image (větší prostor pro zákazníky)Outsourcingová rozhodnutí založená na krátkodobých úvahách (nestabilita dodavatele, změna vyjednávací pozice dodavatele) Snížení nákladů na V&V (joint-venture)Nepromítnutí outsourcingu do řízení režijních nákladů Zlepšení funkčnosti zachovaných činností (provázanost na kontrakty, koncentrace na klíčové činnosti – core business) Špatně nastavený systém kalkulací Zdokonalení kvality (pokud je dodavatel služby kvallitní)Špatně nastavené smluvní podmínky outsourcingu Zlepšení cash-flow (platby fakturou)Nutná přesnost vymezení rozsahu outsourcingu Lepší přehled o nákladech (podklady pro controlling)Nutnost řídit subdodavatele (just-in time) Outsourcing

19 Rozpočetnictví Hlavní nástroj vnitropodnikového řízení. Je zaměřeno na stanovení budoucích výnosů, nákladů, výsledku hospodaření, příjmů a výdajů. Odvozeno od krátkodobých cílů, stanoví úkoly pro implementaci strategie. Rozpočty režijních nákladů podle relevantních metod. Funkce rozpočtu: úkolovat; kontrolovat; poskytovat podklady pro cenotvorbu

20 Přínosy rozpočtování Lze revidovat stávající plánovací postupy a posuzovat je z hlediska tvorby hodnoty; Lze sestavovat variantní scénáře zohledňující riziko; Lze efektivně propojovat disponibilní zdroje s cíli; Lze přesouvat zdroje s činností s nízkou přidanou hodnotou na klíčové aktivity; Lze vyloučit činnosti, které přidanou hodnotu nepřinášejí nebo ji spotřebovávají; Lze poskytovat relevantní informace pro controlling – sledovat soulad s cíli.

21 Planning gaps Výchozí rok [t] [t + 1][t + 2][t + 3][t + 4][t + 5] Cíle Tržby [mil Kč] ROE [%]1415 Tržby [mil Kč] Zisk [mil Kč] Vlastní kapitál [mil Kč] ROE [%]14 15 Tržby [mil Kč] ROE [%]- -- Rozpočet Planning gaps Prognózy získané z rozpočtů je zapotřebí testovat na shodu s formulovanými strategickými cíli.Prognózy získané z rozpočtů je zapotřebí testovat na shodu s formulovanými strategickými cíli. Zjištěné neshody lze odstranit korekcí rozpočtu.Zjištěné neshody lze odstranit korekcí rozpočtu. Prognózy získané z rozpočtů je zapotřebí testovat na shodu s formulovanými strategickými cíli.Prognózy získané z rozpočtů je zapotřebí testovat na shodu s formulovanými strategickými cíli. Zjištěné neshody lze odstranit korekcí rozpočtu.Zjištěné neshody lze odstranit korekcí rozpočtu.

22 Postup při tvorbě finančního plánu Finanční plán musí reflektovat potřeby financování potřeb pro podnikatelské aktivity (stanovených cílů) v daném období. Na základě stanovených dlouhodobých cílů se předběžně určí cíle krátkodobé (1 rok) naplňující střednědobé plánovací období. KPI – (cílů a indikátorů) Na základě stanovených KPI – (cílů a indikátorů) a s použitím sestavených rozpočtů se konstruuje výsledovka mapující plánovací období. Zjistí se vývoj hospodářského výsledku v plánu. Pak se sestaví rozvaha majetku a zdrojů jeho krytí přes sledované období. Pokud se použijí dodatečné externí zdroje, jejich náklady se zanesou zpět do výsledovky a celý proces se opakuje. KPI. Provede se porovnání finančního plánu s relevantními KPI. Na základě rozvahy a výsledovky se provede konstrukce výkazu CF a zjistí se budoucí likvidita organizace. [PLANNING GAPS] Struktura finančního plánu sestává: plánu tržeb; plánu investic; plánu nákladů; plánované výsledovky; plánovaná rozvahy; Plánovaného cash-flow Struktura finančního plánu sestává: plánu tržeb; plánu investic; plánu nákladů; plánované výsledovky; plánovaná rozvahy; Plánovaného cash-flow

23 Orientace na finanční cíle a jejich naplnění; Finanční plán musí reflektovat potřeby financování potřeb pro podnikatelské aktivity v daném období. Obvyklé plánovací období je: dlouhodobé nad 5 let (proporční výhled, plán nejde do detailu, smyslem je posoudit reálnost cílů z hlediska disponibilních zdrojů); střednědobé 2 – 5 let (přesnější vymezení etap, posouzení reálného výhledu se stanovenými cíli, podklad pro rozpracování do operačních plánů); krátkodobé – operační do 2 let (detailní rozpracování do prováděcích rozpočtů, výchozí údaj pro controlling plnění). Struktura finančního plánu sestává: plánu tržeb; plánu investic; plánu nákladů; plánované výsledovky; plánovaná rozvahy; Plánovaného cash-flow Finanční plánování

24 Výnosy* Čas Optimistická alternativa Realistická alternativa Pesimistická alternativa * Varianty se stanovují: v cenách stálých; v cenách běžných se zahrnutím inflace. * Varianty se stanovují: v cenách stálých; v cenách běžných se zahrnutím inflace. RISK APPETITE Nutno uvážit pravděpodobnost, se kterou jednotlivé scénáře mohou nastat Stanovení rizika při rozpočtu tržeb

25 HRUBÉ ROZPĚTÍ (GROSS MARGIN) Rozpočtování a řízení zisku Cena výrobku (tržby) Celkové nákladyProvozní zisk RežiePřímé náklady Variabilní režie Fixní nákladyProvozní zisk Variabilní nákladyKrycí příspěvek Provozní zisk – Finanční náklady = Zisk před zdaněním

26 Kritérium pro rozhodování ve všech základních otázkách strategické výstavby podniku; Hlavní zdroj akumulace, tedy tvorby finančních zdrojů pro další rozvoj podniku; Základ rozdělování důchodů mezi vlastníky, investory a stát. Základní motiv veškerého podnikání (viz § 2 Obchodního zákoníku); Důležitá součást měřítek výkonnosti (poměrové ukazatele, EVA, apod.) Funkce zisku

27 Režim růstu podniku (balanced growth) Růst představuje zvyšování tržeb. V důsledku toho vzniká potřeba zvýšení objemů financování podniku. Tempo růstu je úměrné rentabilitě aktiv. Tempo růstu je úměrné rentabilitě aktiv. ROA růst Nevyvážený růst – nedostatek kapitálu Vyvážený růst Nevyvážený růst – přebytek kapitálu čistý zisk ROA = * 100 [%] celková aktiva čistý zisk ROA = * 100 [%] celková aktiva Nevyvážený růst s přebytkem kapitálu: Vnitřní příčiny (management neinvestuje, nízká inovační aktivita); Vnější příčiny (stagnace oboru, vývoj makroprostředí) Nevyvážený růst nedostatkem kapitálu: Strategická opatření (omezení výplat dividend, zvýšení VK, překlenovací úvěr [rizikové], omezení investic); Operativní opatření (odprodej nepotřebného majetku, změny v technologii, organizace výroby, stagnace platů, outsourcing)

28 Soubor pravidel týkající se způsobu rozdělování zisku na zisk určený pro výplatu dividend a podílů na zisku a na zisk posilující fondy ze zisku, resp. nerozdělený zisk (zadržený zisk), který je důležitý pro investiční rozvoj podniku Velikost tržeb Čas Zavádění Růst Zralost Pokles Žádné dividendy Malé dividendy, tendence růstu Vysoká míra dividend Vysoká míra, klesající tendence Dividendová politika

29 Manažerské plánování výsledovky Plánování nákladů. Agregovaný přístup některé náklady se stanovují v relaci k tržbám. Nutná je znalost trendů z minulosti u rozhodujících nákladových skupin. Podmínkou je prověření logické korelace s objemem tržeb (nelze u všech nákladů). Desagregovaný přístup náklady se stanovují podle aktuálního vývoje. Režie se dopočítávají buď procentní přirážkou nebo povoleným limitem. V organizacích s procesním řízením lze použít i zásad beyond budgeting (aktualizovaná adaptivní tvorba rozpočtu) Ne všechny položky lze vyvozovat úměrou z růstu tržeb

30 Plánování výnosů (desagregovaně) a nákladů (agregovaně) Plánované výnosy [mil Kč] Rok [t-1]Rok [t]Rok [t+1]Rok [t+2]Rok [t+3] Tržby [mil Kč] Ostatní výnosy [mil Kč] Výnosy celkem [mil Kč] Plánované náklady [mil Kč] mil Kč% k tržbám [t-1][t][t-1][t] Materiál Služby Osobní náklady Odpisy Ostatní provozní náklady Finanční náklady Náklady celkem Celkové výnosy

31 Plánování hospodářského výsledku Plánované náklady [mil Kč] % k tržbám mil Kč [t+1][t+2] [t+3][t+1] [t+2][t+3] Materiál Služby Osobní náklady Odpisy Ostatní provozní náklady Finanční náklady Náklady celkem Celkové plánované výnosy Plánované hospodářský výsledek [mil Kč] Rok [t+1]Rok [t+2]Rok [t+3] Celkové plánované tržby [mil Kč] Celkové plánované náklady [mil Kč] Hospodářský výsledek před zdaněním [mil Kč]

32 Plánování rozvahy Rozvaha je písemný přehled o majetku podniku a jeho zdrojích k určitému datu Pravá strana je majetková = aktiva; Levá strana je kapitálová = pasiva; Pro manažerskou práci je třeba zjišťovat potřebu majetku a stanovit způsob jejich financování = plán typu rozvaha. Objem aktiv = obraz plánovaného růstu podniku; Objem a struktura pasiv = optimalizace nákladů na kapitál;

33 Konstrukce plánu rozvahy Podle plánu tržeb (využívá se závislosti určitých položek rozvahy na velikosti plánovaných tržeb, jako: – HIM, NHIM; – Zásoby, pohledávky; – Finanční majetek; – Krátkodobé závazky z obchodního styku (objemy nakupovaného materiálu. Pomocí regresní a korelační analýzy; Pomocí obratových ukazatelů, jako: – Obrat aktiv (T/A), Obrat stálých aktiv (T/SA); – Obrat zásob (T/Z); – Obrat pohledávek (T/Po); – Obrat závazků (T/ZOS).

34 Kapitálová struktura podniku Kapitálová struktura podniku je struktura zdrojů, z nichž majetek podniku vznikl. Podnik by měl mít právě tolik kapitálu, kolik potřebuje. Pokud je ho více a je-li neefektivně využíván, je podnik překapitalizován. (např. u a.s. to znamená, že bylo emitováno více akcií, než může být efektivně použito. V důsledku toho neumí organizace vytvořit takový zisk, aby akcionáři dostali požadovanou dividendu (znehodnocení výnosnosti VK). Vlastní kapitál Hodnotí se ukazatelem (poměrovým): Stálá aktiva Opačný případ je podkapitalizace podniku. Často v období jeho investičního rozvoje. Nese s sebou hrozbu ztráty likvidity. Stálá aktiva Hodnotícím ukazatelem je poměr: Dlouhodobé cizí zdroje

35 Další pravidla pro stanovení položek rozvahy 1. Změna v přírůstku aktiv vyvolává potřebu pro financování majetku; 2. Změna v úbytku aktiv vytváří zdroje pro financování majetku; 3. Změna v přírůstku pasiv vytváří zdroje pro financování majetku; 4. Změna v úbytku pasiv vyvolává potřebu pro financování majetku; 5. Při zvýšení tržeb dochází k:  zvýšení plánu stálých aktiv a objemu financování;  zvýšení plánu oběžných aktiv (zásoby, pohledávky, finanční majetek) a objemu financování;  snížení plánu krátkodobých závazků z obchodního styku;  zvýšení hospodářského výsledku a s tím zvýšení položky pasiv.

36 Plánování kapitálové struktury Cizí kapitál je potenciálně levnější vlastní kapitál nese největší riziko působí úrokový daňový štít {r ú * (1 – s dp )} S růstem zadluženosti roste i úroková míra roste riziko, což se projeví v růstu úrokových sazeb S růstem zadluženosti rostou náklady vlastního kapitálu Dostatečná výše dosahovaného EBIT zlevnění nákladů na celkový kapitál nastupuje od bodu finanční indiference, kde je rovnost nákladů na cizí i vlastní kapitál

37 Nákladová optimalizace kapitálové struktury Splátky úvěrů Smluvně zajištěno (vlastní kapitál nemá smluvní požadavek na splatnost k určitému dni); Zajišťovací instrumenty Zástava aktiv omezuje možnosti použití aktiv; Zajišťovací nástroje (náklady se přidávají k vlastním emisním nákladům); Cash-collateral. Úrokové platby jsou daňově odečitatelná položka Omezení od (1:2 při půjčkách od spojených osob a 1:6 u všech půjček) Dostupnost cizího kapitálu Ovlivněna ratingovým ohodnocením společnosti. Dohled nad finančním řízením ve firmě Cizí kapitál je levnější, ale…. Investoři budou ochotni investovat tam, kde je nízké riziko nebo tam, kde je ochota zariskovat za účelem dosažení vyšší rentability. Investoři jsou obecně ochotni vzdát se jistoty nízkých výnosů za příležitost mít užitek ze zhodnocení kapitálových investic ve formě růstu hodnoty společnosti a jejích zisků.

38 EBIT EPS Emise akcií Úrok úvěru Úvěr BOD FINANČNÍ INDIFERENCE EBIT fi Zde se kompenzují náklady na cizí kapitál Možnosti financování strategie

39 Zajištění úvěrů, zdanění dividend Úvěry se převážně poskytují za předpokladu, že existuje pravděpodobnost, že budou splaceny. Tento odhad vychází částečně ze zveřejněných ratingů a dalších indikátorů kredibility společnosti. Mnoho poskytovatelů kapitálu proto vyžaduje záruky pro případ neplnění závazků ze strany dlužníků. Tyto záruky mohou být dvojího druhu: Zástava aktiv. Věřitel může vyžadovat na dlužníkovi uvalit zástavní břemeno ve svůj prospěch na jeho aktiva. Toto břemeno omezuje možnosti používání aktiv a tím i volbu nejefektivnějšího způsobu financování. Zajišťovací nástroje. Ratingové agentury obvykle trvají na tom, že každý úvěrový zdroj, jako např. vydaný dluhopis nebo komerční úvěr mají takový zajišťovací nástroj, který je dostatečný pro zabezpečení spolehlivé návratnosti investorovi. Náklady na zajištění se přidávají k vlastním emisním nákladům. Zdanění. Rozdílné zdanění úroků a dividend ovlivňuje rovněž atraktivnost obou forem financování z pozice potenciálního investora. Ve většině případů jsou úrokové splátky daňově uznatelné a tedy odečitatelné, zatímco dividendy tuto možnost nemají. Dopadem této skutečnosti je snížení efektivních nákladů cizího kapitálu.

40 Plánování rozvahy Objem aktiv = obraz plánovaného růstu podniku; Stálá aktiva – plánují se na základě investičního plánu (nutno paralelně stanovit pro výsledovku objem vzniklých odpisů = setrvačný blok + odpisy z nové investice) Oběžná aktiva – plánují se: Agregovaně k tržbám ; Desagregovaně pomocí obratových ukazatelů (přesnější). Objem a struktura pasiv = optimalizace nákladů na kapitál; Vlastní kapitál: Základní kapitál se obvykle v plánovacím období nemění (rozhodnutí vlastníků – valná hromada); Fondy - možnost navyšovat/rozpouštět dle potřeb; Hospodářský výsledek – přenáší se z výsledovky (nerozdělený zisk) Cizí kapitál: Stávající úvěry úročené dopočítá se jejich vývoj podle splátkového kalendáře Úvěry neúročené - obvykle dodavatelské úvěry – závislost na tržbách; Potřebné nové úvěry – nutno dopočítat podle bilanční rovnosti (aktiva = pasiva). Úroky z těchto úvěrů se musí nově přenést do výsledovky a tuto upravit.

41 Sestavení výkazu Cash flow nepřímou metodou Nepřímá metoda vychází z čistého zisku, který upravíme o odpisy (byly nákladem, ale nejsou výdajem). Jejich hodnotu zjistíme z rovnice: poč. stav IM + pořízení IM - odpisy = kon. stav IM. poč. stav IM + pořízení IM - odpisy = kon. stav IM. Stejným způsobem upravíme EAT i o rezervy, které byly nákladem či výnosem, ale nejsou výdajem či příjmem. Pak následuje úprava o změny stavu OM (nárůst aktiv vyvolává odliv peněz a naopak) a KZ (nárůst pasiv vyvolává příliv peněz a naopak), čímž je získána hodnota provozního CF. Investiční CF tvoří např. výdaj na pořízení nového IM. Do finančního CF spadají pouze výdajové operace splácení dlouhodobého úvěru a výplata dividend. CF celkem je součtem tří dílčích sald, tj. CF provozní + CF finanční + CF investiční CF provozní + CF finanční + CF investiční

42 Možnosti zvyšování cash-flow Úprava platebních podmínek – zkrácení dob splatnosti faktur zákazníkům; Úprava platebních podmínek – prodloužení dob splatnosti faktur dodavatelům; Obě předchozí opatření vedou ke snižování hodnoty ukazatele cash-to-cash; Prodej pohledávek faktoringovým společnostem; Zvýšení cen vlastních výrobků a služeb; Snížení režijních nákladů; Omezení zásob; Eliminace vlivů sezónní poptávky; Cash – pooling (ustavení vnitropodnikové banky, která může účelně přerozdělovat volné peněžní zdroje); Pozitivně využívat cizího kapitálu (vliv finanční páky).

43 Postup při tvorbě finančního plánu Na základě stanovených KPI a s použitím sestavených rozpočtů se konstruuje výsledovka mapující plánovací období. Zjistí se vývoj hospodářského výsledku v plánu. Pak se sestaví rozvaha majetku a zdrojů jeho krytí přes sledované období. Pokud se použijí dodatečné externí zdroje, jejich náklady se zanesou zpět do výsledovky a celý proces se opakuje. Provede se porovnání finančního plánu s relevantními KPI. Na základě rozvahy a výsledovky se provede konstrukce výkazu CF a zjistí se budoucí likvidita organizace.

44 Plán prodeje a marketingu Plán výroby Plán investic Personální plán Plán výzkumu a inovací Plán zásob Finanční plán Rozpočet výnosů Kalkulace nákladů, rozpočet provozních nákladů Rozpočet mzdových a sociálních nákladů Výdaje na V&V Rozvaha, výsledovka, CF Rozpočet nákladů na logistiku Investiční výdaje Struktura strategického plánu

45 Organizování Co má být procesem organizování zajištěno (autor E. Dale - USA): cíle strategického plánu (krátkodobé); specializace (činností); koordinace; pravomoci; odpovědnosti. Organizační struktura: -forma sdružování činností a lidí; -neexistuje dokonalá organizační struktura – důležitá je adaptabilita na změny; Organizační struktura: -forma sdružování činností a lidí; -neexistuje dokonalá organizační struktura – důležitá je adaptabilita na změny;

46 Organizační struktura musí odpovídat dlouhodobým cílům a určené strategii pro jejich dosažení; musí odrážet horizontální a vertikální propojení struktury, centralizaci, decentralizaci, pravomoci; efektivnost organizačních procesů zvyšuje přijatá kultura; Organizační struktury mohou být: - formální (organizační schémata, řády, popisy činností, pravomoci, odpovědnosti); - neformální (spontánní propojení zaměstnanců při plnění úkolů). Organizační struktury mohou být: - formální (organizační schémata, řády, popisy činností, pravomoci, odpovědnosti); - neformální (spontánní propojení zaměstnanců při plnění úkolů).

47 Výhody uspořádání: - logika funkcí i odpovědnosti, jednoduché řízení i kontrola. Nevýhody uspořádání: - nízká spoluodpovědnost funkčních útvarů na plnění komplexních dlouhodobých cílů, jednostranné řešení problémů, hluboké struktury chybí horizontální vazby, malá přizpůsobivost změnám, konflikty mezi funkčními útvary. Výhody uspořádání: - logika funkcí i odpovědnosti, jednoduché řízení i kontrola. Nevýhody uspořádání: - nízká spoluodpovědnost funkčních útvarů na plnění komplexních dlouhodobých cílů, jednostranné řešení problémů, hluboké struktury chybí horizontální vazby, malá přizpůsobivost změnám, konflikty mezi funkčními útvary. Funkční útvary Typy organizačních struktur – funkcionální struktura

48 Vedení společnosti Finance a účetnictví Personální Marketing Právní Plánování R&D Engineering Výroba Marketing Oblast A Finabce a účetnictví Personální Oblast B Finance a účetnictví Personální Oblast C Finance a účetnictví Personální Výhody uspořádání: Řízení v logických návaznostech, dobré parametry strategického řízení, ekonomická odpovědnost divize, možnost uplatnit cash-pooling. Další možné aplikace: Stejným způsobem lze tuto organizační strukturu účelově rozdělit i podle zákazníků nebo technologicky uzavřených procesů. Výhody uspořádání: Řízení v logických návaznostech, dobré parametry strategického řízení, ekonomická odpovědnost divize, možnost uplatnit cash-pooling. Další možné aplikace: Stejným způsobem lze tuto organizační strukturu účelově rozdělit i podle zákazníků nebo technologicky uzavřených procesů. Typy organizačních struktur – teritoriální struktura

49 Výhody uspořádání: Řízení v logických návaznostech, dobré parametry strategického řízení, ekonomická odpovědnost divize, možnost uplatnit cash-pooling. Nevýhody uspořádání: Konkurence mezi divizemi, možný odklon od celopodnikové strategie u jednotlivých divizí, složité řízení – SBU (Strategic Business Units) Výhody uspořádání: Řízení v logických návaznostech, dobré parametry strategického řízení, ekonomická odpovědnost divize, možnost uplatnit cash-pooling. Nevýhody uspořádání: Konkurence mezi divizemi, možný odklon od celopodnikové strategie u jednotlivých divizí, složité řízení – SBU (Strategic Business Units) Typy organizačních struktur – výrobková struktura

50 Smysl rozšíření organizační struktury o SBU je snaha zlepšit implemetaci strategie, prohloubit možné synergie, a získat kontrolu nad diverzifikovanými aktivitami společnosti. SBU jsou obvykle založeny na vzájemně nezávislých produktech – tržních segmentech, které firma obhospodařuje. Nevýhodou uspořádání je obtížné definování role manažerů v SBU. Může nastat nezdravá soutěživost uvnitř organizace. Divize 1Divize 2Divize 3 Org. jednotka Strategic Business Unit - SBU

51 Výhody uspořádání: Využití profesionálních a kvalifikovaných pracovníků pro řízení projektu, možnost kontroly dodržování cílů projektu, optimální využití zdrojů. Nevýhody uspořádání: Konflikty dvou úrovní vedení, problémy s pravomocí, odpovědností a podřízeností pracovníků týmu, složitá struktura pro vedení celého podniku. Výhody uspořádání: Využití profesionálních a kvalifikovaných pracovníků pro řízení projektu, možnost kontroly dodržování cílů projektu, optimální využití zdrojů. Nevýhody uspořádání: Konflikty dvou úrovní vedení, problémy s pravomocí, odpovědností a podřízeností pracovníků týmu, složitá struktura pro vedení celého podniku. Typy organizačních struktur – maticová struktura

52 Základní jednotkou je proces. Tento typ představuje změnu v uspořádání počtu řídicích struktur, které fakticky snižuje. GŘ VstřikováníLakováníPředmontážExpedicemontáž Ředitel přípravy výroby Výrobní ředitelŘeditel nákupu Finanční ředitel Procesní uspořádání

53 Musí se jasně formulovat: Technická část vize – ta je obsažena v nové procesní mapě; Infrastruktura – jejíž součástí je hodnotová metrika, tj. měření výkonnosti; Systém odměňování – až do úrovně týmů včetně tzv. měkkých komponent řízení, což jsou záležitosti opírající se o kulturu podniku. Musí se jasně formulovat: Technická část vize – ta je obsažena v nové procesní mapě; Infrastruktura – jejíž součástí je hodnotová metrika, tj. měření výkonnosti; Systém odměňování – až do úrovně týmů včetně tzv. měkkých komponent řízení, což jsou záležitosti opírající se o kulturu podniku. Leader Koordinátor Řídící výbor Moderátor Vlastník procesu 1 Vlastník procesu 2 Vlastník procesu n Kouč procesního týmu Procesní tým Realizační tým Specialisté Typy organizačních struktur – procesně orientovaná struktura

54 Hledisko delegování pravomocí a) centralizované Převažují v popisu organizace specifikované pravomoci, bez delegování odpovědnosti za dílčí úkoly. b) decentralizované Delegování pravomocí není jen záležitost podrobně popsaných postupů, ale hlavně rozhodování o přidělení rozhodovacích pravomocí z hlediska jejich významu a dosahu. Hledisko řídícího rozpětí I. Ploché struktury Zaručují malou hloubku pyramidy útvarů, lepší pronikání informací, vyšší pravomoc autonomních útvarů, odpovědnost a motivaci k úkolům. Podporují orientaci na procesy. II. Úzké a zároveň hluboké struktury Se snížením počtu přímo podřízených útvarů se zvětšuje hloubka celé struktury.

55 a) Liniové Propojují jednotky (útvary) nebo i jednotlivce s přímou rozhodovací pravomocí. Řízení postupuje shora dolů po liniových vazbách. Cíle a úkoly jsou předem stanoveny. b) Štábní V organizaci jsou týmy poradenského charakteru. Problémem je neadresnost odpovědností. c) Liniově - štábní Obvykle se praktikují tak, že část pravomocí je delegována na štábní útvar. Kromě neadresnosti odpovědnosti zde hrozí i nejednotnost vedení. d) Procesní Koučing – řízení týmu v rámci procesu s velkou mírou zastupitelnosti. Úkoly vyplývají ze strategie, jsou flexibilní s ohledem na sledovaný výstup. Hledisko stylu řízení

56 Rozhodující je charizma majitele. Centralisticky pojatý model řízení. malá svoboda práce (Taylorismus); vertikální toky informací bez velké schopnosti komunikovat. Divizní uspořádání Byrokraticky strukturované schéma řízení Vývoj ovlivňují roviny:  administrativ ní (vláda, sponzoři, veřejnost);  Profesionální (odborné instituce, granty, uživatelé);  samotné vedení organizace. Organizace se často vyznačuje vysokým objemem znalostí a dovedností Projektové týmy, Výzkumné ústavy Vysoká decentralizace rozhodování a odpovědností Strategie a organizační uspořádání – Mintzbergův pentagon

57 1. ETAPA – založení/vznik 2. ETAPA – obhájení existance 3. ETAPA – růst 4. ETAPA – zralost Klíčové problémy Podnikatelská vize Dostatek kapitálu Získání zákazníků Dopadj konkurence Přeinvestovanost Udržení zákazníků Manažerské financování Růstové strategie Efektivní kontrola Přiměřenost nákladů Produktivita Inovace Transformace Model managementu Podnikatelský Individualistický Direktivní řízení Profesionální Důraz na odbyt Řízení cash-flow Delegování pravomocí Procesní struktury Risk management Decentralizace Reengineering Sociální sítě Důraz na strategii Organizační struktura \Nestrukturovaná Diferencovaná Jednoduché vazby Účelově orientovaná SBU Štíhlá Plochá Produkt / trh Jednoduchá distribuce Jednoduchá segmentace trhu Produktová diferenciace Orientace na tržní penetraci Široké produktové rozpětí Více tržních segmentů Vícenásobná distribuce Různé produktové linie Různé trhy Orientace na klíčové zákazníky Hlavní zdroje financování Vlastní kapitál Risk capital Dotace Vlastní kapitál Dodavatelské úvěry Krátkodobé úvěry Leasnig Nerozdělený zisk Dlouhodobé úvěry Noví investoři Leasing Nerozdělený zisk Investiční úvěr Zvyšování základního kapitálu Změny metod řízení v průběhu vývoje organizace

58 Strategie se musí promítnout do všech sedmi „S“: 1.- dlouhodobé cíle musí být sdíleny všemi pracovníky; 2.- strategie musí být implementována do všech funkčních útvarů; 3.- organizační vazby musí odpovídat zvolené strategii; 4.- implementace strategie se opírá o systémovou podporu procesů; 5.- management musí vytvářet motivační prostředí; 6.- zaměstnanci musí být správně kvalifikováni a alokováni; 7.- vysoká úroveň zajišťování klíčových aktivit v organizaci. Strategie se musí promítnout do všech sedmi „S“: 1.- dlouhodobé cíle musí být sdíleny všemi pracovníky; 2.- strategie musí být implementována do všech funkčních útvarů; 3.- organizační vazby musí odpovídat zvolené strategii; 4.- implementace strategie se opírá o systémovou podporu procesů; 5.- management musí vytvářet motivační prostředí; 6.- zaměstnanci musí být správně kvalifikováni a alokováni; 7.- vysoká úroveň zajišťování klíčových aktivit v organizaci. Nadřazenost cílů SystémySystémy StylStyl ZaměstnanciZaměstnanci DovednostiDovednosti StrukturaStruktura StrategieStrategie TVRDÁ 3 „S“ MĚKKÁ 4 „S“ Zavádění nové strategie v organizační struktuře – metoda „7 S“ (Mc Kinsey)

59 Stabilní prostředí lze vyjádřit vývojovými trendy. Pro řízení lze vyvodit následující závěry: Řízení lze centralizovat, informační toky postupují vertikálně. Je možné uvažovat o byrokratických přístupech – mechanistické způsoby řízení organizace. Převládá funkcionální struktura. Nestabilní prostředí, pro které jsou typické časté změny a turbulence: Nutnost rychle reagovat na požadavky trhu. Nelze uplatňovat stabilní normy a přístupy. Převládá projektové řízení, týmové řízení, decentralizace. Komunikace probíhá horizontálně. Absolutizace obou směrů je výjimečná, spíše lze vysledovat převahu jednoho fenoménu. Vliv prostředí na volbu organizační struktury

60 Fraktály mají vysokou ekonomickou samostatnost a odpovědnost za určitý proces. Podobně jako u celku, lze uvnitř fraktálu definovat vstup, transformaci i výstup. Další vlastnosti fraktálu: firma ve firmě; vlastní „podnikatelské“ myšlení; samostatnost v plnění úkolů; schopnost korigovat své činnosti při reagování na vnější prostředí; týmový princip práce, orientace na člověka. Vztahy mezi fraktály: sledování cílů celku;sledování cílů celku; schopnost se samoorganizovat;schopnost se samoorganizovat; vzájemné poskytování služeb;vzájemné poskytování služeb; optimalizovat k podobě hlavní strategie celé firmy.optimalizovat k podobě hlavní strategie celé firmy. Vztahy mezi fraktály: sledování cílů celku;sledování cílů celku; schopnost se samoorganizovat;schopnost se samoorganizovat; vzájemné poskytování služeb;vzájemné poskytování služeb; optimalizovat k podobě hlavní strategie celé firmy.optimalizovat k podobě hlavní strategie celé firmy. Fraktálová organizace

61 Podnik je rozdělen na části s vlastním řízením, účetnictvím, podnikatelským záměrem (který ovšem vychází z přijaté dlouhodobé strategie). Améby mají vzájemně konkurenční vztahy – vítězí ta, která má nejlepší marketing a strategii (důraz na inovace). Améby se mohou účelově spojovat i rozlučovat. Améby mohou podnikat i externě. V podstatě jde i finanční holding. Základní prvky procesního řízení. Hodnocení více přes výstupy (produktivita). Améba Management

62 DodavatelZásobováníSkladVýrobaSkladDistribuceZákazník Vnitropodniková logistika DistribuceVýrobaSkladZásobováníVývoj DODAVATEL ZÁKAZNÍK JIT Spoluzodpovědnost za vývoj Spoluzodpovědnost za jakost Zákaznické preference a podněty Jakost dodávek Lean Production

63 Štíhlá výrobaŠtíhlá výroba – (výrobní pracoviště, linky, strojní zařízení, výrobní pracovníci) cílem je stabilní, flexibilní a standardizovaná výroba; Štíhlá logistika a materiálový tokŠtíhlá logistika a materiálový tok – (pohyb materiálu a informační toky) cílem je zabezpečit co nejkratší průběžnou dobu výroby bez zbytečných zásob; Štíhlá administrativaŠtíhlá administrativa – (týká se servisních útvarů, ekonomických útvarů, personálních útvarů) cílem je zkracování doby pro nábor a zaškolení zaměstnanců, zkracování účetních operací, aktuálnost a účinnost reportingů atd.; Štíhlý vývoj výrobkůŠtíhlý vývoj výrobků – cílem je uspořádat vývoj tak, aby se zkrátil čas a zvýšila připravenost prototypů do výroby; Koncentrace na cíle a kultura realizaceKoncentrace na cíle a kultura realizace – (zde se klade důraz na pracovníky a podmínky pro realizaci klíčových aktivit) cílem je nastavit prvky projektového řízení, systémy odměňování, motivační páky zaměřené na strategii. Principy štíhlého podniku

64 Hromadná výroba Výroba na zakázku Náklady Přizpůsobení zákazníkovi - sortiment Hromadná výroba - rabaty Přizpůsobení zákazníkovi Dodavatelé Zákazník Hromadná výroba na zakázku Výrobní proces Q.C.D. Q.C.D. QUALITYQUALITY COSTCOST DELIVERYDELIVERY Flexibilita - kustomizace

65 Dodavatelé Údržba a profylaxe Dispozice, logistika Stav zásob Seznam činností, harmonogramy Kvalita Kompetentní zaměstnanci JIT Sedm faktorů úspěšnosti metody JIT

66 Nejčastější důvody zániku podniků „spin off“: špatně zvolený produkt špatně určené náklady špatně určený kapitál pro rozběh Nejčastější důvody zániku podniků „spin off“: špatně zvolený produkt špatně určené náklady špatně určený kapitál pro rozběh Možnost zvýšení efektivnosti původní činnosti snížením režijních nákladů. Ochranný deštník (umbrella) Spin -off

67 Bez vztahu Částečně souvisí Silná vazba Velmi důležité Nejisté Bez významu Strategická váha Soulad s operativou Přímá integrace Joint- Venture oddělení Vytěžit Outsourcing Joint- Venture podnik Založit vývojové oddělení Zřídit obchodní jednotku se speciálním určením Řešit v rámci nezávislé obchodní jednotky Završit spin-off Organizační návrh pro inovační podnikání firmy

68 Nejčastěji se doporučuje tento postup: - stav uvolnění (vysvětlování, podpora, medializace); - rychlý pohyb k novému stavu; - zmrazení nového stavu, tvrdě trvat na dosažených změnách Nejčastěji se doporučuje tento postup: - stav uvolnění (vysvětlování, podpora, medializace); - rychlý pohyb k novému stavu; - zmrazení nového stavu, tvrdě trvat na dosažených změnách Odpor k organizačním změnám


Stáhnout ppt "Implementace strategie IV.Implementace strategie:"

Podobné prezentace


Reklamy Google