Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

registrační číslo CZ.1.07/1.5.00/

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "registrační číslo CZ.1.07/1.5.00/"— Transkript prezentace:

1 registrační číslo CZ.1.07/1.5.00/34.0809.
19. září 2013 VY_32_INOVACE_100320_Management_2_DUM Management 2 Autorem materiálu a všech jeho částí, není-li uvedeno jinak, je Ing. Roman Blaha. Obchodní akademie a Střední odborná škola logistická, Opava, příspěvková organizace. Materiál byl vytvořen v rámci projektu OP VK 1.5 – EU peníze středním školám, registrační číslo CZ.1.07/1.5.00/

2 Řízení podniku řízení je třeba zabezpečit po stránce věcné a ekonomické vedení podniku se neustále rozhoduje a tím ovlivňuje pohyb finančních prostředků do podniku a z podniku řízení je účelné ovlivňování procesů ve vymezeném systému aby podnik přežil v tržních podmínkách, musí být dobře veden, řízen musí si vytvořit skupinu lidí, která nebude vykonávat vlastní provozní činnost, ale bude se zabývat řízením podniku jako celku a řízením jednotlivých složek

3 Koncepční řízení má dlouhodobý charakter
Vytváření koncepcí musí odpovědět na otázky: jaké výrobky bude podnik vyrábět a jaké služby poskytovat jaké bude volit formy prodeje jaké bude uplatňovat zásady cenové politiky jaké bude uplatňovat zásady personální politiky v jakém rozsahu bude provádět zahraniční obchod v jakém rozsahu hodlá investovat do technického rozvoje

4 Operativní řízení má krátkodobý charakter
operativní řízení vychází z řízení koncepčního, je jeho cílům podřízeno Jde o jednotlivé dílčí řídící akty, např.: stanovení objemu výroby konkrétního výrobku pracovního poměru rozhodnutí o nákupu nového stroje¨ rozhodnutí o požádání krátkodobého úvěru změna prodejní ceny konkrétního výrobku rozhodnutí o pronájmu nebytového prostoru

5 Centralismus v řízení soustředění řídících aktů v centru, tedy u vrcholového orgánu v podniku to znamená, že veškerá pravomoc a tedy i odpovědnost spočívá u ředitele podniku tuhý centralismus v řízení znamená přetížení centrálního orgánu a rozhodování bez znalosti problémů na nižších stupních řízení proto optimální řízení předpokládá vyváženost mezi centrálním řízením a decentralizovaným řízením

6 Decentralizace v řízení
rozšíření pravomoci a odpovědnosti v rozhodování v rámci celé organizační struktury jde tedy o to, aby každý stupeň řízení měl takový rozsah pravomoci a odpovědnosti, aby mohly být úkoly podniku jako celku co nejlépe plněny decentralizace vyžaduje, aby bylo pečlivě zváženo, která rozhodnutí je možno uskutečňovat na nižších organizačních stupních a která je třeba provádět na úrovni vrcholového managementu

7 Organizování je cílevědomé uspořádávání lidí a věcí
uspořádání systému a vzájemný vztah jednotlivých prvků vytváří organizační strukturu podniku v podniku se vytváří určité organizační útvary a vazby mezi nimi Organizují se: pracovní procesy lidské a věcné činitele

8 Organizování Při organizování se určuje:
jaké činnosti je třeba uskutečnit v jakém sledu v jakém čase kde kdo je uskuteční pomocí čeho

9 Organizační struktura podniku
základním prvkem organizační struktury podniku je organizační jednotka každá jednotka má svého vedoucího, který koordinuje činnosti jednotlivých pracovníků ve větších podnicích se organizační jednotky mohou seskupovat a vytvářet útvary vyššího stupně, např. divize. Divize hospodářsky relativně samostatné celky schopné podnikatelského jednání je jim svěřen určitý majetek společnosti a na činnost společnosti také přispívají ředitel divize má odpovídající pravomoci (může rozhodovat např. o počtech pracovníků, odměňování, struktuře apod.)

10 Organizační struktura
Volba organizační struktury podniku závisí na dělbě práce při řízení. Organizování probíhá ve směru: vertikálním - jsou vytvořeny stupně (linie) a jejich počet záleží na velikosti podniku, složitosti a centralizaci rozhodování horizontální – vedení tvoří kromě vedoucího který má přikazovací pravomoc, i odborníci, kteří mu poskytují rady a služby

11 Organizační struktura
organizační struktura u malých podniků bývá ve formě liniové řízení bývá často velmi složité a vyžaduje mnoho odborných znalostí proto mívají vedoucí na vyšších stupních odborné specialisty, kteří jim radí mají odborné (štábní) útvary organizacím, které je mají, se říká liniově štábní doporučení odborných útvarů vedoucí přiměřeně využije a formuluje vlastní příkazy

12 Delegování v rámci řízení je účelné, aby vedoucí delegoval svou pravomoc delegováním pravomocí se vedoucí nezbavuje odpovědnosti za přijatá rozhodnutí ve velkých podnicích se dělba práce dále prohlubuje a může vzniknout tzv. maticová organizace uvedené formy organizačních struktur se využívají proto, aby byla zvýšena uspořádanost podniku jako systému Stupně řízení v podniku se rozdělují takto:  dílna – provoz – závod - podnik

13 Plochá a vysoká organizační struktura
Existuje plochá organizační struktura a vysoká organizační struktura. Plochá klade neúměrně vysoké nároky na vrcholové vedení, které je zatěžováno zbytečnými detaily malou výhodou je přenos informací Vysoká modernější (uplatňuje se více) spočívá v decentralizaci nerozhoduje všechno nejvyšší pracovník

14 Organizační struktura
Při vytváření a změnách organizační struktury je užitečné dodržovat tyto zásady: každý pracovník je podřízen jednomu vedoucímu jasné vymezení pravomocí a odpovědnosti (organizační řád, popis práce) vedoucí zodpovídá za výkon podřízených, a to i v případě, že deleguje pravomoc organizace musí být co nejjednodušší (ne zbytečně moc řídících stupňů) jeden řídící pracovník může koordinovat jen omezený počet míst každý řídící pracovník by měl vykonávat jednu rozhodující řídící činnost

15 Organizační struktura
organizační struktura podniku je formální, je jasně dána nadřízenost, podřízenost a pravomoci v podniku však také vznikají neformální vztahy vznikají spontánně mezi lidmi, kteří mají společné zájmy v neformálních skupinách bývají také vůdčí osobnosti, i když nejsou nikým jmenováni, jsou uznávanými autoritami

16 Plánování proces formulace cílů, zdrojů a cest, kterými lze těchto cílů dosáhnout Plánujeme podle délky plánovacího období: dlouhodobé (koncepční) střednědobé krátkodobé (dílčí zajištění materiálu) velké – výroba celého podniku malé – výroba součástky

17 Plánování z hlediska dynamičnosti:
stabilní plány (činnost v pevně stanoveném časovém období) posuvné plány (respektují požadavek nepřetržitosti plánování, ale zahrnují i výhled na další období) podle stránek výrobního procesu: naturální plány (jsou sestaveny prostřednictvím naturálních ukazatelů) hodnotové plány (jsou sestaveny finančními ukazateli)

18 Postup tvorby plánů stanovení cílů
stanovení základní podnikové práce přesnou analýzou silných a slabých stránek návrhy základních scénářů – základní záměry podniku, které chce provádět vypracování a sladění variant dílčích strategií, např. marketingová, výrobková, finanční, organizační, personální vypracování variant nové strategie výběr optimální varianty formulace komplexně strategického plánu

19 Plánování Nejdůležitější pro plánování je ekonomické okolí:
struktura trhu (konkurence, monopol) podmínky vstupu na trh stupeň koncentrace zákazníků preferenční zájem zákazníků možnost vstupu či podílů na zahraničním trhu (např. vysoké vývozní clo, dovozní přirážka) cenová úroveň ostatních výrobků cenová úroveň materiálových vstupů a jejich dostupnost cenová úroveň pracovních sil rozmístění zdrojů a rozmístění odběratelů

20 Strategické plánování
plánování dlouhodobé, obsahuje výrazné prvky nejistoty předmětem je politika podniku a cíle podniku jako celku definuje obecné dlouhodobé cíle podniku cíle se týkají podniku jako celku definuje silné a slabé stánky podniku hodnotí příležitosti a hrozby vnějšího prostředí vykonávají ho top manažeři

21 Taktické a operativní plánování
konkretizuje cíle a prostředky, řešení určitého rozvojového problému předmětem jsou jednotlivé oblasti podniku a cíle jednotlivých organizačních článků Operativní (výkonové) krátkodobé plní jednotlivé taktické cíle (např. plnění plánu výroby)

22 Strategie a plány Strategie dlouhodobý program činností
na strategii navazují plány, které určují způsob dosažení strategických cílů Plány jsou soubory informací, které slouží k formulaci úkolu musí být reálné a kontrolovatelné, obsahují zabezpečení zdrojů a časové souvislosti plnění plánovaných úkolů si vyžaduje řadu prováděných činností (akcí) Výsledky dosažené výsledky je nutno kontrolovat jsou podnětem k vymezení navazujících cílů rozsah a způsob plánování je plně v kompetenci vrcholového vedení (top managementu)

23 Plánování výroby zahrnuje stanovení výkonů, kterých má podnik v budoucím vymezeném období dosáhnout a určení zdrojů k dosažení těchto výkonů při plánování se využívají tzv. technickohospodářské normy (THM) Cílem je zjistit: o jaký druh trhu jde na jako skupinu (segment) zákazníků se zaměřit jaký výrobek je žádaný do jaké míry se na daném trhu uplatňuje konkurence co chybí na trhu (jaké jsou rezervy)

24 Plánování prodeje Pro sestavení dobrého marketingového plánu je důležité vědět: v jaké oblasti podnikáme jaký je náš cílový trh jaké jsou odbytové cíle jaké problémy by mohly zabránit dosažení cílů jaký máme rozpočet na marketing Pro plánování prodeje se zpracovává obchodní plán (business plan). Zahrnuje údaje o pozici podniku a o podnikatelském záměru. Při plánování prodeje je kromě výkonů důležité dosažení zajímavého obratu. Důležitým úkolem je stanovení prodejních cen.

25 Plán odbytu plán odbytu stanoví rozsah, v jakém s má odbytová činnost ve vymezeném období uskutečňovat podkladem pro plán odbytu jsou především výsledky jednání s odběrateli, které směřují k uzavírání kupních smluv, a operativní plán výroby abychom mohli dobře a účelně plánovat, musíme podrobně znát pozici podniku

26 Rozhodování je jádrem řízení, je to soustavná a vědomá činnost manažera rozhodování se uskutečňuje když máme možnost volby rozhodovací subjekt pak může reagovat na problémy a vlivy okolí  na správnost rozhodování má vliv časový horizont (čím je delší, tím je do rozhodování vnášena větší nejistota) dlouhodobá strategická rozhodnutí se týkají složitých problémů a jsou podložena výsledky nejrůznější analýz tato rozhodnutí jsou velice závažná a mají dlouhodobý odpad na úspěšnost

27 Rozhodování Pozornost se věnuje především:
shromažďování informací, jejich zpracování a rozboru a vypracování variant možného řešení výběru nejvhodnější varianty a zpracování závěru do souboru prováděcích příkazů provedení příkazů (koordinace souběžných činností) kontrole (zjistit, jestli se správně plní příkazy, jestli naše rozhodnutí bylo správné, splnilo očekávání) Pro podporu rozhodování se používá různých metod např. hodnocení variant podle výnosnosti, podle vlivu na životní prostředí atd. Při hodnocení variant podle více kritérií se používají tzv. rozhodovací matice. Jednou z jednodušších metod je metoda párového porovnání.

28 Formy rozhodování Racionální (vědomé, cílové)
rozhodnutí je uskutečněno na základě analýzy (rozboru) celého problému, často s matematickým výpočtem optimálního řešení Intuitivní rozhodnutí má formu přirozeného nebo nahodilého výběru, často problém nelze detailně analyzovat čím je řídící pracovník kvalifikovanější, tím i intuitivní rozhodování je kvalitnější

29 Brainstorming (bouře mozků)
jde o to, že skupina pracovníků řeší určitý problém v první fázi jde o to, vyprodukovat co nejvíce nápadů a námětů, hodnocení jednotlivých nápadů a výběr optimální varianty přijde na řadu až poté bez použití tohoto principu by byla řada dobrých a užitečných nápadů ztracena a zavržena okamžitou kritikou myšlenkový i tvůrčí potenciál skupiny je mnohem větší, protože nápady jednoho člena mohou být kombinovány s nápady druhého a mohou být rozvinuty i v jiném kontextu než byly původně zamýšleny skupina nakonec rozhodne, které nápady budou vybrány jako nejvhodnější čím více je nápadů, tím lépe, protože je větší pravděpodobnost, že se vyskytnou užitečné a použitelné myšlenky obvykle platí, že výsledek bude tím lepší, čím více nápadů vznikne brainstorming se osvědčil jako úspěšný nástroj řešení problémů, kterým lze rychle získat velké množství různých námětů

30 Brainwriting je náročnější, protože účastníci pracují s časovým stresem, kdy musí během několika minut napsat 3 své nápady a návrhy řešení papír je potom předán dalšímu účastníkovi, který připíše další nápady, přičemž se inspiruje náměty, které jsou na papíře již zaznamenané po chvíli předá papír dalšímu účastníkovi produkce nápadů končí, jakmile každý účastník dostane zpět svůj papír

31 Komunikace Komunikace je přenos informací
je to velmi významná činnost při řízení předmětem komunikace jsou informace Informace zpráva, sdělení, soubor dat, které slouží ke vzájemnému kontaktu dvou systémů soubor dat – znamená posloupnost údajů, které jsou spolu vzájemně logicky seřazené informace jsou předávány jedním systémem (informační zdroj) jinému systému (příjemci) informace tedy příjemci rozšiřují poznatky a zkušenosti

32 Informace pro řízení jsou informace důležité, protože jsou nezbytné k dosažení cílů při řízení se informace nejdříve vytvářejí, zaznamenávají, zpracovávají, přednášejí a uchovávají při řízení má informace smysl jedině tehdy, když je předána přenos informací se nazývá informační tok bez pravdivých a včasných pravdivých informací nelze podnik řídit nejčastějším přenosem informací je lidská řeč informace se také přenášejí: písmem zvukovými nebo světelnými signály obrázky, grafy

33 Komunikace při řízení je nenahraditelné mluvené slovo
kromě toho se používají při řízení vizuálně vnímatelné informace: texty, schémata, plány, filmy atd. při přenosu informací je důležitá transformace (schopnost dorozumívání) a u příjemce je to interpretace (správné pochopení)  zpětná vazba má v komunikaci velký význam čím více zpětných vazeb existuje, tím více je komunikace účinnější v řízení je velice účinný přímý rozhovor – umožňuje zjisti okamžitou reakci (vidím gesta)

34 Přímý rozhovor umožňuje: zopakovat informaci
může zdůraznit důležitost informace podat informaci zajímavě zpráva musí být pozitivně naladěna řídící pracovník by měl podávat pravé informace a v pravý čas informace podané moc brzy mohou zastarávat a měnit se informace podané příliš pozdě nebudou dobře pochopeny, prostudovány v podniku se šíří oficiální i neoficiální informace oficiální se šíří formálními komunikačními cestami a prostředky neoficiální – šíří se osobním kontaktem informace se při svém přenosu zkreslují a vznikají informační šumy

35 Motivování Motivování
účelné působení na chování a jednání lidí s úmyslem dosáhnout stanovených cílů význam lidského činitele v podniku je obrovský je potřeba, aby každý pracovník vykonával svou práci co nejvýhodnějším způsobem a stále se zdokonaloval a zlepšoval ve své práci na pracovníka je třeba nějak působit, aby úkoly plnil lépe Motivace zahrnuje: vytváření pracovních návyků podněcování pracovníka k dobrému výkonu a zlepšování práce vytváření dobrých vzájemných vztahů mezi pracovníky

36 Motiv a stimul Motiv je vnitřní podnět, který vede člověka k určitému jednání motivovat znamená aktivně a cílevědomě podněcovat lidské jednání Stimul vnější podnět pobídka ke zlepšení, usměrňuje motivaci pracovníků cílem stimulace je posílit nebo omezit určitou aktivitu stimulace se používá ke zlepšování vztahu lidí k práci toho se dosahuje pomocí různých podnětů (odměny + tresty)

37 Motivování podněty hmotné
např. mzda, prémie, podíl na zisku, příspěvky na stravování, zdarma poskytované zboží atd. člověk je potřebuje k zajištění své existence podněty morální, nehmotné např. pochvala, udělení prestižní ceny, prestižní funkce apeluje na potřeby uznání, prestiže může mít výrazné motivační účinky

38 Základní zásady motivace
odměnu vázat na konkrétní výsledek, neodměňovat všechny stejně odměňovat hmotně i morálně (ve správném poměru) včas seznámit zaměstnance s cíli motivace chválit před kolektivem, kritizovat a trestat v soukromí vyhýbat se unáhleným kritikám být spravedlivý, nestranný, přiměřený s motivací souvisí pravidelné hodnocení zaměstnanců (jejich výsledků a vztahu k firmě)

39 Hodnocení Hodnocení se obvykle zaměřuje na to, aby zjistilo:
plnění pracovních úkolů (co a jak zaměstnanec dělá - posouzení výkonu a výsledků) chování v pracovním procesu a mimo něj osobní a charakterové rysy (jaký zaměstnanec je, vlastnosti, postoje) výsledky hodnocení slouží především pro rozhodování o výši mzdy, o budoucím úkolu, potřebě školení atd. součástí hodnocení je pohovor s pracovníkem rozhodujícím měřítkem celkového hodnocení je výkon zaměstnance a ne jeho osoba při hodnocení by se neměly vytýkat pouze chyby, ale také objektivně vymezit přednosti

40 Kontrola představuje dozor, dohled je součástí řízení
je to proces, který umožňuje zjistit odchylky skutečného stavu od žádoucího a podle toho navrhovat opatření kontrola umožňuje poznat, jaký je skutečný stav věcí, jak se dodržují normy a plní příkazy, jaký je průběh a výsledek vykonané práce jde o porovnání skutečného stavu se stavem plánovaným kontrolu provádějí řídící pracovníci většinou formou osobní kontroly (hlášení, zprávy)

41 Druhy kontrol kontrola přímá – inventura na místě
kontrola nepřímá – porady, kontrola výkazu podle času konání kontroly: předběžná (kontrola plánu ) průběžná (kontrola výrobního procesu) následná (po skončení činnosti) podle doby trvání: nepřetržitá občasná pravidelná (inventarizace) občasná nepravidelná (přepadová kontrola) podle velikosti: komplexní dílčí

42 Druhy kontrol souhrnná obsahuje všechny části řízeného procesu
namátková provádí se na základě nahodilého výběru kontrolovaných částí nebo operací výběrová provádí se na základě přijatého pravidla výběru tak, aby bylo možno z vybraného počtu kontrolovaných věcí nebo jevů uvažovat s dostatečnou přesností o vlastnostech celého souboru Subjekt kontroly je osoba, útvar či instituce, která kontrolní činnost vykonává Objekt kontroly (předmět) je to, čím se kontrola zabývá (např. správnost dokumentů)

43 Druhy kontrol preventivní předchází se možnému chybnému zadání úkolů
průběžná uskutečňuje se v průběhu realizace zadaných úkolů umožňuje včas odstranit vyskytující se chyby (při výrobě) patří do operativního řízení musí být včasná a pohotová na základě výsledů je možno zjistit kvalitu a účinnost výroby výsledek slouží také k prosazení změn nebo zrušení určitých prací

44 Druhy kontrol následná kontrola
je zaměřena na minulost a zkoumá způsob dosažení výsledků zkoumají se vývojové tendence, časové souvislosti a vlivy, které na dosažení výsledku působily výsledky slouží pro poučení se z chyb Na základě výsledku kontroly je nutné připravit návrhy odpovídajících opatření a rozhodnutí. Jde o to, aby rušivé vlivy a nežádoucí odchylky byly potlačeny.

45 Děkuji za pozornost

46 CITACE ZDROJŮ NOVOTNÝ, Zdeněk. Podniková ekonomika 4. Břeclav: Moraviapress, ISBN KLÍNSKÝ, Petr. Ekonomika 4. Praha: EDUKO nakladatelství, s.r.o., ISBN Prezentace byla vytvořena v MS PowerPoint 2010


Stáhnout ppt "registrační číslo CZ.1.07/1.5.00/"

Podobné prezentace


Reklamy Google