Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

MARKETINGOVÝ PLÁNOVACÍ PROCES Jiří Tomášek IŘT 2007/2008.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "MARKETINGOVÝ PLÁNOVACÍ PROCES Jiří Tomášek IŘT 2007/2008."— Transkript prezentace:

1 MARKETINGOVÝ PLÁNOVACÍ PROCES Jiří Tomášek IŘT 2007/2008

2 MARKETINGOVÉ PLÁNOVÁNÍ Marketingový plán plní koordinační predikční funkci nejen pro samotný marketing, ale je dominantním plánem a vodítkem i pro ostatní části plánů podniku. Tento poznatek v tvrdých tržních podmínkách postupně uznávají i podniky, které dominantní roli marketingu neuznávaly a hierarchii plánu chápali konservativně „po starém“. Jinou chybou je, že samotný marketingový plán je chápán příliš izolovaně a úzce jako plán „obchodních cílů“ podniku a omezuje se na základní ukazatele, které vyjadřují pouze vrcholové cíle strategického plánu podniku bez zřetele na jednotlivé nástroje marketingového mixu. Bez marketingového plánu nelze odolávat mnohým rizikům a hrozbám a ani nelze efektivně využít potenciální příležitosti.

3 Funkce a úkoly marketingového plánu  Lze je shrnout takto:  marketingový plán koordinuje marketingové aktivity podniku, tak, aby bylo co nejefektivněji dosaženo stanovených cílů  m-plán podněcuje a orientuje vedení firmy k systematickému promýšlení svých rozhodnutí  m-plán je nezbytným nástrojem pro eliminaci hrozeb a odhalování a využívání příležitostí  m-plán umožňuje realizovat efektivní komunikaci uvnitř firmy a minimalizovat tak rozpory, nesouladnost, případně konflikty mezi jednotlivými články  m-plán zajišťuje větší připravenost a přizpůsobivost neočekávaným diskontinuitám ve vývoji, turbulentním změnám a tržním překvapením  m-plán umožňuje uskutečňovat systematickou kontrolu naplňování cílů a včas odhalovat odchylky a provádět nezbytné korekce Důležitým požadavkem je aby se m-plán stál součásti společně sdílených hodnot a musí se v něm odrážet společný a jednotný postoj všech zaměstnanců firmy k její základní misi a z toho vyplývajícím cílům. Všechny součásti podniku musí společně překonávat překážky v naplnění úkolů plánu, jako je nepříznivé tržní klima, překážky vyplývající ze změn vnějších makro- a mikro faktorů, v aktivitách subjektů okolí firmy apod.

4 Obsah marketingového plánování Prostor m-plánu je vymezen cíli, které jsou stanoveny ve vrcholovém strategickém plánu (programu, projektu) firmy. To neznamená, že je marketingový plán pasivně přejímá. V procesu jeho zpracování se projevuje silná zpětná vazba, kterou by vedení podniku mělo brát v úvahu. Přehledně lze hierarchicky vyjádřit proces marketingového plánování v následujících bodech:  formulace poslání firmy  specifikace cílů firmy  specifikace strategických směrů v oblasti marketingu, výroby, finanční a zaměstnanecké  formulace cílů marketingové strategie podle jednotlivých nástrojů marketingového mixu, tj. výrobkového, cenového a kontraktačního, komunikačního a distribučního  detailní strategické operace podle nástrojů mixu  rozpis operací na jednotlivé dílčí aktivity

5 K jednotlivým částem je uvedena stručná charakteristika:

6 Posláni firmy Je to dlouhodobá vize firmy, která vyjadřuje stanovisko vrcholového Je to dlouhodobá vize firmy, která vyjadřuje stanovisko vrcholového managementu k tomu, jakým způsobem hodlá firma podnikat v budoucím období. Tato vize zaměstnance firmy se určitým způsobem usměrňuje, a orientuje vedení při formulaci cílů firmy. Toto poslání-vize firmy by mělo být vyjádřeno jednoduchými formulacemi, které jsou srozumitelné pro všechny zaměstnance. Tato formulace by měl zahrnovat:  roli, kterou chce firma na trhu sehrávat a přínos, o který se snaží  stanovení oblasti podnikání (nejlépe ve vztahu k potřebám, které chce uspokojovat, méně výhodné je uvádění přehledu toho, co chce vyrábět...)  stanovení potřebných kvalifikací (speciální dovednosti, přednosti, schopnosti - snahou by mělo být vyjádření jedinečnosti firmu, která ji odlišuje od konkurence)  představy o budoucnosti (deklaruje se, o co bude vrcholový management firmy usilovat, které hodnoty firma uznává, naznačuje se co firma bude dělat, co by dělat hola a co nikdy dělat nechce).

7 Cíle firmy Cíle lze definovat jako měřitelné výsledky, které se firma snaží dosáhnout svými aktivitami. Při formulaci cílů je účelný diferencovaný postup. Zatímco nadřazené cíle vrcholové Při formulaci cílů je účelný diferencovaný postup. Zatímco nadřazené cíle vrcholové strategie podniku jsou chápány spíše jako určitá vůdčí linie pro proces tvorby a výběr strategických variant, konkrétní realizační cíle jsou utvářeny ve vztahu k určité zvolené strategii. Různé úrovně cílů je možno znázornit jako pyramidu, kde stupeň a počet konkretizovaných cílů od vrcholu až po základnu se postupně naplňuje podle stále konkrétněji specifikovaných podmínek. Nadřazeným - vrcholovým cílem je formulace mise (účel, poslání ) podniku, na ní navazuje formulace identity podniku a specifikace podnikatelských principů.(podnikové politiky a praxe). Prováděcí cíle vykazují následující posloupnost: vrcholové cíle podniku, cíle funkčních oblastí (jednou z důležitých funkčních oblastí je právě marketingová strategie, vedle ní pak nákupní, výrobní, investiční, finanční, personální atd.), pak již následují dílčí cíle pro určitou oblast podniku (pro strategickou podnikatelskou jednotku) a základnu tvoří elementární cíle této určité podnikové oblasti (v našem případě pak operace s nástroji marketingového mixu a jejich cíle). Na všech stupních této cílové hierarchie se bude projevovat, v jaké globální situaci se podnik nachází, zda ve fázi "zápasu o přežití", či ve fázi "sanace a konsolidace", případně ve fázi "usilování o expanzi" (dynamizující se rozvoj).

8 Formulace mise podniku Formulace identity podniku a specifikace podnikových principů Vrcholové cíle podniku Cíle funkčních oblastí Dílčí cíle pro určitou oblast podniku Elementární cíle této určité podnikové oblasti Pyramida různé úrovně cílů

9 Dále jsou uvedeny skupiny a příklady podnikových strategických cílů, které se stávají Dále jsou uvedeny skupiny a příklady podnikových strategických cílů, které se stávají součástí marketingového plánu. Jde o tyto skupiny:  cíle týkající se postavení podniku na trhu: podíl na trhu, velikost obratu, pozice (významnost) podniku na trhu, nové trhy  cíle týkající se rentability: zisk, rentabilita z obratu, rentabilita z vlastního a celkového kapitálu  finanční cíle: likvidita, struktura kapitálu, úvěrová důvěra, schopnost samofinancování  sociální cíle: ekonomické a sociální zabezpečení zaměstnanců, pracovní uspokojení, rozvoj osobnosti  cíle týkající se tržní prestiže a společenského postavení: nezávislost podniku, image a prestiž, společenský a regionální vliv, politický vliv atd.

10 Z předchozího přehledu zřetelně vyplývá, že pro dosažení cílů týkajících se např. rentability jsou rozhodující cíle v oblasti postavení podniku na trhu. Naplnění finančních cílů vytváří předpoklady pro dosažení cílů "postavení na trhu" a "rentability". Vlastním cílům marketingové strategie, tak jak je to zřejmé z předchozího pohledu na cíle vrcholové strategie podniku, přísluší východisková dominantní řídící a koordinační funkce. Při vlastním výběru, stanovení a formulaci marketingových strategických cílů je nutno řešit dva okruhy problémů:  (1) stanovit operabilní dimenze marketingových cílů. Tato operabilita vyžaduje jednoznačný předpis pro měření plnění těchto cílů, čímž se plnění cílů dostává pod kontrolu a umožňuje i žádoucí korekce souvztažných cílů i příslušných marketingových operací s nástroji marketingového mixu  2) je nutné koncipovat tržně orientovaný systém cílů tak, aby různé úkoly marketingové strategie byly v souladu s úkoly vrcholové strategie podniku. V případě konfliktu mezi cíli se musí stanovit stupnice priorit.

11 Při stanovování dimenzí marketingových cílů je nezbytné specifikovat jasně jejich obsah, rozsah a časové parametry průběhu jejich realizace. Jako marketingové cíle mohou být stanoveny konkrétní jmenovitě úkoly jako je např. vstup na určitý trh, zavedení nového či inovovaného výrobku na trh, snížení cen určitých výrobků a změna kontraktačních podmínek, zajištění významné propagační akce (výstavy, veletrhu atd.) či akce na podporu prodeje, realizace významné akce zajišťující růst prodeje určitého konkrétního výrobku, přestavba či rozšíření distribuční sítě apod. Vedle těchto vesměs ekonomických a organizačních cílů jsou pro marketingovou strategii důležité psychologické či psychografické cíle, které se dotýkají zejména kupního chování. Zde se jedná např. o následující konkrétní cíle: zvýšení stupně publicity podniku, systematické a vhodně orientované působení na vědomí určité skupiny kupujících na určitém trhu, posílení image výrobků u kupujících, působení na zvýšení preference podnikové značky, posílení kupních úmyslů ve vztahu k určitým výrobkům podniku.

12 K tomu, co bylo uvedeno, bude na místě připojit několik konkrétních příkladů cílů marketingového plánu (strategického projektu):  dosažení určitého podílu na trhu v určitém tržním segmentu případně na určitém dílčím trhu  zvýšení objemu prodeje určitého výrobku (skupiny výrobků, SPJ...) celkem nebo v určitém segmentu trhu  dosažení vedoucího postavení na trhu (x) vstup na nový trh (tržní segment), vstup na trh s novým výrobkem  rozšíření poptávky na určitém již zvládnutém trhu  rozšíření distribuční sítě  snížení rozsahu reklamací  rozšíření sortimentu služeb poskytovaných zákazníkům, zlepšení jejich kvality  vyrovnání sezónních a konjukturálních výkyvů v prodeji  zrychlení obratovosti zásob v distribuční síti  snížení marketingových nákladů  snížení logistických nákladů v distribučním systému  zrychlení obratu zásob v distribuční m systému,  rozšíření forem podpory prodeje  zdokonalení komunikace se zákazníkem (x) zvýšení účinnosti propagace atd.

13 Vlastní strategie firmy V této části je nutno vyjádřit jakým způsobem bude podnik usilovat, aby efektivně dosáhl stanovené cíle. Podniková praxe nabízí řadu možností, které vyplývají  ze způsobu strategického operování s nástroji marketingového mixu  jak dokáže využít a dále rozvíjet základní schopnosti podniku, tj. schopnosti výrobky vytvářet (vyvíjet, připravovat), výrobky vyrábět, výrobky prodávat, finančně plánovaný program financovat a celkové strategický projekt řídit, tj. koordinovat a stimulovat. Možnosti naplnění těchto způsobů realizace cílů závisí, jinak řečeno, na tom,  jak efektivně se podaří využít stávající a zvládnout i nové trhy  jak se podaří využít k efektivní směny na trhu stávající produkty a vytvářet nové  jak efektivně se podaří využívat kapacity podniku  jak účinně se podaří stimulovat zaměstnance nejen k maximálnímu kvalitními výkonu, ale i k vlastnímu rozvoji  jak efektivně se podaří uplatnit a využít existujícího kapitálu Volbu určité strategie je možno uskutečnit pouze na základě solidní strategické situační analýzy.

14 Proces marketingového plánování  Základní kroky lze formulovat např. takto:  Audit marketingu představuje stadium shromažďování vstupů, při kterém se snažíme shromáždit a utřídit informace, které se týkají problematiky ovlivňující vnitřní a vnější prostředí firmy.  Analýza SWOT vychází z auditu a systematicky specifikuje hlavní přednosti, slabiny (silné a slabé stránky : S, W), příležitosti a hrozby (šance, ohrožení :O, T)  Předpoklady: je nutno identifikovat specifikovat podmínky týkající se vnějšího okolí firmy, např. politického, ekonomického, kulturního, ekologického a pod. ale i potřeb a poptávky, konkurence atd.  Formulace cílů marketingu: východiskem jsou předchozí analytické kroky, které navozují určité příležitosti a hrozby na jedné straně a na druhé straně pak situaci podniku, tj. jeho silné a slabé stránky týkající se jak nástrojů marketingového mixu, tak schopností, kterými je možno tyto nástroje využívat a dále rozvíjet. Jinak viz, to co bylo dříve uvedeno.  Specifikace vlastní marketingové strategie: jde v podstatě o formulování základních strategických operací, které uskutečníme s nástroji marketingového mixu na optimálně zvolených trzích s ohledem na stav vnitřního a vnějšího prostředí.  Podrobně rozpracované programy: jde o podrobnou specifikaci aktivit (úkolů, opatření, činností atd.) podle jednotlivých základních operací s nástroji marketingového mixu s uvedením přesnějších údajů o době a odpovědnosti plnění. Součástí je i stanovení příslušných nákladových parametrů a dalších nároků na zdroje podniku.  Kontrolní činnost: kontrolní činnosti musí zajišťovat včasnou a účinnou zpětnou vazbu, která umožní včas korigovat stanovené úkoly a provést opatření, jejichž cílem je eliminace nežádoucích odchylek. Platí zásada, že plán musí být dostatečně elastický s ohledem na četné změny vnitřních a vnějších faktorů, které podnik a jeho aktivity ovlivňují.

15 Příprava plánu O tom, zda bude v podniku zřízení samostatný útvar pro marketingové plánování, to závisí na celkové organizační struktuře a na velikosti podniku a jeho celkové managerské náročnosti. Ve velmi malém podniku bude za marketingový plán odpovídat výkonný ředitel. Každá firma si však musí vypracovat (dobře promyslet) svůj vlastní postup a odpovědnost za přípravu marketingového plánu. Při tom se doporučuje dodržovat určité principy:  plánovací proces musí být chápán jako součást odpovědnosti vrcholového managementu firmy  ten kdo konkrétně pracuje na přípravě plánu musí mít plnou podporu vrcholového managementu firmy  nositeli necennějších informací pro tvorbu plánu jsou ti, kteří přicházejí do přímého kontaktu s tržním okolím firmy  pracovníky s nedůležitějšími informacemi o trhu a ostatních faktorech okolí podniku je nutno zapojit již do samotného auditu firmy

16 Nástroje marketingového plánování Lze sem zahrnout:  vypracování (sepisování) scénářů  analýzu problémů  Ansoffovu matici  segmentaci trhů  mapování a vytyčování trhů  analýzu rozhodujících faktorů úspěchů firmy  analýzu cyklu tržní životnosti produktu  analýzu podílu na trhu  analýzu podnikatelského portfolia

17 Formulování marketingové strategie Předchozí kroky tvorby plánu umožňují vypracovat vlastní strategický plán (projekt, koncepci, program), který má kromě vrcholných strategických úkolů stanovit jaké základní operace a aktivity je nutné s nástroji marketingového mixu uskutečnit. Jako příklad lze uvést tyto možnosti:  VÝROBEK: (zvýšení objemu výroby a prodeje; rozšíření nabídky, její prohlubování; změny kvality výrobků, vzhledu a užitečnosti; rekonstrukce a modernizace produktu; přestavba sortimentu výroby a nabídky (eliminace neprodejných, podpora nadějných, zavedení nových); zvýšení podílu značkových výrobků)  CENA: (optimální stanovení tržně průchodné ceny; uplatnění skimmingové cenové politiky (nasazení vysoké počáteční ceny, která je posléze několikrát rychle snížena); změna struktury a výše poskytovaných slev; změna kontraktačních a dodacích podmínek  MARKETINGOVÁ KOMUNIKACE: (změna reklamy, uskutečnění nových účinných reklamních akcí; změna strategie prodeje, změna formy prodeje; změna a rozvíjení forem podpory prodeje)  DISTRIBUČNÍ MÍSTO: (změna distribučních cest; změna podílu přímého a zprostředkovaného prodeje; zavedení nových forem distribuce; změna úrovně distribučních služeb; změna manipulace a balení výrobků; změna logistické technologie distribuce výrobků)

18 Seznam použité literatury:  Strategické řízení značky; Helena Horáková; Edice Expert; ISBN:  Marketing; Regine Kalka, Andrea Mäßen; ISBN:  Moderní marketing; Philip Kotler, Veronica Wong, John Saunders, Gary Armstrong; ISBN:  Strategická marketingová analýza pro vytváření tržních příležitostí; Hana Lošťáková; B-to-B marketing; Professional publishing  internet: CLANKU/Marketingovy-plan-Marketing-mix.html


Stáhnout ppt "MARKETINGOVÝ PLÁNOVACÍ PROCES Jiří Tomášek IŘT 2007/2008."

Podobné prezentace


Reklamy Google