Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Strategické řízení podniku 3. konzultace 2011

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Strategické řízení podniku 3. konzultace 2011"— Transkript prezentace:

1 Strategické řízení podniku 3. konzultace 2011
Strategické řízení podniku 3. konzultace Katedra podnikové ekonomiky doc. Ing. Emil Vacík, Ph.D. Ing. Jarmila Ircingová

2 IV. Implementace strategie:
2

3 Předmět implementace strategie
Stanovení krátkodobých cílů; Rozdělení zdrojů; Rozpracování podnikatelských plánů a plánů prováděcích; Kroky v organizaci podniku směřující k naplnění formulované strategie.

4 Formulace vs. implementace strategie
FORMULACE IMPLEMENTACE - příprava sil před akcí; - manažerské síly v akci; - zaměření na účelnost; - zaměření na výsledky, účinnost; - intelektuální proces; - pracovní proces; - vyžaduje intuitivní a - vyžaduje a používá analytické znalosti; motivační a řídící znalosti; - koordinuje činnosti - koordinuje a řídí velké několika lidí. množství lidí.

5 Proces implementace strategie
Strategický leadership Alokace zdrojů Organizační struktury IMPLEMENTACE STRATEGIE Firemní kultura Taktické a operační plány Motivace a odměňování Informační systémy

6 Interakce formulace a implementace strategie
Formulace strategie Přesná Nepřešná Úspěch Jsou naplněny cíle růstu, ziskovosti, konkurenceschopnosti,.. Na hraně Správně nastavená operativa může objevit a zachránit špatnou formulaci strategie – vysoké riziko Dokonalá Implementace strategie Problémy Ačkoli strategie je v pořádku, její naplňování je špatné. Management nemá situaci pod kontrolou Chyby Příčiny je nutno identifikovat. Špatně formulovaná strategie i nastavení operativy nedávájí předpoklady pro její naplnění Slabá

7 Úkoly managementu při implementaci strategie
FORMULACE STRATEGIE Krátkodobé cíle Plánování: Alokace zdrojů; Rozpočty; Finanční plány; Časové harmonogramy; Organizování: Projektové řízení; Organizační struktury; Stanovení výkonnostních metrik; Vedení lidí: Motivace; Kultura v organizaci; Podklady pro hodnocení a controlling

8 Alokace zdrojů Management staví strategie na zdrojích tak, aby:
využily a rozvíjely silné stránky firmy; prokazovaly přiměřenou trvanlivost; byly vzhledem ke konkurenci nenapodobitelné; byly nenahraditelné levnějšími substituty. Disponibilní zdroje jsou neustále aktualizovány a zkvalitňovány; Zdroje musí být efektivně rozvíjeny napříč všemi procesy organizace; Zdroje jsou hybnou pákou tvorby konkurenční výhody.

9 Příklady finančních plánovacích a rozhodovacích politik
Navýšení kapitálu krátkodobým úvěrem, dlouhodobým úvěrem nebo emisí akcií. Nákup stálých aktiv. Zabezpečit relevantní výplatu dividend. Navýšit dobu obratu závazků či pohledávek. Zavést slevy případně kalkulovat slevy v nákupech materiálu. Stanovit objem disponibilního cash-flow.

10 Plánovací činnosti Vertikální (specifikuje a zařazuje plánované aktivity do hierarchie organizační struktury); Horizontální (určuje úkoly v konkrétní správní jednotce organizace); Časová (specifikuje termíny úkolů); Vzájemné propojení všech tří dimenzí je zabezpečeno informační soustavou.

11 Postupové kroky plánovacího procesu v podniku
Plán tržeb – marketingový přístup; Plán výroby: Nákladové kalkulace produktu; Plán zásobování; Plán investic; Plán nasazení pracovních sil; Plán finanční; Plán distribuce a prodeje; Začátek plánovacích úvah se odvíjí od výsledků průzkumu trhu.

12 Základní typy plánů používané ve strategickém plánování
Marketingový plán : Iniciuje zpracování ročních rozpočtů; Bývá rozpracován do týdenních a denních plánů na úroveň odborných oddělení; Je pravidelně reportován, minimální frekvence je měsíční, souhrnně je hodnocen čtvrtletně. Střednědobý strategický plán: Mapuje obvykle 3 – 5ti leté období; Podporuje plánování investic; Bývá každoročně aktualizován; Je podkladem pro zpracování podnikatelského plánu; Podnikatelský plán: Mapuje detailně krátkodobý časový horizont (do 1 roku); Obsahuje měsíční, čtvrtletní a pololetní plány divizí, politiky a postupy; Je podepřen rozpočty; Parametrizuje limity řízení pro controlling. Dlouhodobý plán: Délka záběru plánu je 5 – 15 let; Je součástí ucelené koncepce rozvoje; Obsahuje široce specifikované cíle, základní strategie a objemový rozpočet; Je podmíněn vysokými investicemi s dlouhodobou životností.

13 Vazba strategie a plánovacích procesů
STRATEGICKÉ ZÁMĚRY Zpětná vazba REALIZACE ANALÝZY ANALÝZY Zpětná vazba POSLÁNÍ A VIZE STRATEGIE PLÁNY ANALÝZY ANALÝZY ANALÝZY STRATEGICKÉ CÍLE STRATEGICKÝ PLÁN PODNIKATELSKÝ PLÁN ROČNÍ PLÁN A ROZPOČET KPI STRATEGICKÉ SCÉNÁŘE METRIKY SCHVALOVÁNÍ SCHVALOVÁNÍ SCHVALOVÁNÍ SCHVALOVÁNÍ SCHVALOVÁNÍ

14 Stanovení krátkodobých cílů

15 Podnikové pojetí investic
Investice přestavují peněžní výdaj, do nákladů podniku vcházejí formou odpisů až při svém využívání. Investice jsou nutné z hlediska budoucí konkurenceschopnosti podniku – (inovace). Investice, ač v dlouhodobém měřítku jsou zdrojem přírůstků zisku, zatěžují ekonomiku podniku fixními náklady. Investiční rozhodování s sebou nese: faktor času; riziko spojené s nejistotou budoucích výnosů. Investice je omezení současné spotřeby za účelem lepšího zhodnocení zdrojů v budoucnu.

16 Plánování investic Spojeno se strategickým řízením podniku;
Cílem je skrze vyhledávání a realizování investičních příležitostí zvyšovat tržní hodnotu firmy (Value Based Management); Nástrojem plánování investic v podniku je feasibility study. Vývoj investičních aktivit podniku během plánovacího období je zpracován v plánu investic. 16

17 Zdroje financování investic
Vlastní: Vklady vlastníků nebo společníků; Nerozdělený zisk (samofinancování); Odpisy; Výnosy z likvidace a prodeje hmotného majetku a zásob; Cizí: Investiční úvěr; Obligace; Dlouhodobé rezervy; Splátkový prodej; Leasing; Venture capital (rizikový kapitál); Rozpočtové dotace, strukturální fondy EU; Krátkodobý překlenovací úvěr. 17

18 Outsourcing 18 VÝHODY RIZIKA
Zjednodušení podnikatelského procesu (konfrontace nákladovosti) Snížená výtěžnost fixních zdrojů (pokud je nelze zredukovat) Změna fixních nákladů za variabilní (facility management) Ztráta odbornosti Používání služeb pouze v nutných případech (redukce nadužívání) Riziko neuspokojivých služeb (zaměřením, kvalitou, podmínkami dodávky) Redukce počtu zaměstnanců Riziko outsourcovat core business activities (zpochybnění vlastní existence podniku) Zlepšení podnikové image (větší prostor pro zákazníky) Outsourcingová rozhodnutí založená na krátkodobých úvahách (nestabilita dodavatele, změna vyjednávací pozice dodavatele) Snížení nákladů na V&V (joint-venture) Nepromítnutí outsourcingu do řízení režijních nákladů Zlepšení funkčnosti zachovaných činností (provázanost na kontrakty, koncentrace na klíčové činnosti – core business) Špatně nastavený systém kalkulací Zdokonalení kvality (pokud je dodavatel služby kvallitní) Špatně nastavené smluvní podmínky outsourcingu Zlepšení cash-flow (platby fakturou) Nutná přesnost vymezení rozsahu outsourcingu Lepší přehled o nákladech (podklady pro controlling) Nutnost řídit subdodavatele (just-in time) 18

19 Rozpočetnictví Hlavní nástroj vnitropodnikového řízení. Je zaměřeno na stanovení budoucích výnosů, nákladů, výsledku hospodaření, příjmů a výdajů. Odvozeno od krátkodobých cílů, stanoví úkoly pro implementaci strategie. Rozpočty režijních nákladů podle relevantních metod. Funkce rozpočtu: úkolovat; kontrolovat; poskytovat podklady pro cenotvorbu 19

20 Přínosy rozpočtování Lze revidovat stávající plánovací postupy a posuzovat je z hlediska tvorby hodnoty; Lze sestavovat variantní scénáře zohledňující riziko; Lze efektivně propojovat disponibilní zdroje s cíli; Lze přesouvat zdroje s činností s nízkou přidanou hodnotou na klíčové aktivity; Lze vyloučit činnosti, které přidanou hodnotu nepřinášejí nebo ji spotřebovávají; Lze poskytovat relevantní informace pro controlling – sledovat soulad s cíli. 20

21 Planning gaps Výchozí rok [t] [t + 1] [t + 2] [t + 3] [t + 4] [t + 5] Cíle Tržby [mil Kč] 100 110 121 133 146 161 ROE [%] 14 15 108 115 120 134 151 Zisk [mil Kč] 21 22 24 25 27 28 Vlastní kapitál [mil Kč] 150 160 170 175 180 190 - -2 -6 -13 -12 -10 -1 Rozpočet Planning gaps Prognózy získané z rozpočtů je zapotřebí testovat na shodu s formulovanými strategickými cíli. Zjištěné neshody lze odstranit korekcí rozpočtu. 21

22 Postup při tvorbě finančního plánu
Finanční plán musí reflektovat potřeby financování potřeb pro podnikatelské aktivity (stanovených cílů) v daném období. Na základě stanovených dlouhodobých cílů se předběžně určí cíle krátkodobé (1 rok) naplňující střednědobé plánovací období. Na základě stanovených KPI – (cílů a indikátorů) a s použitím sestavených rozpočtů se konstruuje výsledovka mapující plánovací období. Zjistí se vývoj hospodářského výsledku v plánu. Pak se sestaví rozvaha majetku a zdrojů jeho krytí přes sledované období. Pokud se použijí dodatečné externí zdroje, jejich náklady se zanesou zpět do výsledovky a celý proces se opakuje. Provede se porovnání finančního plánu s relevantními KPI. Na základě rozvahy a výsledovky se provede konstrukce výkazu CF a zjistí se budoucí likvidita organizace. [PLANNING GAPS] Struktura finančního plánu sestává: plánu tržeb; plánu investic; plánu nákladů; plánované výsledovky; plánovaná rozvahy; Plánovaného cash-flow

23 Finanční plánování Orientace na finanční cíle a jejich naplnění;
Finanční plán musí reflektovat potřeby financování potřeb pro podnikatelské aktivity v daném období. Obvyklé plánovací období je: dlouhodobé nad 5 let (proporční výhled, plán nejde do detailu, smyslem je posoudit reálnost cílů z hlediska disponibilních zdrojů); střednědobé 2 – 5 let (přesnější vymezení etap, posouzení reálného výhledu se stanovenými cíli, podklad pro rozpracování do operačních plánů); krátkodobé – operační do 2 let (detailní rozpracování do prováděcích rozpočtů, výchozí údaj pro controlling plnění). Struktura finančního plánu sestává: plánu tržeb; plánu investic; plánu nákladů; plánované výsledovky; plánovaná rozvahy; Plánovaného cash-flow 23

24 Stanovení rizika při rozpočtu tržeb
RISK APPETITE Nutno uvážit pravděpodobnost, se kterou jednotlivé scénáře mohou nastat Optimistická alternativa Výnosy* Realistická alternativa Pesimistická alternativa Čas * Varianty se stanovují: v cenách stálých; v cenách běžných se zahrnutím inflace. 24

25 Rozpočtování a řízení zisku
Cena výrobku (tržby) Celkové náklady Provozní zisk Přímé náklady Režie HRUBÉ ROZPĚTÍ (GROSS MARGIN) Přímé náklady Variabilní režie Fixní náklady Provozní zisk Variabilní náklady Krycí příspěvek Provozní zisk – Finanční náklady = Zisk před zdaněním 25

26 Funkce zisku Kritérium pro rozhodování ve všech základních otázkách strategické výstavby podniku; Hlavní zdroj akumulace, tedy tvorby finančních zdrojů pro další rozvoj podniku; Základ rozdělování důchodů mezi vlastníky, investory a stát. Základní motiv veškerého podnikání (viz § 2 Obchodního zákoníku); Důležitá součást měřítek výkonnosti (poměrové ukazatele, EVA, apod.) 26

27 Režim růstu podniku (balanced growth)
Růst představuje zvyšování tržeb. V důsledku toho vzniká potřeba zvýšení objemů financování podniku. Tempo růstu je úměrné rentabilitě aktiv. Nevyvážený růst – nedostatek kapitálu růst Vyvážený růst Nevyvážený růst – přebytek kapitálu ROA čistý zisk ROA = * 100 [%] celková aktiva Nevyvážený růst s přebytkem kapitálu: Vnitřní příčiny (management neinvestuje, nízká inovační aktivita); Vnější příčiny (stagnace oboru, vývoj makroprostředí) Nevyvážený růst nedostatkem kapitálu: Strategická opatření (omezení výplat dividend, zvýšení VK, překlenovací úvěr [rizikové], omezení investic); Operativní opatření (odprodej nepotřebného majetku, změny v technologii, organizace výroby, stagnace platů, outsourcing) 27

28 Vysoká míra, klesající tendence Malé dividendy, tendence růstu
Dividendová politika Zavádění Růst Zralost Pokles Soubor pravidel týkající se způsobu rozdělování zisku na zisk určený pro výplatu dividend a podílů na zisku a na zisk posilující fondy ze zisku, resp. nerozdělený zisk (zadržený zisk), který je důležitý pro investiční rozvoj podniku Vysoká míra, klesající tendence Velikost tržeb Vysoká míra dividend Malé dividendy, tendence růstu Čas Žádné dividendy 28

29 Manažerské plánování výsledovky
Plánování nákladů. Agregovaný přístup některé náklady se stanovují v relaci k tržbám. Nutná je znalost trendů z minulosti u rozhodujících nákladových skupin. Podmínkou je prověření logické korelace s objemem tržeb (nelze u všech nákladů). Desagregovaný přístup náklady se stanovují podle aktuálního vývoje. Režie se dopočítávají buď procentní přirážkou nebo povoleným limitem. V organizacích s procesním řízením lze použít i zásad beyond budgeting (aktualizovaná adaptivní tvorba rozpočtu) Ne všechny položky lze vyvozovat úměrou z růstu tržeb 29

30 Plánování výnosů (desagregovaně) a nákladů (agregovaně)
Plánované výnosy [mil Kč] Rok [t-1] Rok [t] Rok [t+1] Rok [t+2] Rok [t+3] Tržby [mil Kč] 280 300 325 479 560 Ostatní výnosy [mil Kč] 19 21 25 15 Výnosy celkem [mil Kč] 299 321 355 575 Plánované náklady [mil Kč] mil Kč % k tržbám [t-1] [t] Materiál 105 112 35 Služby 48 52 16 17 Osobní náklady 60 64 - Odpisy 21 23 Ostatní provozní náklady 27 29 9 8 Finanční náklady 24 26 Náklady celkem 285 306 68 69 Celkové výnosy 299 321

31 Plánování hospodářského výsledku
Plánované náklady [mil Kč] % k tržbám mil Kč [t+1] [t+2] [t+3] Materiál 33 34 117 158 195 Služby 14 12 10 50 57 46 Osobní náklady 18 19 20 63 91 115 Odpisy - 35 43 Ostatní provozní náklady 6 21 28 Finanční náklady Náklady celkem 71 70 321 420 482 Celkové plánované výnosy 355 479 575 Plánované hospodářský výsledek [mil Kč] Rok [t+1] Rok [t+2] Rok [t+3] Celkové plánované tržby [mil Kč] 355 479 575 Celkové plánované náklady [mil Kč] 321 420 482 Hospodářský výsledek před zdaněním 34 59 93

32 Plánování rozvahy Rozvaha je písemný přehled o majetku podniku a jeho zdrojích k určitému datu Pravá strana je majetková = aktiva; Levá strana je kapitálová = pasiva; Pro manažerskou práci je třeba zjišťovat potřebu majetku a stanovit způsob jejich financování = plán typu rozvaha. Objem aktiv = obraz plánovaného růstu podniku; Objem a struktura pasiv = optimalizace nákladů na kapitál; 32

33 Konstrukce plánu rozvahy
Podle plánu tržeb (využívá se závislosti určitých položek rozvahy na velikosti plánovaných tržeb, jako: HIM, NHIM; Zásoby, pohledávky; Finanční majetek; Krátkodobé závazky z obchodního styku (objemy nakupovaného materiálu. Pomocí regresní a korelační analýzy; Pomocí obratových ukazatelů, jako: Obrat aktiv (T/A), Obrat stálých aktiv (T/SA); Obrat zásob (T/Z); Obrat pohledávek (T/Po); Obrat závazků (T/ZOS). 33

34 Kapitálová struktura podniku
Kapitálová struktura podniku je struktura zdrojů, z nichž majetek podniku vznikl. Podnik by měl mít právě tolik kapitálu, kolik potřebuje. Pokud je ho více a je-li neefektivně využíván, je podnik překapitalizován. (např. u a.s. to znamená, že bylo emitováno více akcií, než může být efektivně použito. V důsledku toho neumí organizace vytvořit takový zisk, aby akcionáři dostali požadovanou dividendu (znehodnocení výnosnosti VK). Vlastní kapitál Hodnotí se ukazatelem (poměrovým): Stálá aktiva Opačný případ je podkapitalizace podniku. Často v období jeho investičního rozvoje. Nese s sebou hrozbu ztráty likvidity. Hodnotícím ukazatelem je poměr: Dlouhodobé cizí zdroje

35 Další pravidla pro stanovení položek rozvahy
Změna v přírůstku aktiv vyvolává potřebu pro financování majetku; Změna v úbytku aktiv vytváří zdroje pro financování majetku; Změna v přírůstku pasiv vytváří zdroje pro financování majetku; Změna v úbytku pasiv vyvolává potřebu pro financování majetku; Při zvýšení tržeb dochází k: zvýšení plánu stálých aktiv a objemu financování; zvýšení plánu oběžných aktiv (zásoby, pohledávky, finanční majetek) a objemu financování; snížení plánu krátkodobých závazků z obchodního styku; zvýšení hospodářského výsledku a s tím zvýšení položky pasiv. 35

36 Plánování kapitálové struktury
Cizí kapitál je potenciálně levnější vlastní kapitál nese největší riziko působí úrokový daňový štít {rú * (1 – sdp)} S růstem zadluženosti roste i úroková míra roste riziko, což se projeví v růstu úrokových sazeb S růstem zadluženosti rostou náklady vlastního kapitálu Dostatečná výše dosahovaného EBIT zlevnění nákladů na celkový kapitál nastupuje od bodu finanční indiference, kde je rovnost nákladů na cizí i vlastní kapitál

37 Nákladová optimalizace kapitálové struktury
Cizí kapitál je levnější, ale…. Splátky úvěrů Smluvně zajištěno (vlastní kapitál nemá smluvní požadavek na splatnost k určitému dni); Zajišťovací instrumenty Zástava aktiv omezuje možnosti použití aktiv; Zajišťovací nástroje (náklady se přidávají k vlastním emisním nákladům); Cash-collateral. Úrokové platby jsou daňově odečitatelná položka Omezení od (1:2 při půjčkách od spojených osob a 1:6 u všech půjček) Dostupnost cizího kapitálu Ovlivněna ratingovým ohodnocením společnosti. Dohled nad finančním řízením ve firmě Investoři budou ochotni investovat tam, kde je nízké riziko nebo tam, kde je ochota zariskovat za účelem dosažení vyšší rentability. Investoři jsou obecně ochotni vzdát se jistoty nízkých výnosů za příležitost mít užitek ze zhodnocení kapitálových investic ve formě růstu hodnoty společnosti a jejích zisků.

38 Možnosti financování strategie
Úvěr EPS Emise akcií BOD FINANČNÍ INDIFERENCE EBITfi EBIT Úrok úvěru Zde se kompenzují náklady na cizí kapitál 38

39 Zajištění úvěrů, zdanění dividend
Úvěry se převážně poskytují za předpokladu, že existuje pravděpodobnost, že budou splaceny. Tento odhad vychází částečně ze zveřejněných ratingů a dalších indikátorů kredibility společnosti. Mnoho poskytovatelů kapitálu proto vyžaduje záruky pro případ neplnění závazků ze strany dlužníků. Tyto záruky mohou být dvojího druhu: Zástava aktiv. Věřitel může vyžadovat na dlužníkovi uvalit zástavní břemeno ve svůj prospěch na jeho aktiva. Toto břemeno omezuje možnosti používání aktiv a tím i volbu nejefektivnějšího způsobu financování. Zajišťovací nástroje. Ratingové agentury obvykle trvají na tom, že každý úvěrový zdroj, jako např. vydaný dluhopis nebo komerční úvěr mají takový zajišťovací nástroj, který je dostatečný pro zabezpečení spolehlivé návratnosti investorovi. Náklady na zajištění se přidávají k vlastním emisním nákladům. Zdanění. Rozdílné zdanění úroků a dividend ovlivňuje rovněž atraktivnost obou forem financování z pozice potenciálního investora. Ve většině případů jsou úrokové splátky daňově uznatelné a tedy odečitatelné, zatímco dividendy tuto možnost nemají. Dopadem této skutečnosti je snížení efektivních nákladů cizího kapitálu.

40 Plánování rozvahy Objem aktiv = obraz plánovaného růstu podniku;
Stálá aktiva – plánují se na základě investičního plánu (nutno paralelně stanovit pro výsledovku objem vzniklých odpisů = setrvačný blok + odpisy z nové investice) Oběžná aktiva – plánují se: Agregovaně k tržbám ; Desagregovaně pomocí obratových ukazatelů (přesnější). Objem a struktura pasiv = optimalizace nákladů na kapitál; Vlastní kapitál: Základní kapitál se obvykle v plánovacím období nemění (rozhodnutí vlastníků – valná hromada); Fondy - možnost navyšovat/rozpouštět dle potřeb; Hospodářský výsledek – přenáší se z výsledovky (nerozdělený zisk) Cizí kapitál: Stávající úvěry úročené dopočítá se jejich vývoj podle splátkového kalendáře Úvěry neúročené - obvykle dodavatelské úvěry – závislost na tržbách; Potřebné nové úvěry – nutno dopočítat podle bilanční rovnosti (aktiva = pasiva). Úroky z těchto úvěrů se musí nově přenést do výsledovky a tuto upravit. 40

41 Sestavení výkazu Cash flow nepřímou metodou
Nepřímá metoda vychází z čistého zisku, který upravíme o odpisy (byly nákladem, ale nejsou výdajem). Jejich hodnotu zjistíme z rovnice: poč. stav IM + pořízení IM - odpisy = kon. stav IM. Stejným způsobem upravíme EAT i o rezervy, které byly nákladem či výnosem, ale nejsou výdajem či příjmem. Pak následuje úprava o změny stavu OM (nárůst aktiv vyvolává odliv peněz a naopak) a KZ (nárůst pasiv vyvolává příliv peněz a naopak), čímž je získána hodnota provozního CF. Investiční CF tvoří např. výdaj na pořízení nového IM. Do finančního CF spadají pouze výdajové operace splácení dlouhodobého úvěru a výplata dividend. CF celkem je součtem tří dílčích sald, tj. CF provozní + CF finanční + CF investiční

42 Možnosti zvyšování cash-flow
Úprava platebních podmínek – zkrácení dob splatnosti faktur zákazníkům; Úprava platebních podmínek – prodloužení dob splatnosti faktur dodavatelům; Obě předchozí opatření vedou ke snižování hodnoty ukazatele cash-to-cash; Prodej pohledávek faktoringovým společnostem; Zvýšení cen vlastních výrobků a služeb; Snížení režijních nákladů; Omezení zásob; Eliminace vlivů sezónní poptávky; Cash – pooling (ustavení vnitropodnikové banky, která může účelně přerozdělovat volné peněžní zdroje); Pozitivně využívat cizího kapitálu (vliv finanční páky).

43 Postup při tvorbě finančního plánu
Na základě stanovených KPI a s použitím sestavených rozpočtů se konstruuje výsledovka mapující plánovací období. Zjistí se vývoj hospodářského výsledku v plánu. Pak se sestaví rozvaha majetku a zdrojů jeho krytí přes sledované období. Pokud se použijí dodatečné externí zdroje, jejich náklady se zanesou zpět do výsledovky a celý proces se opakuje. Provede se porovnání finančního plánu s relevantními KPI. Na základě rozvahy a výsledovky se provede konstrukce výkazu CF a zjistí se budoucí likvidita organizace.

44 Struktura strategického plánu
Rozpočet výnosů Plán prodeje a marketingu Kalkulace nákladů , rozpočet provozních nákladů Plán výroby Plán zásob Plán investic Plán výzkumu a inovací Personální plán Finanční plán Rozpočet mzdových a sociálních nákladů Rozvaha, výsledovka, CF Rozpočet nákladů na logistiku Výdaje na V&V Investiční výdaje

45 Organizování Co má být procesem organizování zajištěno (autor E. Dale - USA): cíle strategického plánu (krátkodobé); specializace (činností); koordinace; pravomoci; odpovědnosti. Organizační struktura: forma sdružování činností a lidí; neexistuje dokonalá organizační struktura – důležitá je adaptabilita na změny;

46 Organizační struktura
musí odpovídat dlouhodobým cílům a určené strategii pro jejich dosažení; musí odrážet horizontální a vertikální propojení struktury, centralizaci, decentralizaci, pravomoci; efektivnost organizačních procesů zvyšuje přijatá kultura; Organizační struktury mohou být: - formální (organizační schémata, řády, popisy činností, pravomoci, odpovědnosti); - neformální (spontánní propojení zaměstnanců při plnění úkolů).

47 Typy organizačních struktur – funkcionální struktura
Funkční útvary Funkční útvary Funkční útvary Funkční útvary Výhody uspořádání: - logika funkcí i odpovědnosti, jednoduché řízení i kontrola. Nevýhody uspořádání: - nízká spoluodpovědnost funkčních útvarů na plnění komplexních dlouhodobých cílů, jednostranné řešení problémů, hluboké struktury chybí horizontální vazby, malá přizpůsobivost změnám, konflikty mezi funkčními útvary.

48 Typy organizačních struktur – teritoriální struktura
Vedení společnosti Finance a účetnictví Personální Marketing Právní Plánování R&D Oblast A Finabce a účetnictví Personální Oblast B Finance a účetnictví Personální Oblast C Finance a účetnictví Personální Engineering Engineering Engineering Výroba Výroba Výroba Marketing Marketing Marketing Výhody uspořádání: Řízení v logických návaznostech, dobré parametry strategického řízení, ekonomická odpovědnost divize, možnost uplatnit cash-pooling. Další možné aplikace: Stejným způsobem lze tuto organizační strukturu účelově rozdělit i podle zákazníků nebo technologicky uzavřených procesů.

49 Typy organizačních struktur – výrobková struktura
Výhody uspořádání: Řízení v logických návaznostech, dobré parametry strategického řízení, ekonomická odpovědnost divize, možnost uplatnit cash-pooling. Nevýhody uspořádání: Konkurence mezi divizemi, možný odklon od celopodnikové strategie u jednotlivých divizí, složité řízení – SBU (Strategic Business Units)

50 Strategic Business Unit - SBU
Divize 1 Divize 2 Divize 3 Org. jednotka Org. jednotka Org. jednotka Org. jednotka Org. jednotka Org. jednotka Smysl rozšíření organizační struktury o SBU je snaha zlepšit implemetaci strategie, prohloubit možné synergie, a získat kontrolu nad diverzifikovanými aktivitami společnosti. SBU jsou obvykle založeny na vzájemně nezávislých produktech – tržních segmentech, které firma obhospodařuje. Nevýhodou uspořádání je obtížné definování role manažerů v SBU. Může nastat nezdravá soutěživost uvnitř organizace.

51 Typy organizačních struktur – maticová struktura
Výhody uspořádání: Využití profesionálních a kvalifikovaných pracovníků pro řízení projektu, možnost kontroly dodržování cílů projektu, optimální využití zdrojů. Nevýhody uspořádání: Konflikty dvou úrovní vedení, problémy s pravomocí, odpovědností a podřízeností pracovníků týmu, složitá struktura pro vedení celého podniku.

52 Procesní uspořádání Ředitel přípravy výroby Výrobní ředitel Ředitel nákupu Finanční ředitel Vstřikování Lakování Předmontáž montáž Expedice Základní jednotkou je proces. Tento typ představuje změnu v uspořádání počtu řídicích struktur, které fakticky snižuje.

53 Typy organizačních struktur – procesně orientovaná struktura
Leader Řídící výbor Moderátor Koordinátor Vlastník procesu 1 Vlastník procesu 2 Vlastník procesu n Kouč procesního týmu Procesní tým Realizační tým Specialisté Musí se jasně formulovat: Technická část vize – ta je obsažena v nové procesní mapě; Infrastruktura – jejíž součástí je hodnotová metrika, tj. měření výkonnosti; Systém odměňování – až do úrovně týmů včetně tzv. měkkých komponent řízení, což jsou záležitosti opírající se o kulturu podniku.

54 Hledisko delegování pravomocí Hledisko řídícího rozpětí
a) centralizované Převažují v popisu organizace specifikované pravomoci, bez delegování odpovědnosti za dílčí úkoly. b) decentralizované Delegování pravomocí není jen záležitost podrobně popsaných postupů, ale hlavně rozhodování o přidělení rozhodovacích pravomocí z hlediska jejich významu a dosahu. Hledisko řídícího rozpětí I. Ploché struktury Zaručují malou hloubku pyramidy útvarů, lepší pronikání informací, vyšší pravomoc autonomních útvarů, odpovědnost a motivaci k úkolům. Podporují orientaci na procesy. II. Úzké a zároveň hluboké struktury Se snížením počtu přímo podřízených útvarů se zvětšuje hloubka celé struktury.

55 Hledisko stylu řízení a) Liniové
Propojují jednotky (útvary) nebo i jednotlivce s přímou rozhodovací pravomocí. Řízení postupuje shora dolů po liniových vazbách. Cíle a úkoly jsou předem stanoveny. b) Štábní V organizaci jsou týmy poradenského charakteru. Problémem je neadresnost odpovědností. c) Liniově - štábní Obvykle se praktikují tak, že část pravomocí je delegována na štábní útvar. Kromě neadresnosti odpovědnosti zde hrozí i nejednotnost vedení. d) Procesní Koučing – řízení týmu v rámci procesu s velkou mírou zastupitelnosti. Úkoly vyplývají ze strategie, jsou flexibilní s ohledem na sledovaný výstup.

56 Strategie a organizační uspořádání – Mintzbergův pentagon
Rozhodující je charizma majitele. Centralisticky pojatý model řízení. malá svoboda práce (Taylorismus); vertikální toky informací bez velké schopnosti komunikovat. Byrokraticky strukturované schéma řízení Vývoj ovlivňují roviny: administrativní (vláda, sponzoři, veřejnost); Profesionální (odborné instituce, granty, uživatelé); samotné vedení organizace. Organizace se často vyznačuje vysokým objemem znalostí a dovedností Projektové týmy, Výzkumné ústavy Vysoká decentralizace rozhodování a odpovědností Divizní uspořádání

57 Změny metod řízení v průběhu vývoje organizace
1. ETAPA – založení/vznik 2. ETAPA – obhájení existance 3. ETAPA – růst 4. ETAPA – zralost Klíčové problémy Podnikatelská vize Dostatek kapitálu Získání zákazníků Dopadj konkurence Přeinvestovanost Udržení zákazníků Manažerské financování Růstové strategie Efektivní kontrola Přiměřenost nákladů Produktivita Inovace Transformace Model managementu Podnikatelský Individualistický Direktivní řízení Profesionální Důraz na odbyt Řízení cash-flow Delegování pravomocí Procesní struktury Risk management Decentralizace Reengineering Sociální sítě Důraz na strategii Organizační struktura \Nestrukturovaná Diferencovaná Jednoduché vazby Účelově orientovaná SBU Štíhlá Plochá Produkt / trh Jednoduchá distribuce Jednoduchá segmentace trhu Produktová diferenciace Orientace na tržní penetraci Široké produktové rozpětí Více tržních segmentů Vícenásobná distribuce Různé produktové linie Různé trhy Orientace na klíčové zákazníky Hlavní zdroje financování Vlastní kapitál Risk capital Dotace Dodavatelské úvěry Krátkodobé úvěry Leasnig Nerozdělený zisk Dlouhodobé úvěry Noví investoři Leasing Investiční úvěr Zvyšování základního kapitálu

58 Zavádění nové strategie v organizační struktuře – metoda „7 S“ (Mc Kinsey)
Struktura Strategie Strategie se musí promítnout do všech sedmi „S“: - dlouhodobé cíle musí být sdíleny všemi pracovníky; - strategie musí být implementována do všech funkčních útvarů; - organizační vazby musí odpovídat zvolené strategii; - implementace strategie se opírá o systémovou podporu procesů; - management musí vytvářet motivační prostředí; - zaměstnanci musí být správně kvalifikováni a alokováni; - vysoká úroveň zajišťování klíčových aktivit v organizaci. Nadřazenost cílů 3 MĚKKÁ 4 „S“ 2 4 Systémy 1 7 5 TVRDÁ 3 „S“ 6 Styl Dovednosti Zaměstnanci

59 Vliv prostředí na volbu organizační struktury
Stabilní prostředí lze vyjádřit vývojovými trendy. Pro řízení lze vyvodit následující závěry: Řízení lze centralizovat, informační toky postupují vertikálně. Je možné uvažovat o byrokratických přístupech – mechanistické způsoby řízení organizace. Převládá funkcionální struktura. Nestabilní prostředí, pro které jsou typické časté změny a turbulence: Nutnost rychle reagovat na požadavky trhu. Nelze uplatňovat stabilní normy a přístupy. Převládá projektové řízení, týmové řízení, decentralizace. Komunikace probíhá horizontálně. Absolutizace obou směrů je výjimečná, spíše lze vysledovat převahu jednoho fenoménu.

60 Fraktálová organizace
Fraktály mají vysokou ekonomickou samostatnost a odpovědnost za určitý proces. Podobně jako u celku, lze uvnitř fraktálu definovat vstup, transformaci i výstup. Další vlastnosti fraktálu: firma ve firmě; vlastní „podnikatelské“ myšlení; samostatnost v plnění úkolů; schopnost korigovat své činnosti při reagování na vnější prostředí; týmový princip práce, orientace na člověka. Vztahy mezi fraktály: sledování cílů celku; schopnost se samoorganizovat; vzájemné poskytování služeb; optimalizovat k podobě hlavní strategie celé firmy.

61 Améba Management Podnik je rozdělen na části s vlastním řízením, účetnictvím, podnikatelským záměrem (který ovšem vychází z přijaté dlouhodobé strategie). Améby mají vzájemně konkurenční vztahy – vítězí ta, která má nejlepší marketing a strategii (důraz na inovace). Améby se mohou účelově spojovat i rozlučovat. Améby mohou podnikat i externě. V podstatě jde i finanční holding. Základní prvky procesního řízení. Hodnocení více přes výstupy (produktivita).

62 Lean Production Spoluzodpovědnost za vývoj Spoluzodpovědnost za jakost
Dodavatel Zásobování Sklad Výroba Sklad Distribuce Zákazník Vnitropodniková logistika Spoluzodpovědnost za vývoj Spoluzodpovědnost za jakost DODAVATEL JIT Vývoj Zásobování Výroba Sklad Distribuce ZÁKAZNÍK Zákaznické preference a podněty Jakost dodávek

63 Principy štíhlého podniku
Štíhlá výroba – (výrobní pracoviště, linky, strojní zařízení, výrobní pracovníci) cílem je stabilní, flexibilní a standardizovaná výroba; Štíhlá logistika a materiálový tok – (pohyb materiálu a informační toky) cílem je zabezpečit co nejkratší průběžnou dobu výroby bez zbytečných zásob; Štíhlá administrativa – (týká se servisních útvarů, ekonomických útvarů, personálních útvarů) cílem je zkracování doby pro nábor a zaškolení zaměstnanců, zkracování účetních operací, aktuálnost a účinnost reportingů atd.; Štíhlý vývoj výrobků – cílem je uspořádat vývoj tak, aby se zkrátil čas a zvýšila připravenost prototypů do výroby; Koncentrace na cíle a kultura realizace – (zde se klade důraz na pracovníky a podmínky pro realizaci klíčových aktivit) cílem je nastavit prvky projektového řízení, systémy odměňování, motivační páky zaměřené na strategii.

64 Flexibilita - kustomizace
Dodavatelé Přizpůsobení zákazníkovi - sortiment Hromadná výroba Náklady Hromadná výroba na zakázku Zákazník Výrobní proces Přizpůsobení zákazníkovi Výroba na zakázku Hromadná výroba - rabaty Q.C.D. QUALITY COST DELIVERY Dodavatelé

65 Sedm faktorů úspěšnosti metody JIT
Dodavatelé Údržba a profylaxe Dispozice, logistika Stav zásob Seznam činností, harmonogramy Kvalita Kompetentní zaměstnanci JIT This side outlines the essential features, more detail is provided in subsequent slides.

66 Spin -off Možnost zvýšení efektivnosti původní činnosti snížením režijních nákladů. Ochranný deštník (umbrella) Nejčastější důvody zániku podniků „spin off“: špatně zvolený produkt špatně určené náklady špatně určený kapitál pro rozběh

67 Organizační návrh pro inovační podnikání firmy
Zřídit obchodní jednotku se speciálním určením Řešit v rámci nezávislé obchodní jednotky Bez vztahu Završit spin-off Založit vývojové oddělení Joint-Venture podnik Částečně souvisí Outsourcing Soulad s operativou Joint-Venture oddělení Vytěžit Silná vazba Přímá integrace Velmi důležité Bez významu Nejisté Strategická váha

68 Odpor k organizačním změnám
Nejčastěji se doporučuje tento postup: - stav uvolnění (vysvětlování, podpora, medializace); - rychlý pohyb k novému stavu; - zmrazení nového stavu, tvrdě trvat na dosažených změnách


Stáhnout ppt "Strategické řízení podniku 3. konzultace 2011"

Podobné prezentace


Reklamy Google