Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Úvod do managementu Základy managementu Pavel Štrach 1.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Úvod do managementu Základy managementu Pavel Štrach 1."— Transkript prezentace:

1 Úvod do managementu Základy managementu Pavel Štrach 1

2 Informace ke kurzu Vzorový test v učebnici Principy managementu na str. 150 Errata učebního textu –str. 50: vzorec má být –str. 50: popis obrázků přehozen 1-2 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

3 Seminární práce Student volí jednu seminární práci z modulu Management –dalšími předměty modulu jsou Management změny a Strategický management Při zpracování se držte pokynů v manuálu pro zpracování seminárních prací na VŠEM (obsah, rozsah, forma) Termín odevzdání není stanoven, nicméně akceptovaná seminární práce je nutnou podmínkou k uzavření modulu 1-3 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

4 Možné seminární práce (I.) 1.Uplatnitelnost myšlenek Fredericka W. Taylora ve vybrané organizaci 2.Uplatnitelnost myšlenek Maxe Webera ve vybrané organizaci 3.Uplatnitelnost myšlenek P. F. Druckera ve vybrané organizaci 4.Uplatnitelnost myšlenek T. Bati ve vybrané organizaci 5.Aplikace rozhodovacích metod v konkrétní situaci 6.Aplikace etických koncepcí ve vybrané organizaci 1-4 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

5 Možné seminární práce (II.) Všechny práce budou podrobeny důkladné kontrole na plagiátorství. Nedodržení předepsané formy a uvádění zdrojů snižuje výsledné bodové ohodnocení. Při hodnocení bude kladen důraz na vlastní myšlenky a přínos studenta. Účelem práce je utřídit poznatky, zamyslet se a analyzovat na základě faktů. Přepisování nebo parafrázování zdrojů není vhodnou metodou ke získání solidního bodového hodnocení. 1-5 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

6 Plán přednášek 1.Úvod do managementu 2.Historie managementu 3.Plánování a organizování 4.Management lidských zdrojů 5.Kontrola a controlling 1-6 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

7 Struktura přednášky Management Manažer Historie managementu (vědecký management) 1-7 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

8 Management (I.) Významově může jít o: a) o pojem označující profesi Business card retrieved on 4 July 2006 from /students/transpo.htm; management team photo from articl/team-building.jpg b) o pojem označující skupinu pracovníků c) o oblast studia 1-8 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

9 Management (II.) Slovní původ –manus – latinsky ruka –managgiere – italsky trénovat koně v manéži, později dělat něco zručně, např. hrát na hudební nástroje –ménage – francouzsky domácnost –menáž – společná strava (na vojně, ve vězení) Dnešní význam odvozen z anglického slovesa manage –umět, dokázat, řídit, ovládat, spravovat, provádět, vykonávat, dovést, pomoci Picture retrieved on 3 July 2006 from 1-9 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

10 Management (III.) Mnoho různých definic – společné prvky: –zmínka o lidech –zmínka o činnostech –zmínka o funkcích –zmínka o cílech Management je procesem plánování, organizování, vedení a kontroly lidí a dalších zdrojů za účelem efektivního dosažení cílů organizace.Management je procesem plánování, organizování, vedení a kontroly lidí a dalších zdrojů za účelem efektivního dosažení cílů organizace. Schopnosti manažera: –koordinovat zdroje a to především lidské –schopnost rozdělit a delegovat práci –schopnost sledovat a usilovat o cíle organizace –dělat správné věci a dělat je správně 1-10 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

11 Účinnost a účelnost Účinnost = dělání věcí správně Manažer volí správně cíle, ale nevyužívá vhodně zdroje k jejich dosažení Př. Produkt zákazník chce, ale za jinou cenu Manažer volí správně cíle i prostředky k jejich dosažení Př. Zákazník dostává produkt v požadované ceně i kvalitě Manažer nevolí správné cíle a ještě k jejich dosažení používá nevhodné zdroje Př. Zákazník produkt vůbec nechce Manažer nevolí správné cíle, ale dobře využívá dostupných zdrojů Př. Zákazník produkt nechce, protože je příliš technicky složitý Účelnost = dělání správných věcí VYSOKÁ nízkáVYSOKÁ nízká 1-11 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

12 Manažer (I.) William Shakespeare – Marná lásky snaha ( Love Labor’s Lost) Don Adriano de Armado –fantastický Španěl zvolá (dějství I, scéna ii, 188) –“Adieu, valour! rust, rapier! be still, drum! for your manager is in love; yea, he loveth.” Co k tomu říká český dvorní překladatel Shakespeare prof. Martin Hilský? 1-12 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

13 Manažer (II.) -----Original Message----- From: Martin Hilský Sent: Monday, 3 July :19 p.m. To: Pavel Strach Subject: Re: Prosba Vážený pane Strachu, Don Armado zvolá "...neboť váš pán je zamilován." Slovo "manager" znamená "pán", "ten, kdo ovládá" nebo "má v moci". Armado je "pán" svého rapíru a "bubnu". "Rapír" ovšem ve slangu také znamenal pohlavní úd, takže jde o dvojsmysl pro tuto hru typický. Slovo "manager" je v této hře na tomto místě použito v anglickém jazyce skutečně poprvé, přesněji řečeno OED (Oxford English Dictionary) neuvádí žádnou dřívější citaci. S pěkným pozdravem Martin Hilský 1-13 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

14 Manažer (III.) Možné výklady: –Vedoucí pracovník –Nadřízený pracovník –Ten, kdo provádí management Výklady sporné –Ten, kdo je kvalifikován v managementu –Ten, kdo to má na vizitce –Ten, kdo má velkou kancelář a vysoký plat –Nejlepší pracovník v týmu 14

15 Manažer (IV.) Vedoucí nebo vůdce? VEDOUCÍVŮDCE Je profesionálemJe sám sebou Zachovává status quoRozvíjí Spravuje a administrujeInovuje a vymýšlí Přejímá myšlenkyGeneruje myšlenky Soustředí se na systém, funkci a strukturu Soustředí se na lidi Kontroluje a řeší problémyMotivuje lidi Plánuje a rozpočtujeStanovuje vize a cíle Hledá přijatelná řešeníHledá nejlepší řešení Orientuje se krátkodoběOrientuje se dlouhodobě Dělá věci správně (účinnost)Dělá správné věci (účelnost) Ptá se jak a kdyPtá se co a proč 1-15 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

16 Manažerská pyramida Top mgmt. Střední (middle) management První linie (lower management) Nejvyšší představitelé firmy: typicky ředitel, generální ředitel, představenstvo, jednatel Zodpovídají za podnik jako celek Manažeři závodů, vedoucí útvarů, středisek, podřízení top managementu Zodpovídají za přidělené úseky Předáci, mistři, vedoucí týmů, dílovedoucí, podřízení středního managementu Zodpovídají za týmy 1-16 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

17 Manažerské role (I.) Role –sada specifických činností, které člověk vykonává v závislosti na zastávané pozici Manažerská role –činnosti vztahující se k výkonu povolání manažera v organizaci 1-17 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

18 Manažerské role (II.) Henry Mintzberg (*1939) –The Nature of Managerial Work (1973, Harper and Row) –www.henrymintzberg.com –Definoval tři okruhy manažerských rolí INTERPERSONÁLNÍ –představitel organizace, vůdce, styčný důstojník ROZHODOVACÍ – podnikatel, hasič, alokátor zdrojů, vyjednavač INFORMAČNÍ –monitor, šiřitel, mluvčí Picture of Henry Mintzberg on 3 July 2006 from Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

19 Dovednosti pro zvládání manažerských úkolů Top management Střední management Management první linie Koncepční Mezilidské Technické 1-19 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

20 Historie managementu jako disciplíny (I.) Důsledek dělby práce –v pracích řeckých filozofů – Aristoteles, Plato, Xenofon Adam Smith ( , VB) O podstatě a původu bohatství národů (1776) příklad se špendlíky pojem manažer a management pro řídící pracovníky firem obchodovaných na burze Eli Whitney ( , USA) 1793 – vynálezce stroje na vyzrňování bavlny 1798 – vládní objednávka na mušket, předtím jeden puškař 6 mušket ročně, nyní zaměnitelné díly a sériová výroba Picture of Eli Whitney retrieved on 3 July 2006 from Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

21 Historie managementu jako disciplíny (II.) Marc Isambard Brunel ( , VB, USA) –1808 – první výrobní linka, 43 strojů přetváří kusy dřeva na lodní kladky –1818 – vynálezce stroje na ražení tunelů (tunel pod Temží) Pictures retrieved on 3 July 2006 from /tunnel.html; enginehouse.org.uk/pictures/mb_01.jpg Tip: The Brunel Engine House – muzeum, v Londýně blízko Rotherhithe Station na East London Line 1-21 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

22 Zrod managementu Frederick Winslow Taylor ( ) –považován za zakladatele vědeckého managementu –autor několik desítek patentů a vynálezů –The Principles of Scientific Management (1911) –nástroj: stopky Myšlenky vztahující se k managementu: –Normování (úkolová mzda) –Rozdělení práce a zodpovědnosti mezi vedení a dělníky – úloha předáků ve výrobě –Důraz na zručnost, výkonnost, kvalitu a proškolování Picture of Frederick Taylor retrieved on 3 July 2006 from Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

23 Henry Laurence Gantt ( ) 1887 – 1893 – pracoval po boku F.W. Taylora v Betlehem Steel zaměření na produktivitu, přínosy managementu: –Ganttův diagram –princip úkol-prémie Picture of Henry Gantt retrieved on 4 July 2006 from Gantt diagram from Časová osa projektu Současný časový okamžik Dílčí činnosti/ úkoly Dílčí činnosti/ úkoly Procento splnění činnosti/úkolu 1-23 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

24 Henry Ford ( ) 1903 – založil Ford Motor Company 1913 – Ford Model T - pásová výroba –pásová výroba navržena dělníky –důraz na efektivnost –zkrácení pracovní doby (z 9 na 8 hodin) –podíl na zisku jen pro dělníky s morálním způsobem života (Sociological Department – až 150 inspektorů) –potlačování odborového hnutí Photo of Henry Ford retrieved on 3 July 2006 from Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

25 Gilbrethovi Frank Bunker Gilbreth ( ) –Motion Study (1911) –nástroj: fotoaparát –odhalování zbytečných pohybů, rozložení všech pohybů na 17 základních prvků Lillian Moller Gilbreth ( ) –Psychology of Management (1914) –za vším nutno vidět člověka –psychologické atributy pri výběru, rozmisťování, zaškolování a tvorbě sociálního klimatu Photo of Gilbreths retrieved on 3 July 2006 from Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

26 Tomáš Baťa ( ) Zásady managementu v Baťových závodech: –plánování (pololetní předpoklady, týdenní výrobní plány) –samosprávná hospodářská střediska (zúčtovací mezistřediskové ceny) –účast na zisku (podniková banka) –pravomoc i zodpovědnost řídících pracovníků –důraz na pořádek a disciplínu Photo of Tomáš Baťa retrieved on 3 July 2006 from Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

27 Store photo retrieved on 9 September 2004 from Tomas Bata photo by Mafa – David Neff retrieved on 19 September 2004 from domaci_mad Text retrieved on 9 September 2004 from  Založeno roku 1894 ve Zlíně  Dnes zaměstnává přes 50 tis. lidí  Provozuje síť obchodů  Ročně vyrobí přes 140 mil. párů obuvi ve 46 továrnách, na které se spotřebuje 2.8 mil. metrů čtverečních kůže zpracovávaných v 9 koželužnách  Firma denně obslouží na 1 mil. zákazníků 1-27 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

28 Václav Laurin ( ) a Václav Klement ( ) 1899 – začátek výroby dvoukolek – motocyklů 1905 – výroba 1. automobilu – Voiturette 1894 – založení dílny na výrobu a opravy jízdních kol, kolo Slavia Photo of L&K retrieved on 3 July 2006 from Picture of Voiturette A on 3 July 2006 from /Voiturette_A_1906_SRPSKI.htm O výrobních postupech mnoho publikováno nebylo, není tak zřejmé, zda a jak L&K přispěli k rozvoji managementu a výrobních postupů. Další možní čeští zástupci: Josef Sodomka ( dnes Iveco), Ignác Šustala a spol. (1897 – dnes Tatra) 1-28 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

29 Češi a management Masarykova akademie práce (MAP) –zřízena zákonem 29. ledna 1920 Výzkumná instituce fungující vedle tehdejší České akademie věd a umění a Královské společnosti nauk První kongres iniciovali Tomáš. G. Masaryk a Herbert Hoover (budoucí prezident a tehdejší ministr průmyslu a obchodu USA ) –1924 – 1. kongres s názvem Prague International Management Congress – první vědecká konference o managementu vůbec, vystoupil i Stanislav Špaček 1-29 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

30 Stanislav Špaček ( ) jeden z iniciátorů MAP popularizátor vědeckého managementu v Československu – technický ataché ve Washingtonu – mj. zajistil místo pro 12 českých inženýrů ve Fordových závodech od 1927 – externí vyučující na ČVUT autor více než 400 článků v časopisech Technický obzor, Obzor národohospodářský, Sborník MAP čestný člen Taylor Society (New York) Photo of Stanislav Špaček retrieved on 3 July 2006 from Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

31 Která jména si pamatovat Eli Whitney Marc I. Brunel Frederick W. Taylor Henry L. Gantt Henry Ford Frank B. Gilbreth Lillian M. Gilbreth Tomáš Baťa Představitelé vědeckého managementu 1-31 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

32 Následující přednáška Historie managementu (pokračování) –Administrativní management –Sociální přístupy –Škola mezilidských vztahů –Byrokratický management –Organizační chování Současné hity managementu 1-32 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

33 Historie managementu Základy managementu Pavel Štrach 33

34 Struktura přednášky Historie managementu (pokračování) –Administrativní management –Byrokratický management –Škola lidských vztahů Současné hity managementu 2-34 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

35 Administrativní management Henri Fayol ( , Francie) –Administration industrielle et générale (1917) –6 skupin podnikových činností technické, obchodní, finanční, správní, účetní a ochranné –14 principů managementu specializace práce, autorita, disciplína, jednota příkazů, jednota řízení, podřízenost individuálních zájmů, odměňování, centralizace, linie autority (hierarchie), pořádek, spravedlnost, stabilita personálu, iniciativa, esprit de corps (duch organizace, harmonie, soulad) –5 funkcí managementu: plánování, organizování, přikazování, koordinování a kontrola Picture of Henri Fayol retrieved on 4 July 2006 from Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

36 Manažerské funkce vs. pyramida Top management Střední management Management první linie PlánováníOrganizováníKontrolaVedení Dnes 4 základní funkce managementu: plánování, organizování, vedení a kontrola 2-36 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

37 Byrokratický management Max Weber ( , Německo) –otec sociologie –Wirtschaft und Gesellschaft (1925) –7 principů byrokratické organizace: 1.Specifikace pracovních míst, popis práv, povinností, odpovědnosti a rozsahu autority 2.Systém nadřízenosti a podřízenosti 3.Jednota příkazů 4.Nutnost používání psaných dokumentů 5.Vzdělávání v dovednostech nutných k výkonu práce 6.Aplikování konzistentních a úplných pravidel (psaný manuál) 7.Přidělování práce a najímání personálu na základě kompetence a zkušenosti Picture of Max Weber retrieved on 4 July 2006 from Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

38 Další myšlenky Maxe Webera Moc –schopnost vykonat činnost přes odpor druhých Autorita –víra v legitimitu a možnost uplatnění moci 1.racionální autorita – závisí na formálních pravidlech, psaných dokumentech, specializovaném vzdělání, výši platu, kariéře, zaměstnání, svobodě rozhodování 2.tradiční (král, královna) 3.charismatická (osobní a osobnostní charakteristiky) 2-38 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

39 Škola lidských vztahů Představitelé –Lillian M. Gilbreth (i vědecký management, viz přednášku 1) –Marry Parker Follet –Elton Mayo –Chester Barnard –Abraham H. Maslow –Frederick Herzberg –Douglas McGregor Opírá se o psychologii, sociologii a antropologii, o studium lidského chování a jednání zaměření spíše na lidské vztahy zaměření spíše na chování lidí v práci 2-39 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

40 Marry Parker Follet ( , USA) Creative Experience (1924) Klíčové myšlenky: –sdílení a rozdělení moci power over vs. power with –princip samořízení –naplnění jednotlivce pomocí rozvoje skupiny –managementu nejde jen o efektivnost, ale o sociální spravedlnost Photo of Marry Parker Follet and the book cover retrieved on 4 July 2006 from Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

41 Elton Mayo ( , Aus, USA) The human problems of an industrial civilization (1933) Hawthornské studie – Western Electric, Chicago ( ) – jejich vědecká hodnota je sporná Pokusy s pracovním osvětlením –ke zlepšení výkonu došlo v obou požadovaných skupinách –tzv. Hawthornský nebo placebo efekt – když se jev začne sledovat, zlepší se Pokusy s dalšími faktory –mzda, délka pracovní doby, poskytování zpětné vazby –Výkon pracovníků nezávisí jen na obsahu práce a pracovních podmínkách Western Electric logo retrieved on 4 July 2006 from From1877ChapterDoc/ChapterImages/Ch17WesternElectric2.jpg 2-41 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

42 Chester Irving Barnard ( , USA) prezident New Jersey Bell Telephone Company The Functions of the Executive (1938) autor pojetí účelnost/účinnost organizace je soubor jedinců s individuálními zájmy, úkolem vedoucího je motivovat a vytvářet takové systémy, kdy mají zaměstnanci sami zájem plnit cíle organizace role vedoucího je spíše ve vytváření vhodného prostředí než v uplatňování autority Photo of Chester Barnard retrieved on 4 July 2006 from Barnardovy principy efektivní komunikace: 1. Každý by měl vědět, jaké komunikační kanály existují 2. Každý by měl mít přístup k formálním komunikačním kanálům 3. Komunikační dráhy by měly být co nejkratší a co nejpřímější 2-42 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

43 Abraham Harold Maslow ( , USA) A Theory of Human Motivation (1943), Psychological Review, 50, pp Maslowova hierarchie potřeb –Člověk je entitou uspokojující své potřeby –Potřeby jsou uspořádány od základny směrem k vrcholu Fyziologické potřeby Bezpečí Společenské Uznání Seberealizace Směr uspokojování potřeb Motivační teorie 2-43 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

44 Frederick Herzberg ( , USA) Two Factor Theory (1959) konzultace pro motivaci amerických vojáků KITA – kick in the pants – česky nakopnout někoho do zadku, dle Herzberga nevyvolává motivaci, ale jen pohnutí Hygienické faktory: Plat Vedlejší benefity Vztahy na pracovišti Pracovní podmínky Jistota práce Motivující faktory: Nemateriální odměny Autonomie Kreativní myšlení Osobní růst Povýšení Nespokojenost Ne - nespokojenost Ne-spokojenost Spokojenost Motivační teorie Photo of Frederick Herzberg retrieved on 4 July 2006 from Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

45 Douglas McGregor ( , USA) The Human Side of Enterprise (1957), The Management Review 46 (11), pp Teorie X: Lidé pracují neradi a práci se vyhýbají Lidé musí být nuceni, aby pod hrozbou plnili cíle organizace Průměrný pracovník se vyhýbá zodpovědnosti, chce být řízen, není ambiciózní a žádá hlavně jistoty Teorie Y: Práce je pro lidi něco přirozeného, co přináší potěšení Lidé se raději řídí a kontrolují sami, nemají rádi práci pod tlakem Průměrný pracovník rád přijímá a vyhledává odpovědnost, je v práci důvtipný a kreativní Potenciál průměrného člověka je organizací využit jen částečně Photo of Douglas McGregor retrieved on 4 July 2006 from college.edu/Antiochiana/McGregor.htm 2-45 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

46 Systémový přístup –Ludwig von Bertalanffy ( , Rakousko, USA) General System Theory (1968) elementy, procesy, systémová hierarchie (systém-subsystém) uzavřený vs. otevřený systém –Russell Lincoln Ackoff (1919, USA) Towards a System of Systems Concepts (1971). Management science 17(11), pp popularizátor systémového myšlení v managementu organizace fungují v širším kontextu 2-46 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 Ostatní (pragmatické, současné) přístupy

47 Systémový přístup organizaci VSTUPYORGANIZACEVÝSTUPY ZPĚTNÁ VAZBA Proces transformace 2-47 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

48 Ostatní (pragmatické, současné) přístupy POSDCoRB –Luther Gulick & Lyndall Urwick (UK) zakladatelé Administrative Science Quarterly –každá aktivita by měla být řízena z následujících hledisek (funkcí): (P)lánování (O)rganizování (S)taffing (D)irecting (Co)ordinating (R)eporting (B)udgeting 2-48 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

49 Alfred Pritchard Sloan, Jr. ( , USA) –v čele General Motor od 1923 do 1956 –průkopník divizního uspořádání firmy Peter Ferdinand Drucker ( , Rakousko, USA) –management by objectives (MBO) –znalostní pracovník Photo of Peter Drucker retrieved on 4 July from /L2L/spring2000/drucker.html, photo of Alfred Sloan from Ostatní (pragmatické, současné) přístupy 2-49 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

50 W. Edwards Deming ( , USA, Japonsko) –management kvality – Total Quality Management –Seminář Four days with dr. Deming –7 smrtelných chorob firem 1.Nedostatek vytrvalosti 2.Důraz na krátkodobé zisky 3.Hodnocení na základě výkonu, zásluh a každoroční hodnocení výkonu 4.Vrtkavost managementu 5.Řízení firmy jen na základě „viditelných“ čísel 6.Nadměrné náklady na zdravotní péči 7.Nadměrné náklady na záruční opravy Photo of W. Edwards Deming retrieved on 4 July from nbusiness/images/deming237x160. jpg Ostatní (pragmatické, současné) přístupy 2-50 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

51 Tzv. japonský management –Kaizen nepřetržité zlepšování, kroužky kvality, systém zaměstnaneckých návrhů –Kanban znamená nápis nebo ceduli (štítky na boxes) dodávky právě včas –Tři svaté poklady japonského managementu princip seniority celoživotní zaměstnání jednota firmy a odborů Photo mine, Shibuya pohledem na Ginzu, July 2005 Ostatní přístupy 2-51 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

52 Peter Senge (1947) –The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization (1990) –learning organization – učící se organizace –učící se organizace se odlišují od tradičních excelencí v 5 disciplínách 1.Systémové myšlení 2.Osobní mistrovství 3.Myšlenkové modely 4.Budování společné vize 5.Týmové učení Photo of Peter Senge retrieved on 4 July from om/computerworld/records/i mages/story/Peter_Senge_ secondary.jpg Ostatní přístupy 2-52 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

53 Michael Hammer a James A. Champy –Reengineering the Corporation (1993) –proces – je aktivita, která má počátek a konec a která vytváří hodnotu –reeingineering – zásadní a radikální přestavba procesů za účelem skokového zvýšení výkonnosti –Úrovně reengineeringu: Work process redesign - aktivita Business process redesign - podnik Total business reengineering – podnik i jeho okolí Ostatní přístupy Photo of Michael Hammer retrieved on 4 July from /id/ /site/newsweek/; James Champy from Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

54 Michael E. Porter (1947) –Competitive Strategy (1980) –cílem fungování firmy je dosažení konkurenční výhody –Klíčové myšlenky: generické strategie – cenová, nákladová, diferenciace analýza pěti konkurenčních sil klastry Ostatní přístupy 2-54 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

55 Jak si historii utřídit Intenzifikace dělby práce Eli Whitney Marc I. Brunel Vědecký management Frederick W. Taylor Henry L. Gantt Henry Ford Frank B. Gilbreth Lillian M. Gilbreth Tomáš Baťa Stanislav Špaček Administrativní přístup Henry Fayol Byrokratický přístup Max Weber Škola lidských vztahů Elton Mayo Abraham H. Maslow Douglas McGregor Frederick Herzberg Ostatní (pragmatické) přístupy Alfred P. Sloan Peter F. Drucker Michael E. Porter ad Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

56 Shrnutí historických proudů managementu Vědecký management –manažer má působit na efektivnost organizace Administrativní management –manažer má spravovat organizaci Byrokratický management –manažer má vymezovat jasné odpovědnostní vztahy Škola lidských vztahů –manažer má vytvářet vhodné sociální prostředí 2-56 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

57 Následující přednáška Plánování –Vize, mise, cíle –SWOT –Úrovně plánování Organizování –Pravomoc/zodpovědnost –Delegování –Úrovně a rozpětí řízení –Druhy organizačních struktur 2-57 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

58 Plánování a organizování Základy managementu Pavel Štrach 58

59 Struktura přednášky Plánování –Vize, mise, cíle –SWOT –Úrovně plánování Organizování –Pravomoc/zodpovědnost –Delegování –Úrovně a rozpětí řízení –Typy organizačních struktur 3-59 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

60 Opakování z minulé přednášky Henri Fayol a jeho pět funkcí managementu –plánování, organizování, přikazování, koordinování, kontrola Managementu v současném pojetí –4 funkce: plánování, organizování, vedení, kontrola –často také diskutovány další funkce jako komunikace, lidské zdroje, rozhodování, etika, informace, inovace, konkurenceschopnost 3-60 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

61 Plánování Cílevědomá činnost, která se zabývá budoucností organizace Stanovení budoucích cílů a prostředků, kterými má být těchto cílů dosaženo Plánování: –strategické – dlouhodobý charakter – roky, většinou pro celý podnik – obecný směr –taktické – střednědobý charakter – měsíce, většinou funkční charakter – plán výroby, finanční plán –operativní – krátkodobý charakter – hodiny, dny, týdny, většinou charakter dílčí – plán denní produkce, plán úklidu, plán rozvozu 3-61 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

62 Cíle Cíl –popis určitého žádoucího konečného stavu, k němuž se směřuje Cíle (SMART) – charakteristické znaky –Konkrétní (Specific) –Měřitelné (Measurable) –Dosažitelné (Attainable) –Realistické (Realistic) –Časově ohraničené (Timed) 3-62 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

63 Cíle podniku Obecné (společné většině firem) –typické - zisk, obrat, podíl na trhu, hodnota firmy –alternativní - maximalizace manažerského příjmu, zaměstnanost, přežití Specifické (rozdílné pro každou firmu) –zavést nový výrobek, získat zakázku, rozšířit podnik 3-63 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

64 Vize a mise (I.) Vize –motivace, odpověď na otázku co v budoucnosti chceme Mise –důvod existence, odpověď na otázku proč tu jsme Příklad Honda (2008) Vize: 1. Vytváření hodnoty; 2. Glocalizace; 3. Oddanost budoucnosti Mise: Sdílet sny se zákazníky a proměňovat je v realitu. Picture retrieved on 5 July 2006 from Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

65 Vize a mise (II.) Příklad Sara Lee/Douwe Egberts (2008) Vize: Být první, po čem spotřebitelé a zákazníci po celém světě sáhnou, protože spojujeme novátorské myšlenky, neustálé zdokonalování metod a lidi, kteří umějí uvést věci do chodu. Mise: Prostě Vás potěšit... a to každý den. Příklad Skanska CZ (2008) Vize: Být vedoucí společností ve světě - zákazníkovou první volbou - ve stavebních službách a vývoji projektů. Mise: Vyvíjet, budovat a udržovat prostředí pro bydlení, práci a cestování. Logo of Sara Lee-DE retrieved on 5 July 2006 from contents/referenties/refer/douwe_egberts.htm; Logo of Skanska from Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

66 Plán Plán je racionální postup k dosažení stanovených cílů. Nedílnou součástí je stanovení struktury, přiřazení zdrojů a časové určení plnění. –Plán je popisem toho, co by se mělo stát, nikoli popisem toho, co se stane... Druhy plánovacích dokumentů –Strategie – dlouhodobý výhled –Politiky - určité vodítko, návod k chování, doporučení –Programy – systematizace uplatňování politik –Pravidla - obecné zásady chování všech zaměstnanců 3-66 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

67 Plánovací proces (postup při plánovaní) Analýza zdrojů organizace a jejího okolí (např. SWOT) Stanovení cílů organizace Stanovení postupů k dosažení cílů Přiřazení zdrojů k dosažení cílů prostřednictvím postupů 3-67 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

68 SWOT analýza (I.) Albert S. Humphrey (†2005) –60. léta, Stanford University –původně SOFT (Satisfactory, Opportunity, Failure, Threat) (S)trengths – silné stránky –udržet, budovat a posilovat (W)eaknesses – slabé stránky –napravit nebo opustit (O)pportunities – příležitosti –stanovit priority a optimalizovat (T)hreats – hrozby –postavit protiútok podnik okolí podniku OT SW 3-68 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

69 SWOT analýza (II.) S-W analýza –Schopnosti –Konkurenční výhoda –Marketing a zvláštní distribuční cesty –Zdroje, aktiva, lidé –Zkušenosti, znalosti –Finanční zdroje a rezervy –Inovační úsilí –Lokalita –Cena a kvalita produktu –Akreditace, certifikáty, kvalifikace –Procesy, systémy, IT, komunikace –Management firmy a podniková kultura O-T analýza –Politické a právní prostředí –Konkurenční prostředí –Vertikální a horizontální trhy –Trendy v odvětví –Trendy v životním stylu –Technologický vývoj –Globální vlivy –Tržní niky –Export/import –Závislost na klíčových zákaznících –Výzkum –Sezónní vlivy, počasí, móda –Ekonomické prostředí – vládní regulace, kurz, dotace 3-69 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

70 SWOT analýza - Toyota Strengths – silné stránky Profitabilita nad průměrem odvětví Dostatek výrobních kapacit Cílené a segmentované produkty Výrobní postupy a řízení kvality (Toyota Production System) Technologická vyspělost produktů (hybridní vozy) Weaknesses – slabé stránky Vysoká kapitálová náročnost výroby Nepružnost Obsluha méně početných tržních segmentů Toyota SWOT analysis retrieved on 7 July 2006 from Toyota logo from Opportunities - příležitosti Automobily příznivé životnímu prostředí Rozvoj tržních nik Threats – hrozby Problémy s kvalitou recalls tis. aut v roce 2005, 700 tis. aut v roce 2009 Závislost na ekonomickém cyklu Rostoucí ceny pohonných hmot Konkurence korejských a čínských výrobců Ceny vstupů (ocel) najděte chyby 3-70 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

71 Členění plánů Z hlediska času: – Dlouhodobé – Střednědobé – Krátkodobé Z hlediska dopadu rozhodnutí: –Strategické –Taktické –Operativní Z hlediska věcné příslušnosti: –Marketingový –Personální –Investiční –Finanční Z hlediska organizace: –Celopodnikové –Útvarové, divizní 3-71 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

72 Organizování (I.) Cílevědomá činnost, která uspořádává prvky systému do pracovních míst a stanovuje mezi nimi vazby –Organizace formální – určení vztahů podřízenosti a nadřízenosti, komunikačních vazeb, pravomoci, odpovědnosti a úkolů pracovníků –Organizace neformální – osobní vazby, mezilidské vazby a sociální klima na pracovišti 3-72 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

73 Organizování (II.) Source (on 1 Sept 2009): Příklad interpersonálních vazeb – neformální organizační struktury 3-73 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

74 Organizování (III.) Pracovní místo –je definováno pravomocí, odpovědností, kompetencí, typickými úkoly, zdroji, kvalifikací, odměnou, dobou trvání Pravomoc –volnost rozhodování a možnost vynutit určité chování Odpovědnost –ručení za svěřené zdroje a splnění úkolů Kompetence –rozsah pravomoci a odpovědnosti 3-74 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

75 Delegování (I.) Svěření části kompetence někomu jinému Účelem je zajistit splnění části kompetence prostřednictvím někoho jiného Předpoklady: –svěřená část kompetence je jasně vymezena –dotyčná osoba je schopna tuto kompetenci vykonávat –dotyčná osoba ví, jak tuto kompetenci vykonávat 3-75 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

76 Delegování (II.) Proč delegovat: –odlehčení se tím rozhodovacím místům –zásada rozhodování na té úrovni, kde problém vzniká –výchova manažerských ‘kádrů’ Proč nedelegovat: –zvýšení kvalifikačních nároků –zvýšení koordinačních nároků –efekt sila (nedostatek komunikace a společných cílů napříč odděleními) 3-76 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

77 1.Tvorba pracovních míst 2.Uspořádání pracovních míst do skupin 3.Stanovení rozpětí řízení 4.Rozdělení pravomocí UNIVERZITA Received by in 2004 – source unknown Tvorba organizační struktury 3-77 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

78 Uspořádání pracovních míst do skupin Logické shlukování pracovních míst, která jsou si podobná z hlediska: –zaměření či kvalifikace pracovníků –funkce ( např. marketing, finance, výroba) –času (např. projekt A) –zákazníka –produktu –místa práce 3-78 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

79 Stanovení rozpětí řízení Rozpětí řízení –počet podřízených připadajících na jednoho nadřízeného Vytautas A. Graicunas (Litva, Francie) –Relationship in Organization (1933), Bulletin of the International Management Institute 7(1): –formule pro počet vztahů mezi podřízeným –navržené maximum Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

80 Rozpětí řízení (I.) Podřízení provádí vzájemně provázané úkoly Podřízení provádí individuální neprovázané úkoly Klíč: n – počet podřízených; N – počet vazeb 3-80 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

81 Rozpětí řízení (II.) Současné názory na rozpětí řízení –varianta umírněná – 5-25 podřízených –varianta technologická – podřízených Rozpětí řízení by mělo být spíše nižší, pokud: –variabilita práce podřízených je vysoká –počet či vzdálenost lokalit podřízených je vyšší –vzájemná závislost práce podřízených je vysoká –povaha práce podřízených vyžaduje vysokou míru sociální interakce –k řízení nelze využít technologických prostředků 3-81 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

82 Strmá a plochá organizační struktura Strmá organizační struktura –nízké rozpětí řízení –vysoký počet stupňů (úrovní) řízení Plochá organizační struktura –vysoké rozpětí řízení –nízký počet stupňů (úrovní) řízení 3-82 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

83 Rozdělení pravomocí Centralizace – soustředění kompetencí do centra, méně delegování Decentralizace – přenášení kompetencí na nižší úrovně řízení, více delegování 3-83 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

84 Typy organizačních struktur Podle dělby pravomocí –Liniová –Funkcionální –Liniově štábní Podle činností –Funkční –Divizní dle výrobků dle zákazníků dle lokalit –Ostatní 3-84 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

85 Liniová organizační struktura Jednoznačná vazba mezi podřízenými a nadřízenými –podřízený má jen jednoho nadřízeného Vedoucí mají přímou pravomoc a disponují komplexní působností nad svěřenou organizační jednotkou Typická pro menší organizace Mistr A Směnový vedoucí Mistr BMistr C 3-85 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

86 Funkcionální organizační struktura Násobná vazba mezi podřízenými a nadřízenými –podřízený má více než jednoho nadřízeného Překrývání kompetencí Vedoucí má kompetenci v rámci příslušné funkce Někdy také označována jako „víceliniová“ Mistr A Jednatel A Mistr BMistr C Jednatel B 3-86 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

87 Liniově-štábní organizační struktura Směs liniové a funkcionální struktury –jednoznačná podřízenost při současné existenci specializovaných štábů –podřízený má jen jednoho nadřízeného Štábní útvary nemají rozhodovací pravomoc (poradní role) Manažer A Výkonný ředitel Manažer BManažer C Štáb 3-87 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

88 Funkční organizační struktura Seskupování dle podobných funkcí Výroba Ředitel FinanceMarketing 3-88 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

89 Divizní organizační struktura (I.) Divize –ekonomicky samostatná autonomně fungující organizační jednotka Divize nejčastěji vyčleňovány –podle výrobků, podle zákazníků, podle geografických oblastí V rámci divizí většinou opět dochází k funkčnímu členění Audio produkty Ředitel VideoproduktyFotoprodukty Vývoj Výroba MarketingFinance členění dle výrobků 3-89 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 členění dle produktů

90 Divizní organizační struktura (II.) Obuv pro mladé Ředitel Obuv pro senioryObuv pracovní VývojVýrobaMarketingFinance členění dle zákazníků Střední Evropa Ředitel AsieOceánie VývojVýrobaMarketingFinance členění dle geografických oblastí 3-90 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

91 Ostatní organizační struktury Procesní Fraktálové Virtuální organizace Améba Síťové organizace... Cartoon retrieved on 8 July 2006 from Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

92 Organizační struktury v praxi (I.) Hybridní (smíšená) organizační struktura –kombinování různých organizačních prvků s ohledem na potřeby konkrétního podniku Organizační struktura by měla: –umožňovat efektivní plnění cílů podniku –umožňovat reakci na změny –přispívat k efektivní komunikaci –stanovovat účelné vazby mezi útvary Organizační schéma, organigram 3-92 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

93 Organizační struktury v praxi (II.) The organizational chart of Prefa Brno retrieved on 8 July 2006 from Prefa Brno a.s. – výrobce betonových a kompozitních materiálů, dílců pro pozemní stavby, kanalizace, komunikace a ochranu životního prostředí Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

94 Organizační struktury v praxi (III.) The organizational chart of Matsushita retrieved on 8 July 2006 from Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

95 Následující přednáška Management lidských zdrojů –plánování pracovníků –získávání, výběr a rozmísťování pracovníků –hodnocení pracovníků –hodnocení práce a pracovních míst –podnikové vzdělávání –odměňování –pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání –bezpečnost práce, ochrana zdraví a pracovní podmínky –sociální péče a péče o volný čas 3-95 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

96 Management lidských zdrojů Základy managementu Pavel Štrach

97 Struktura přednášky Plánování pracovníků Získávání, výběr a rozmísťování pracovníků Hodnocení pracovníků Hodnocení práce a pracovních míst Podnikové vzdělávání Odměňování Pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání Bezpečnost práce, ochrana zdraví a pracovní podmínky Sociální péče a péče o volný čas 4-97 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

98 Plánování lidských zdrojů (I.) Předpověď současných a budoucích potřeb lidských zdrojů Předpověď poptávky –kolik pracovníků a s jakou kvalifikací bude firma potřebovat Předpověď nabídky –odhad dostupnosti a kvalifikací současných zaměstnanců a lidí dostupných na trhu práce 4-98 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

99 Plánování lidských zdrojů (II.) Outsourcing –používání vnějších dodavatelů a výrobců k zajištění výrobků, služeb nebo zaměstnanců Outsourcing zaměstnanců –používání nasmlouvaných zaměstnanců, tzv. temps (zprostředkovatelské agentury, dodavatelé) Výhody– větší flexibilita pro firmu, náklady, odborové závazky Nevýhody - ztráta kontroly a loajality, odpor odborů, nedostatečný trénink a kvalifikace Interim management –najímání manažerů na omezenou dobu často pro krizové nebo změnové úkoly, v omezené míře jako zástup za manažery využívání freelance manažerů, agentur nebo poradenských firem pro interim management 4-99 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

100 Získávání a výběr pracovníků Získávání pracovníků –aktivity směřující k vytvoření kvalitní skupiny uchazečů o volná pracovní místa Výběr pracovníků –proces určování relativních kvalifikačních předpokladů uchazečů za účelem zjištění jejich potenciálního výkonu na daném pracovním místě Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

101 Žádaní zaměstnavatelé (I.) Je snazší být přijat na Harvard University než získat místo v továrně Toyoty* –v roce 2005 se ke studiu na Harvardu přihlásilo 19,752 uchazečů, přijato bylo 2,110 a nastoupilo 1,638 –v roce 2005 se během prvních dvou týdnů přihlásilo na 2,000 pracovních míst v nové továrně Toyoty v San Antoniu 63,000 uchazečů * McCormack, R. (2005) 63,000 People In San Antonio Seek To Fill 2,000 Jobs At Toyota's New Factory. Retrieved on 10 July 2006 from San Antonio map retrieved on 10 July 2006 from Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

102 Žádaní zaměstnavatelé (II.) Top 10 nejobdivovanějších firem v České republice FirmaPořadí 2009 Pořadí 2008 Pořadí 2007 Pořadí 2006 Pořadí 2005 Škoda Auto12111 ČEZ21222 Student Agency3545- Kofola438-- Zentiva Komerční banka6---7 Plzeňský Prazdroj74644 Česká pojišťovna865-9 Skanska9-765 Agrofert Czech Top 100 (2009) 100 obdivovaných firem České republiky za rok 2009 (All stars). Retrieved on 1 September 2009 from Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

103 Získávání pracovníků Externí –vyhledávání vhodných kandidátů na volné pozice na trhu práce, mimo okruh současných zaměstnanců Výhody – získávání nové krve a vnějšího pohledu, možnost přilákat kandidáty kvalitnější než jsou současní zaměstnanci Nevýhody – finanční a časová náročnost Interní –vyhledávání kandidátů na volné pozice mezi současnými zaměstnance Výhody – vlastnosti a kvalifikace kandidátů jsou firmě známy, kandidáti znají firmu a její organizační kulturu, motivační aspekt Nevýhody – absence nových myšlenek a nápadů, omezení konkurenčního prostředí Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

104 Výběr pracovníků Sekundární informace o uchazeči –informace pocházející od uchazeče CV, vč. vzdělání, kvalifikace a klíčových zkušeností –informace pocházejících z jiných zdrojů reference, předchozí zaměstnavatelé, média, vzdělávací instituce, úřady Primární informace o uchazeči –interview (strukturovaná, nestrukturovaná) –testování uchazečů (následující slide) Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

105 Testování uchazečů (I.) Testy fyzických schopností –odolnost, síla, výdrž –testy barvocitlivosti, testy zručnosti Testy intelektuálních schopností –analytické myšlení, znalosti potřebné k práci Testy výkonnosti –týkají se specifických úkolů-výkonů nutných pro zaměstnání, např. test rychlosti psaní na stroji, zkušební jízda Psychologické testy –odolnost proti stresu, čestnost, orientace na službu zákazníkovi Ostatní (assessment centra, hry, demonstrační úkoly) Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

106 Testování uchazečů (II.) Problémy testů: –spolehlivost (reliability)– vyjadřuje schopnost testu měřit pokaždé totéž –platnost (validity) – vyjadřuje schopnost testu měřit to, co by měl měřit Účelem testování je vždy zkoumat jen vlastnosti a schopnosti relevantní pro výkon konkrétní pracovní pozice! Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

107 Hodnocení výkonu při práci (I.) Hodnocení výkonu pracovníka v dané pracovní pozici a jeho přispění ke splnění cílů organizace Nezbytnou součástí hodnocení výkonu je zpětná vazba Druhy hodnocení: –interní X externí –objektivní X subjektivní –výsledků X chování X charakteru –formální X neformální Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

108 Hodnocení výkonu při práci (II.) Hodnocení 360° Pracovník - sebehodnocení Nadřízený Spolupracovníci Podřízení Zákazníci Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

109 Efektivní zpětná vazba Specifická, zaměřená na možnosti a náměty ke zlepšení Zaměřená na řešení problémů, ne na osobní kritiku Zahrnující formální i neformální prvky Vyjadřující respekt k práci hodnocených a jejich výsledkům Stanovující časový horizont pro zlepšení a změny Illustration by Gary Clement (2004) retrieved on 10 July 2006 from Posaďte se. Chtěl bych s Vámi probrat Vaše hodnocení Píše se tu, že jste nedosáhl žádný ze svých osobních cílů V krátkosti: jste naprosto nekompetentní zátěží pro tuto firmu! Vlastně... Zdá se, že jste selhal ve všech částech hodnocení Pane Novák... Chcete něco říct na svou obranu? Ehm... Já se ale nejmenuju Novák Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

110 Hodnocení pracovních míst hodnocení práce jako takové = kalibrace = job evaluation –proces hodnocení pracovních míst za účelem stanovení platových rozdílů mezi pozicemi 3 základní metody –určování pořadí –zatřiďování –bodový systém (např. Hay) Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

111 Určování pořadí Seřadí se popisy pracovních míst od místa nejméně náročného po to nejvíce náročné –závisí na osobě hodnotitele –hodnocení může být absolutní, párové, podle kritérií Především menší organizace s nižším počtem rozdílných pracovních míst Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

112 Zatřiďování Ohodnotí práci podle kvalifikace, náročnosti a seniority –platové třídy – typické pro větší firmy, organizace státní správy a samosprávy –nevýhoda – rigidita, problém ohodnocení výjimečnosti Zřejmě nejznámější metoda v ČR Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

113 Bodový systém Společné prvky bodových systémů –Určení toho, za co organizace bude zaměstnance platit –Číselné ohodnocení faktorů práce –Určení vah jednotlivých faktorů Systém Hay (Hay Group, 1951) –Vychází z hodnocení tří faktorů: Know-how Řešení problémů Zodpovědnost Hay Group logo retrieved on 11 July 2006 from Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

114 Bodový systém - příklad Studie nezažehnala stávku řidičů tramvají „Ani páteční prezentace výsledků studie, v níž zlínská společnost Trexima posuzovala a bodovala náročnost práce řidičů a strojvedoucích pražského dopravního podniku (DP), nezažehnala hrozbu řidičů tramvají, že budou stávkovat. Federace řidičů tramvají (FŘT) totiž opustila jednání, na které DP pozval i novináře.“... „V konečných výsledcích studie, které se vlastně nelišily od výsledků předběžných, získaly tramvajáci kvůli nejnižší nutné kvalifikaci 258 bodů, řidiči autobusů 283 bodů a strojvedoucí metra 308 bodů.“... „by se při takovém bodovém hodnocení měl podnik jako dobrý hospodář chovat tak, aby řidič autobusu bral o 4 až 6 procent více peněz než jeho kolega od tramvají, strojvedoucí metra pak o 21 až 29 procent více.“ Janiš, P. (2003, 31 Jan) Studie nezažehnala stávku řidičů tramvají. Novinky.cz. Retrieved on 11 July 2006 from Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

115 Odměňování (I.) Hmotné (extrinsické) –přímé finanční odměny - mzdy a platy, příplatky, bonusy a prémie, podíl na zisku –nepřímé finanční odměny a výhody – příplatky na důchodové či životní připojištění nebo na dovolenou, služební vůz, zaměstnanecké ceny za firemní produkty –ostatní – vybavení pracoviště, parkování, stravování, dovolená, sick leave, vzdělání Nehmotné (intrinsické) –sociální povyšování - název pozice –účast na rozhodování –plány kariéry –zvláštní sociální jistoty –pochvala, ocenění Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

116 Odměňování (II.) Mzda –smluvní, úkolová, časová –podíl tarifních a nadtarifních složek –jaká je relativní pozice firmy vzhledem k podobným firmám v tomtéž odvětví Tarifní složka –reflexe kvalifikace, zkušenosti, hodnota pracovní pozice Mimotarifní složky –reflexe aktuálního výkonu, dosažených cílů či zvýšeného pracovního nasazení –prémie a bonusy – podíly na zisku, individuální vs. skupinové prémie –zákonné – práce přesčas, ve svátek, ve ztíženém pracovním prostředí apod Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

117 Podnikové vzdělávání (I.) Zvyšování kvalifikace –v oboru současné kvalifikace a týkající se stávající nebo budoucí pracovní náplně Rekvalifikace –mimo současnou kvalifikaci a týkající se budoucí pracovní náplně Trénink psycho-sociálních dovedností –mimo současnou kvalifikaci v rámci stávající pracovní náplně –řešení konfliktů, zvládání stresu, vedení porady, motivace, apod Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

118 Podnikové vzdělávání (II.) Poskytovatelé vzdělávání –Vnitřní kapacity –Vnější kapacity –Samostudium Forma vzdělávání –Formální – certifikované, akreditované, systematické, zpravidla zakončené získáním nějakého osvědčení (např. studium na VŠ) –Neformální při výkonu zaměstnání – coaching, mentoring, pracovní rotace, interakce s ostatními zaměstnanci mimo zaměstnání Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

119 Pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání Konflikt zájmů mezi manažery a odbory –cílem manažera je zajistit, aby tyto vztahy byly efektivní a přínosné a aby reflektovaly relevantní zájmy zaměstnanců Kolektivní vyjednávání –proces jednání mezi odbory směřující k uzavření smlouvy zahrnující otázky pracovní doby, mezd, odměňování, pracovních podmínek a zajištění zaměstnání Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

120 Bezpečnost práce, ochrana zdraví Cílem prevence úrazů a nemocí z povolání Nástroje: –Analýza pracovních míst a jejich rizikových faktorů –Stanovení preventivních opatření a postupů –Vytvoření vhodných pracovních podmínek –Stanovení ochranných pracovních pomůcek a oděvů –Proškolení zaměstnanců v otázkách bezpečnosti práce Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

121 Sociální péče a péče o volný čas Má zaměstnavatel intervenovat do mimopracovních záležitostí zaměstnance? A odborová organizace? Současné téma: víkendová školení Sociální péče a péče o volný čas: –zdravotní a rekondiční péče –pomoc v obtížných životních situacích –asistence v bydlení, nemoci, stáří –organizace volnočasových aktivit Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

122 Aktuální otázky managementu lidských zdrojů Rovné příležitosti –pohlaví, věk, rasa, národnost, vyznání, postižení Zaměstnávání závislých –kouření, alkohol, drogy Zaměstnávání nemocných –HIV pozitivita Sexuální harašení Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

123 Rovné příležitosti pohlaví Zdroj: European Commission (2009) Report on equality between women and men, Luxembourg: Directorate- General for Employment, Social Affairs and Equal Opportunities. February 2009, pp Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

124 Následující přednáška Kontrola a controlling –Funkce a druhy kontroly –Vnitřní a vnější kontrola –Controlling –Audit –Kontrola kvality –Standardy kvality Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

125 Kontrola a controlling Základy managementu Pavel Štrach

126 Struktura přednášky Funkce a druhy kontroly Vnitřní a vnější kontrola Controlling Audit Kontrola kvality Standardy kvality Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

127 Určení předmětu, hledisek, rozsahu, subjektu, formy a času kontroly Kontrola posouzení shody mezi očekáváním a realitou funkce kontroly: –inspekční - zjistit –preventivní - předejít –eliminační – napravit nesoulad fáze kontroly Příprava kontroly Realizace kontroly Vyhodnocení kontroly Zpětná vazba Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

128 Předmět, hlediska a rozsah Předmětem kontroly (tím, co se kontroluje) může být: –proces X produkt X osoba X stav Rozsah kontroly: –Kontrola úplná nemožnost totální kontroly –Kontrola neúplná náhodný výběr, statistický výběr Hlediska kontroly –ekonomická X kvantitativní X kvalitativní X časová (viz následující slide) Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

129 Hlediska (kritéria) kontroly Ekonomická – finanční, produktivita, náklady, výnosy, obecně dobře měřitelné Kvantitativní – fyzikální, jednotkové, obecně dobře měřitelné veličiny Kvalitativní – postupy, návody, praktiky, přístup k zákazníkům, etika Časová – dodržení termínů Měření odchylek v rámci stanovených kritérií: Standardy – absolutně stanovené hodnoty hledisek Relativní – relativně stanovené hodnoty hledisek –Vnější srovnání - benchmarking – srovnání s konkurencí či srovnání s nejlepšími v oboru –Vnitřní srovnání – srovnání s minulým obdobím, s jinými útvary organizace, s nejlepším dosaženým výsledkem Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

130 Subjekt kontroly Subjektem kontroly (tím, kdo kontroluje) může být: –sám pracovník nebo spolupracovníci – sebekontrola –vedoucí pracovník – manažer, nadřízený –pracovník z jiného útvaru – vnitřní kontrola –někdo mimo firmu – vnější kontrola Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

131 Forma a čas kontroly Forma kontroly: řádná X mimořádná Kontrola periodická X náhodná Kontrola »předběžná – způsobilost předmětu kontroly k dosahování požadovaných výsledků či parametrů »průběžná – postup či proces dosahování a jeho směřování k daným výsledkům či parametrům »následná – skutečné dosažení požadovaných výsledků či parametrů nízké vysoké nízké čas a náklady na kontrolu čas a náklady na nápravu Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

132 Realizace kontroly – sběr kontrolních dat Data by měla být sbírána okamžitě (ne retrospektivně) a pokud možno automaticky Zásady sběru kontrolních dat: –Nesbírat data, která nejsou potřeba –Komunikovat s dotyčnými pracovníky, která data a kdy se sbírají –Všechna data zaznamenávat (nespoléhat se na paměť) –Sbírat data během projektu, nikoli po jeho skončení Management by Walking Around (MBWA) Management by Exception (MBE) Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

133 Vyhodnocení kontroly (I.) Analýza dat a vyhodnocení kontroly jsou vždy minimálně stejně náročné jako realizace kontroly –Není vždy jasné, co přesně data říkají –Často se využívá statistického softwaru –Nutnost zohlednění konkrétního kontextu (lokálních podmínek) Seznámení dotyčných pracovníků s výsledky Jedním z cílů kontroly je rovněž návrh preventivních opatření k tomu, aby se zjištěné neshody neopakovaly Odhalení příčin a důsledků Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

134 Vyhodnocení kontroly (II.) Problém kauzality: –výskyt dvou jevů současně, neznamená, že tyto jevy spolu souvisí –výskyt dvou souvisejících jevů, neznamená, že mezi nimi je vztah příčiny a důsledku Příklad: Zlepšení kvality výrobku a současné zvýšení počtu hovorů přijatých ohledně tohoto výrobku na zákaznické lince. –Vysvětlení 1: Kvalitní výrobek oslovuje nový segment zákazníků, kteří si neví rady s jeho použitím. –Vysvětlení 2: V předcházejícím období byla linka přetížena dlouhými hovory, nyní zvládne vyřídit všechny příchozí. –Vysvětlení 3: Zákazníci začali výrobek používat jinak a to způsobuje problémy. –Vysvětlení 4? sales Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

135 Audit Hodnocení organizace, systému, procesu, projektu, osoby nebo produktu kompetentní a nezávislou osobou – auditorem Audit –kontrola souladu s předepsaným standardem –směřování vždy do přítomnosti a do budoucnosti (klasická kontrola spíše minulost) Nejčastěji pojem audit vnímán jako: –finanční audit firmy –audit informačního systému firmy –energetický audit Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

136 Finanční audit v ČR Ověření, zda údaje v účetních výkazech věrně zobrazují stav majetku a závazků, finanční situaci a výsledek hospodaření společnosti v souladu s pravidly předepsanými českými nebo jinými účetními předpisy (Mezinárodní účetní standardy) Auditor – člen Komory auditorů ČR – vyslovuje tzv. názor/výrok na určitou úplnou účetní závěrku Audit povinný pro akciové společnosti (1 kritérium) či obchodní společnosti a družstva (2 kritéria): –aktiva vyšší než 40 mil. Kč –roční obrat vyšší než 80 mil. Kč –průměrný počet zaměstnanců vyšší než Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

137 Controlling Různá pojetí: 1.neliší se od kontroly 2.zdůraznění procesu kontroly jako permanentní součásti manažerské práce 3.kontrola ve finančním smyslu (normování, kalkulace, rozpočty, IS)  Kontrola není jen inherentní součástí práce. Jde především o kontrolu účelnosti, účinnosti a kvality prováděných činností Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

138 Účinnost a účelnost Účinnost = dělání věcí správně Správně zvolené cíle, avšak nesprávně zvolené zdroje či metody dosažení cílů Správně zvolené cíle i zdroje či metody dosažení cílů Nesprávně zvolené cíle i nesprávně zvolené prostředky jejich dosažení Nesprávně zvolené cíle, ale dobré využití dostupných zdrojů i metod k dosažení cílů Účelnost = dělání správných věcí VYSOKÁ nízkáVYSOKÁ nízká Opakování z první přednášky Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

139 Kvalita Kvalita = stupeň excelence Pojetí kvality: –Deming, Juran, Shewhart – viz přednášku 2 –Diagram rybí kosti (Ishikawa diagram) hlava ryby – studované problémy jednotlivé kosti – vstupy a vlivy ocas – určení efektů a příčin studovaných problémů –Kroužky kvality Dobrovolné pravidelné sdružování pracovníků za účelem diskuse možných zlepšení –Šest sigma Systém měření kvality, kde odchylka je definována jako ± 6 sigma (standardních odchylek) od středové hodnoty. Systém připouští 3,4 defekty na milión položek Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

140 ISO – International Organization for Standardization –Mezinárodní organizace pro standardizaci –sídlo – Ženeva, Švýcarsko ISO9000 (01,02, 03, 04) –popis procesů, popis oběhu dokumentů – netýkají se kvality jednotlivého produktu ISO14000 –úprava standardů managementu životního prostředí Mezinárodní standardy kvality - Evropa Picture retrieved on 13 July 2006 from Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

141 Systém řízení kvality „Pokud se Vaše firma neangažuje v něčem, co se nazývá ‘ISO 9000’, tak asi nevíte, co to je. Pokud se Vaše firma angažuje v ISO 9000 pak to nevíte určitě.” - Scott Adams, The Dilbert Principle, 1996, p. 240 Dilbert cartoon: © 1996 United Feature Syndicate Inc. ISO Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

142 ISO 9001:2000 Filozofie Plan-Do-Check-Act –plánovat-konat-kontrolovat-jednat Filozofie procesního managementu Založeno na 5 základních principech : –Uplatňování systému řízení kvality –Zodpovědnost managementu –Řízení zdrojů –Realizace produktu –Analýza měření a zlepšení Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

143 Malcolm Baldrige National Quality Award –udělována National Institute of Standards and Technology –Howard Malcolm Baldrige ( ) americký ministr průmyslu a obchodu ( ), propagátor managementu kvality ASQ – American Society for Quality –Q90, Q91-94 – kvalita výrobků International Automotive Sector Group –QS 9000 – vyvinuto společně General Motors, Ford a Chrysler Pozn. Normy německého automobilového průmyslu VDA 6.1 Mezinárodní standardy kvality - USA Photo of Malcolm Baldridge retrieved on 13 July 2006 from Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

144 Mezinárodní standardy kvality - Japonsko Průmyslové standardy Z Důraz na: –neustálé zlepšování (continuous improvement) –politiku nulových odchylek (zero-defect policy) –totální organizační kvalita JUSE – Japanese Union of Scientists and Engineers – Deming Prize Vítězové Demingovy ceny 1970Toyota Motor Co., Ltd. 1973Nippon Electric Co., Ltd. 1975Nippon Steel Corporation 1977Aisin Seiki Co., Ltd. 1980Toyota Auto Body Co., Ltd. 1981Komatsu Ltd. 1982Aisin-Warner Ltd. 1985The Takaoka Industrial Co., Ltd. 1990Aisin Seiki Co., Ltd. 1991Aisin AW Co., Ltd. 1992Aisin Chemical Co., Ltd. Takenaka Corporation 1994Aisin Keikinzoku Co., Ltd. 1995Maeda Corporation 1997Philips Taiwan Ltd. 2002Sanden Corporation Sundaram-Clayton Ltd., Brakes Div. (India) 2004GC Corporation (Japan) 2005Thai Acrylic Fibre Co., Limited (Thailand) Winners of the Japanese Deming Prize retrieved on 13 July 2006 from _jpnmdl.html Závody v ČR

145 Děkuji Vám za pozornost kterou jste věnovali těmto přednáškám a přeji mnoho úspěchů při zakončování kurzu základů managementu Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009


Stáhnout ppt "Úvod do managementu Základy managementu Pavel Štrach 1."

Podobné prezentace


Reklamy Google