Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

11.12.2007, Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Příprava a realizace projektu I.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "11.12.2007, Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Příprava a realizace projektu I."— Transkript prezentace:

1 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Příprava a realizace projektu I.

2 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Co je podstatou managementu? 3 složky managementu a) účel managementu – management vychází z poslání, o jehož uskutečnění stojí za to usilovat, z hodnoty, kterou se rozhodne vytvářet. b) organizační struktura – organizační struktura odpovídající zvolenému účelu c) práce na realizaci – realizace spočívá ve vytyčování cílů a sledování kritérií pokroku, v určování priorit a alokaci zdrojů na ně, v delegování úkolů a vedení lidí k odpovědnosti za vlastní výkon. dle Joan Margaret „Co to je management?“

3 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Co to je projektový management? Definice: Projektový management je aplikace znalostí, schopností, nástrojů a technologií na aktivity projektu tak, aby tyto splnili požadavky projektu.

4 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů 5 složek projektového managementu Základních 5 složek projektového managementu: projektová komunikace teamová spolupráce životní cyklus projektu vlastní součásti projektového managementu související s životním cyklem projektu organizační závazek – zahrnující pověření manažera projektu řízením projektu, podpora založenou na organizační struktuře, finanční a jiné zdroje vyhrazené pro realizaci projektu, odpovídající technologie

5 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Jaké jsou výhody PM? Ke všem aktivitám je přiřazena odpovědnost bez ohledu na případné změny realizačního personálu Jasně definovaný časový a nákladový rámec realizace. Systém rozdělení odpovědností za řízení projektu umožňuje plynulé řízení bez nutnosti nadměrného dohledu „sponzora“ projektu. Systémový přístup k řízení projektu generuje celou řadu informací s výhodou použitelných pro realizaci dalších projektů. – proces učení

6 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Problematické stránky PM? Specifické požadavky cílové skupiny projektu, které se často objevují až v průběhu realizace ( tato stránka by se u projektu podporovaných ze SF měla minimalizovat díky dostatečné analýze potřeb cílové skupiny v období plánu projektu) Organizační změny ve společnosti, které nastávají v průběhu realizace Změny v technologii Rizika projektu a obtížně předvídatelné vnější vlivy

7 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Co je předmětem PM? Projekt a jeho řízení

8 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Co projekt není? Projektem není udržování stávajícího stavu.

9 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Co to je projekt? Slovo projekt znamená: Projekt je slovo původu latinského a znamená „návrh” či „plán” (běžně si jej představujeme jako soubor výkresů, podle nichž je následně prováděna stavba), na jehož základě získáváme finanční prostředky na konkrétní činnost. Vychází z anglosaského pojetí slova „project“, které označuje proces plánování a řízení rozsáhlých „operací”. Do formy projektu můžeme zpracovat téměř cokoli (rekonstrukci školy, výuku zaměstnanců cizím jazykům). Projekt má písemnou podobu.

10 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Jaká je definice projektu? Každý projekt je jakýmsi originálním „dílem“, jedinečnou soustavou činností směřujících k předem stanovenému cíli, který má určitý začátek i konec a má předem vymezený rozpočet. Projekt je trajektorie, po které dosáhneme svého cíle. Projekt je řízenou změnou stavu a jeho omezení se týkají cílů, zdrojů (lidských, finančních) a času. Projekt je jakýkoli plánovaný zásah, jehož cílem je přivodit užitečnou změnu stavu Projekt je prvkem, který má charakter procesu, v době své existence se vyvíjí a nachází ze v různých fázích.

11 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Co to je životní cyklus projektu? Definice životního cyklu projektu: Projektový cyklus je popis jednotlivých dílčích kroků projektu od fáze plánování, přes realizaci až po vyhodnocení. Následkem fáze hodnocení úspěšnosti projektu ve většině případů dochází k identifikaci nových problémů, které považujeme za nutné řešit. Tak se ocitáme opět na počátku nového projektu.

12 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Schéma projektového cyklu Plánování Cíle Analýza cíl. skupin. Logický rámec Náklady Rizika dopady Realizace Řízení Monitorování Zpracování Zpráv Zahájení Identifikace Problému Sestavení Týmu Základní Koncept projektu Ukončení Závěrečná zpráva Vyúčtování Hodnocení Projektu Hodnotící Studie/ zpráva Identifikace nových problémů

13 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Identifikace problému – nápad –myšlenka Určení konkrétního problému, který nás momentálně trápí a potřebujeme jej vyřešit. Nápad, který chceme realizovat.

14 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Typy problémů řešené projekty SF: Posílení konkurenceschopnosti podniku prostřednictvím nákupu nového technologického vybavení – Společnost Merkur Toys Nízký počet návštěvníků určité turisticky zajímavé lokality

15 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Konceptuální návrh projektu Základní otázky tvorby projektového konceptu? Co? Kdo? Kdy? Jak? Za kolik?

16 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Plánování projektu Zpřesnění konceptuálního návrhu projektu, stanovení cílů, analýza cílových skupin, logický rámec, identifikace zdrojů, nastavení realistického časového rámce, propočet nákladů, definice rizik a předpokladů jejich dopadů, příprava detailních plánů pro realizaci projektu Pracovní plány/rozpočty Zadání projektu Formát projektu

17 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Plánování projektu/Formulace cíle projektu Formulace cíle Pomocí techniky SMART S Specific - konkrétní M Measurable - měřitelné A Assignable – přidělitelné R Realistic - realistické T Time bound – časově omezené

18 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Příklad správně definovaného cíle Cílem projektu management umění je připravit a v pilotních kursech ověřit zavedení předmětu umělecký management pro studenty, pedagogy a lektory školy a vytvořit personální, technickou a informační základnu pro výuku této specializace na území Prahy a ČR. Během pilotní fáze projektu bude vyškoleno celkem 35 osob, z toho 20 studentů oboru užitého i volného umění, 10 pedagogů školy a 5 budoucích pedagogu oboru management umění. Výstupem projektu budou tři curricula. Výstupy projektu budou k dispozici k

19 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Fáze plánování a projekty SF Projekty strukturálních fondů: V případě projektů ze strukturálních fondů do fáze plánovaní patří i vyplnění příslušných formulářů BENEFIT k příslušné výzvě, adaptování projektu na podmínky příslušné výzvy, zajištění partnerů, předfinancování projektu, zajištění úvěru etc.

20 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Fáze realizace projektu Realizace projektu Řízení prací a subdodávek, kontrola postupu podle časového plánu a rozpočtu, řízení komunikace a nezbytné dokumentace. Projekty strukturálních fondů: Koordinaci prací a komunikace partnerského konsorcia, podepsání partnerských smluv zpracování zpráv a monitorovacích ukazatelů, vyúčtování projektu, zadávání výběrových řízení Etc.

21 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Ukončení a hodnocení projektu Ukončení projektu – závěrečná zpráva a závěrečné vyúčtování projektu Hodnocení – může probíhat v určitém časovém odstupu – součástí může být hodnotící zpráva. Může probíhá také jako součást závěrečné fáze realizace projektu. Součástí hodnocení může být také identifikace dalších problémů, které realizace projektu odhalila.

22 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Nový projektový cyklus Identifikace nového problému a začátek dalšího projektového cyklu.

23 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Nejčastější problémy řízení projektu Iniciační fáze: Nesprávné stanovení cílů projektu, po věcné i formální stránce Celkové podcenění náročnosti a rizikovosti projektu

24 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Fáze plánování projektu Nedostatky, nejednoznačnost a nejasnosti ve formulaci cílu Podcenění pracnosti s dopadem do harmonogramu i rozpočtu Špatné posouzení rizik projektu Podlehnutí tlakům a spěchu na vyhotovení plánovacích dokumentů projektu

25 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Realizační fáze Chyby v komunikačním plánu, nedostatečná nebo naopak nezvládnutelně objemná komunikace Špatné rozdělení odpovědností a schopnosti rozhodování, pomalé a komplikované rozhodovací procesy, nejasně stanovené priority Nedostatečný rozsah autority manažera projektu, nízká podpora nadřízeného managementu Formální nedostatky řízení, podcenění potřeb formalizace úkolů, špatně definované pravomoci Problémy mezilidských vztahů, osobní rozpory, špatně zvládnuté osobní ambice jednotlivců

26 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Uzavření projektu Uzavření projektu: Podcenění rozsahu a náročnosti dokončovacích prací a administrativních úkonů. Předčasné převedení pracovních zdrojů na jiné projekty ( strukturální fondy zajišťují práci projektového teamu až do ukončení projektu)

27 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Zdroje obvyklých rizik projektu Chyby odhadu pracnosti a ostatních typů nákladů Změny na trhu práce – fluktuace zaměstnanců a jejich náhrada za vyšší mzdu Nedostatek specialistů s dostatečnou kvalifikací nutnost dražší náhrady Inflace a změny ceny práce, materiálu a služeb Nedostatečná podpora managementu společnosti Nezkušenost manažera projektu

28 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Rizika v případě projektu podpořených z Evropských fondů nesplnění cílů a hodnotících ukazatelů nedodržení předpisů EU a ČR – veřejné zakázky „nezvládnutí “ finančního řízení projektů nedodržení výstupů projektu neobhájení způsobu realizace projektu při kontrolách a auditech

29 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Projektové řízení II. Řízení projektového týmu Role manažera projektu Budování týmu Komunikace projektového týmu

30 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Způsob řízení projektu Vždy souvisí s osobou manažera projektu a jeho manažerského stylu

31 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Kdo je manažer projektu? Definice: Manažer projektu je osoba zodpovědná za splnění cílů projektu při dodržení všech stanovených charakteristik projektu.

32 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Zodpovědnosti manažera projektů SF v okamžiku podpoření projektu: Například: komunikace s partnery projektu a zajištění jejich součinnosti na plněných dílčích cílů projektu naplnění hlavního cíle projektu zpracovávání monitorovacích zpráv vyúčtování projektu – s tím souvisí kontrola rozpočtu administrace projektu monitoring časového plánu projektu příprava a formulace smlouvy publicita projektu

33 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Manažer projektu klíčová osoba projektu zodpovídá za veškeré projektové dění od tvorby projektového plánu, přes obsazení jednotlivých odborných pozic projektu, koordinaci úkolů, monitoring, finalizaci a výstupy a administraci projektu.

34 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Aspekty role manažera projektu: Postavení manažera projektu v rámci organizace související s velikostí projektu a s typem organizace, pro kterou je projekt realizován Skutečná autorita projektového manažera, souvisí se schopností prosadit projektové řízení do organizačních struktur společnosti

35 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Styly řízení projektu přátelské řízení klíčoví jsou lidé, dobré vztahy a procesní záležitosti dostávají přednost před výsledky formální řízení charakterizuje malá starost o lidi a výsledky, minimální úsilí, lpění na procesních formalitách, v krizovém stadiu vznikají nerůznějšího nic neříkající zprávy na křídovém papíře;

36 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Styly řízení direktivní řízení – klade důraz na výsledky a na osobu manažera; lidské vztahy ustupují do pozadí. ( Tento styl ztroskotává v místech, kdy nestačí pouze běžná kontrola a záleží a osobním nasazení každého člověka. synergické řízení – klade důraz na mezilidské vztahy a na výsledky. Vyžaduje individuální přístup ke členům týmu a umění motivovat.

37 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Nestálé styly řízení rutinní řízení – zájem o lidi, procesy a výsledky je „dávkován“, tak, aby nedošlo ani ke krizi ani to nevyžadovalo zbytečné úsilí navíc proměnlivé řízení – pohybuje se v rozptylu od direktivního k přátelskému, označováno jako metoda „cukru a biče“. chaotické řízení – závisí na náladě „manažera“ nebo na vnějších podmínkách V reálu nicméně dochází k mixu direktivního a synergického řízení, tedy v případě úspěšných manažerů.

38 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Na čem je závislá volba stylu řízení? Volba stylu řízení je závislá na: Osobnosti manažera – Napoleon x Ghándí Složení týmu – jinak budete řídit team hasičů x jinak team vědeckých pracovníků Povaha úkolu – jiné bude řízení v případě že rekonstruujete památkový objekt a jiné pokud podstatou projektu je vyškolit zaměstnance v marketingových dovednostech Kontext – ve kterém se team a firma nacházejí – není možné odhlédnout od socioekonomických faktorů a souvislostí. Lišit se bude řízení projektu za ekonomické krize a v časech prosperity..

39 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Nastavení SF indikuje jisté způsoby řízení: Jedná se vždy o řízení teamu. I v případě, že v projektu nemáte žádného partnera, vstupuje do hry projektový tým vaší organizace. Ideální synergické řízení– nutná kvalitní komunikace, jelikož příjemce podpory (zastoupený manažerem projektu je závislý na svých partnerech, přebírá za i za ně plnou zodpovědnost vzhledem k poskytovateli podpory). Někdy se však nevyhnete direktivnímu způsobu řízení, zvláště tam, kde se dostanete do situace, kdy team nefunguje tak, jak je z hlediska projektu třeba. již v procesu plánovaní je dobré mít na paměti, že partnery, které si vybíráme, budou následně tvořit společný tým, s nímž budeme muset pracovat a trávit poměrně dlouhý čas

40 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Budování projektového teamu Budování projektového týmu má zcela zásadní význam pro úspěch každého projektu. Manažer projektu jako efektivní budovatel týmu, je architektem sociálních vztahů, které vytváří pracovní klima projektového teamu a kloubí v sobě profesionální i osobní pocity a vztahy jednotlivých členů teamu a dalších osob vstupujících do projektových procesů.

41 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Jaké je desatero dobrého projektového teamu? 1. Srozumitelné cíle, se kterými se jeho členové identifikují a které je dokáží motivovat 2. Má přiměřenou velikost – takovou, která umožňuje, aby se lid mezi sebou individuálně dobře znali ( optimální je počet mezi 6-8) 3. Jeho členové mají dobře rozdělené role – tak, aby existujících rozdílů mezi nimi bylo využito k vytváření synergie 4. Jeho činnost je úspěšně koordinována uznávanou vůdčí osobností nebo společným úsilím členů 5. Jeho členové spolu pravidelně, otevřeně a přímo komunikují.

42 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů 6. Mezi jeho členy je důvěra a jistota vzájemné podpory 7. Jeho členové mají schopnost kritického uvažování a společného poučení z vlastních chyb. 8. Jeho členové umění registrovat a využívat své úspěchy a společně se z nich radovat. 9.Má dobrou schopnost rozložit pozornost mezi dosahování výsledků, zdokonalování procesu spolupráce a uspokojování individuálních potřeb svých členů. 10. Dosahuje dobrých výsledků, plní stanovené cíle, má úspěch.

43 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Nejčastější bariéry budování projektového týmu? Nedostatečná podpora projektu ze strany top managementu projektových stran Neochota delegovat autoritu, často z pocitu, že nejlépe „si vše udělám sám“, z nadměrného perfekcionismu, který vede k přemíře řídících úkolů Přemíra tvrdého direktivního řízení tam, kde tento přístup není vhodný Nadměrná demokratičnost v řízení tam, kde tento přístup není vhodný. Nedostatečně nastavené komunikační kanály a pravidla distribuce informací. Neproduktivní soutěž o získání osobního vlivu mimo výchozí přidělení autorit. Krize, spěch, neorganizovanost, nedostatek personálu. Mezilidské konflikty, nedostatek osobní tolerance a trpělivosti.

44 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Tři roviny rolí v teamu Rovina procesní odpovídá na otázku, kdo v teamu je za co zopovědný? vedoucí za vedení ekonom za finance řízení schůzí facilitátor publicita – tiskový mluvčí Rovina věcná – odpovídá na otázku, kdo čemu rozumí, kdo je v čem specialista? Rovina osobní (lidská) – odpovídá na otázku, kdo se cítí v jaké roli dobře z hlediska své podstaty a svých lidských kvalit.

45 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Tři lidské typy v teamu Myslitel – soustřeďuje se na vize, cíle a poslání týmu, generuje nápady Hybatel – uvádí tým do pohybu; na srdci mu leží především proces, vidí cíl projektu a napíná své síly k tomu, aby bylo cíle dosaženo Pečovatel – zabývá se lidmi, vztahy v teamu a tím, jak se cítí jednotliví členové

46 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Schéma tří lidských typů MYSLITEL PEČOVATELHYBATEL

47 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Odstranění potenciálních bariér v týmu VYSVĚTLENÍ CILU PROJEKTU Plně vysvětlit cíle projektu účastníkům plánovací fáze projektu a rovněž celému týmu projektu; a ověřit kontrolními otázkami zdali bylo dosaženo pochopení OSOBNÍ ROZHOVOR Věnovat čas osobním pohovorům s jednotlivými členy týmu a ověřit míru jejich souhlasu s postavením a rolí v projektu, na druhé straně zjistit, co jednotlivci očekávají od práce a účasti v projektovém týmu. NAHRAZENÍ OSOB S MALÝM ZÁJMEM O PROJEKT Pokud někdo z vybraných členů týmu neprojeví zájem ani po důkladném vysvětlení projektu, uvažovat o změně osoby, dříve než projekt začne PRAVIDELNÁ A EFEKTIVNÍ KOMUNIKACE informovat všechny členy týmu pravidelně a komplexně o podstatných změnách, událostech, které mají vliv či souvisejí s pracemi na projektu. UDRŽENÍ DOBRÉ NÁLADY povzbuzovat pozitivní náladu, víru v úspěšný běh věcí v projektu, povzbuzovat členy týmu v průběhu projektu PRAVIDELNÁ SETKÁNÍ S MANAGEMENTEM NADŘIZENÝM PROJEKTU ELIMINOVAT SOUTĚŽIVOST

48 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Schopnosti pro úspěšnou komunikaci rozumět sobě – vlastní pocity a pohnutky mluvit pravdu – být upřímný rozumět ostatním – schopnost naslouchání a empatie respektovat ostatní – akceptovat jiný pohled na věc dle psychologa Carla Rogerse

49 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů 5 mýtů o komunikaci Mýtus 1: Významy jsou ve slovech Největším omylem v tom jak vnímáme komunikaci je domněnka, že to co řekneme, tomu bude okolí rozumět přesně tak jak jsme to mysleli. Významy však nejsou ve slovech, ale v lidech. Mýtus číslo 2: Mluvit je vždy lepší Mlčení může vyvolávat nové nebo prohlubovat staré problémy, stejně jako neutuchající příval řeči. Přehršel chybné a negativní komunikace vyústí v negativní výsledky. Naslouchejme. Mýtus číslo 3: Záleží jen na tom, co říkám Je sice podstatné jak formulujeme to, co chceme říci, ale velmi mnoho nedorozumění, konfliktů a napětí vzniká právě tím, jakým způsobem to říkáme.

50 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů 5 mýtů komunikace Mýtus číslo 4: Slova jsou jen slova Jedna věta nemocného nevyléčí, ale celkový přístup, vyjádření naší sounáležitosti a projevený zájem mohou jistě přispět k uzdravení. To se týká všech vztahů, i pracovních. Mýtus číslo 5: Komunikace vyřeší všechny problémy Dobrou a efektivní komunikací můžeme vyřešit mnohé problémy. Ale někdy ani dobře načasovaná a provedená komunikace nemusí problémy vyřešit.

51 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů 4 aspekty komunikace Věcný aspekt Jak mohu jasně a srozumitelně říci to, co chci? Vztahový aspekt Jak prostřednictvím své komunikace zacházím s lidmi? Sebeotevření Co dávám o sobě vědět svému okolí? Aspekt výzvy Jak chci druhé ovlivnit svou komunikací?

52 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Jak vyřčenou informaci slyšíme ( 4 uši) Věcné ucho Co mi chtěl říci? Jakou informaci, jaký věcný obsah? Vztahové ucho Jak to se mnou hovořil? S kým si myslí že hovořil? Sebeotvírající ucho Co cítí? Co se s ním děje? Výzvové ucho Co po mě chce? Co mám dělat? Co si mám myslet?

53 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Kdo je za komunikaci primárně zodpovědný? Manažer projektu je primárně odpovědný za komunikaci Manažer projektu věnuje 75 – 90% času věnuje komunikaci 50% z tohoto času věnuje komunikaci se členy projektového týmu

54 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Úspěch komunikace Závisí na schopnostech manažera jako schopný komunikátor – 75 – 90% času věnuje komunikaci většina z toho patří komunikaci s projektovým týmem aktivní aktér komunikace – iniciuje vztahy a dává dohromady účastníky projektu tvoří komunikačního prostředí – prostředí kde jedinci sdílejí informace, tvorba virtuálního prostředí udává směr pracovních diskusí – vyrovnává práci týmu tak, aby nejen bylo možné najít optimální variantu, ale aby neutrpěly mezilidské vztahy – řízení konfliktů efektivní koordinátor pracovních porad – nastavuje pravidla pracovních porad manažer jako centrální hybný článek následujících operací sběru a distribuci všech projektových informací, vytvoření podmínek pro sdílení odstraňování bariér komunikace

55 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Úspěch komunikace Manažer = hybný článek následujících operací sběru a distribuce všech projektových informací, vytvoření podmínek pro sdílení odstraňování bariér komunikace

56 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Komunikační plán projektu Nastavuje komunikační pravidla projektového týmu, je to dokument, který popisuje: CO - jaké informace budou sdíleny – název dokumentu nebo jiné položky ( například harmonogram prací, zápisy ze schůzek etc.) KDY - jaká je periodicita rozesílek a jaký je časový limit pro odezvu KDO - kdo je za tvorbu jednotlivých položek odpovědný KDO informace obdrží a kdo se k nim musí vyjádřit JAK - jakou formou budou předávány členům týmu ( např. elektronicky) a kdo další mimo projekt tyto informace obdrží

57 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Jaké jsou komunikační příležitosti projektu? Zahajovací schůzka projektového týmu (kick off meeting) Interní schůzka projektového týmu Jednání o postupu projektu Individuální jednání Jednání o čerpání rozpočtu, publicitě etc.

58 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Praktické rady řízení komunikace ová komunikace Čtení mailů – pravidelná, ale ne soustavná činnost Vytvoření projektových mailing listů Stručné a jasné vyjadřování Vyloučení emocí Vyladění očekávání projektového týmu Pravidla komunikace je nutné nastavit na počátku projektu, nikoli v jeho polovině Dohody o pravidlech používání mailu, telefonu, osobních schůzek Pozor na zahlušení účastníků týmu ovou komunikací

59 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Možný scénář průběhu projektu: 1.Nadšené plánování 2. Realizační vystřízlivění 3. Potrestání nevinných 4. Odměna nezúčastněným NESMÍ NASTAT

60 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Management projektu: Není jenom o stanovení cílů a jejich sledování Není o přípravě monitorovacích zpráv a vyúčtování JE o řízení LIDÍ: Týmová práce Komunikace Setkávání (meetings): Setkávání (meetings): nástroj řízení šetří čas.

61 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Tým: Vývojové stupně Vznik:Vznik: první setkání je vždy plné nadšení, jedinci ohleduplní, neprosazují své cíle. Bouře:Bouře: členové týmu se projevují a tvrdě prosazují své zájmy. Efektivní komunikace není možná, protože NIKDO neposlouchá. Některé týmy zde končí. Normalizace:Normalizace: prosazuje se potřeba spolupráce, je výhodnější – členové týmu bez obav projevují své názory a naslouchají si Realizace:Realizace: tým je stmelen. Týmová práce začíná přinášet ovoce.

62 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Aby tým došel do fáze REALIZACE, potřebuje koordinátora, který má řídící a řečnické schopnosti. JE TAKOVÝ VÁŠ KOORDINÁTOR PROJEKTU?

63 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Managerské schopnosti Managerské schopnosti (strategické plánování, zadávání úkolů, rozhodování, monitoring) Brainstorming:Brainstorming: krátký meeting o nových návrzích a možnostech, „sběr“ názorů celého týmu. NEKOMENTOVAT, dokud se neprojeví všichni členové týmu. OBECNĚ: čím je tým aktivnější a čím více návrhů prezentuje, tím jednodušší bude jeho porozumění úkolu a následné rozhodnutí. 1/3

64 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Managerské schopnosti NEPŘIJÍMAT pouze jediné rozhodnutí: první nápad nebývá nejlepší. Shromáždění ALTERNATIV, vyhodnocení. Možnost změny odsouhlaseného plánu. Psané záznamy: vždy MINUTKY/ ZÁPIS z meetingu (odsouhlasené týmem). Konstruktivní hodnocení: kritizuj pouze návrh, nikoliv osobu, která jej navrhuje. Každou kritiku doprovázej pozitivním návrhem možného zlepšení. Systém pochval. 2/3

65 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Managerské schopnosti Analýza chyb: vždy v týmu Dělba o autoritu: hierarchie v týmu není pevně dána pro celý projekt, dochází ke změnám v závislosti na etapách projektu. Výjimka: koordinátor Role v týmu: Každý člen týmu by měl mít jasně přiřazenou svoji roli a své zodpovědnosti. 3/3

66 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Komunikace Mluvená (asertivita –nikoliv agresivita, transparentnost, řečnické otázky, umění poslouchat druhé, opakování konce vět hovořících partnerů při diskuzi, zakončení diskuze sumarizací, zápis z jednání). Psaná (strukturalizace psaného dokumentu: definice myšlenky, rozvinutí možností, vysvětlení, výčet podpůrných bodů/materiálů. Rozlišuj typy dokumentů – fax, , dopis, zprávu.

67 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Setkání týmu Příprava meetingu (agenda, včas rozeslaná členům týmu, časový rozvrh, rozhodnutí, pro koho je setkání vhodné…..cesta: „je vaše účast skutečně nezbytná“? apod.) Agenda: obsahuje cíl setkání, smysl každé sekce, informaci o projednávaných materiálech, místo + čas +datum setkání, seznam pozvaných účastníků. Setkání řídí někdo z týmu.

68 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Použitá literatura Projektový management, Alena Svozilová Grada, 2006 Synergický management, Jiří Plamínek Argo, 2006 Projektový management a management EU projektů, Ing. Tomáš Hušek, PhD, seminář vzdělávání knihovníků Karlovarského kraje Efektivní komunikace, Aleš Bednařík, v rámci publikace čítanka neziskového sektoru, PDCS, Slovakia 1998 Ing. Tomáš Kažmierski, Mgr. Petr Pelcl, Projektové a strategické plánování pro NNO, REC a CPKP 2003

69 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Poskytnutí podpory Smlouva o poskytnutí grantu Povinnosti příjemců

70 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Schválení projektu – ve většině programů mimořádně zdlouhavý proces Oznámení o schválení projektu k financování – -oznamovací dopis - vyrozumění -cca od 10ti do 15ti dnů je nutné předložit dokumenty, které poskytovatel požaduje k tomu, aby mohla být podepsána smlouva (tato lhůta může být i podstatně kratší nebo delší – v závislosti na poskytovateli) Vyrozumění o výběru projektu musí obsahovat minimálně: - informaci, že žádost byla schválena pro financování - částku podpory, která bude pro projekt přidělena - výzvu k založení samostatného účtu projektu (pokud nebude udělena výjimka) - seznam podkladů nutných pro vydání Rozhodnutí/Poskytnutí podpory.

71 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Jedná se obvykle o (konkrétní seznam podkladů pro rozhodnutí je součástí vyrozumění o výběru projektu): - Prohlášení o bezdlužnosti (aktualizované po dni doručení vyrozumění) -Prohlášení o závažných formálních změnách, které nastaly od doby podání žádosti (změnový list): - právní formě žadatele - statutárním zástupci - sídle žadatele atp. - změně žadatele v plátce DPH aj. - změny ve vlastním projektu, pouze však ty, které vyplývají z rozhodnutí výběrové komise, např. v: - rozpočtu - veřejné podpoře - harmonogramu - monitorovacích indikátorech apod. -Prohlášení o tom, že na schválený projekt žadatel nečerpá jiné veřejné prostředky -Formulář finanční identifikace, tj. informace o samostatném bankovním účtu/podúčtu určeném pro finanční operace spojené se schváleným projektem (pokud nebyla udělena výjimka).

72 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Zpracování těchto dokumentů – vyžaduje spolupráci partnerů (svolání první pracovní schůzky – nebude honorovaná) Společně s oznámením – obvykle zaslány i texty smluv mezi poskytovatelem a žadatelem ! V podstatě to ale není základ pro jakoukoli negociaci a změnu jimi formulovaných podmínek! ( Pokud má žadatel námitky, může je přednést…. )

73 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Podpis smlouvy – zodpovědnost za úspěšnou a bezchybnou realizaci projektu má vždy žadatel! Součástí smlouvy s poskytovatelem by měly být přílohy, které jste dopracovávali na základě pokynů poskytovatele (zejména změněný rozpočet)! Součástí smlouvy s poskytovatelem by také měla být kopie původního projektu.

74 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Jestliže úspěšný žadatel Poskytnutí podpory akceptuje, musí text Rozhodnutí/Poskytnutí podpory nejpozději do 15 pracovních dnů od převzetí předložit zpět poskytovateli podpory. Akceptováním textu Poskytnutí podpory se žadatel stává konečným příjemcem/konečným uživatelem. Pokud úspěšný žadatel Poskytnutí podpory neakceptuje nebo nepředloží včas požadované podklady, bude podpora nabídnuta jinému projektu, vybranému ze tzv. Zásobníku projektů nebo bude o příslušnou finanční částku navýšena další výzva.

75 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů „Měkké“ projekty Zahájení projektu Příjemce podpory je povinen zahájit práce na projektu ke dni uvedenému v Poskytnutí podpory jako den zahájení projektu. Za uznatelné výdaje se považují pouze výdaje projektu, vzniklé během realizace projektu - mezi dnem zahájení a dnem ukončení projektu. Rozhodující je datum zahájení a ukončení projektu uvedené ve smlouvě/Rozhodnutí. Ukončení projektu Příjemce podpory je povinen ukončit práce na projektu ke dni uvedenému v Poskytnutí podpory jako den ukončení projektu. Pokud v Poskytnutí podpory den ukončení není uveden, musí příjemce podpory ukončit projekt nejpozději do 24 měsíců ode dne zahájení. Uznatelnými jsou i výdaje po ukončení projektu, pokud jejich věcné plnění souvisí s obdobím, ve kterém se projekt realizoval (např. telefonní účty za období, kdy se projekt realizoval, závěrečný audit..).

76 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů „Tvrdé“ projekty Rozhodnutí o účasti státního rozpočtu a strukturálních fondů EU na financování projektu/ Rozhodnutí o poskytnutí dotace Rozhodnutí o účasti státního rozpočtu a strukturálních fondů EU na financování projektu vydává Ministerstvo pro místní rozvoj. Žadatel/příjemce ale komunikuje se zprostředkujícím subjektem pro realizaci projektů (Centrum pro regionální rozvoj ČR). Podmínky, za kterých bude poskytnuta dotace ze státního rozpočtu a strukturálních fondů podle Rozhodnutí jsou obsaženy v Podmínkách k Rozhodnutí o poskytnutí dotace, které jsou nedílnou součástí Rozhodnutí. Podpisem Podmínek konečný příjemce přijímá všechny stanovené podmínky, vyslovuje s nimi svůj bezvýhradný souhlas a zavazuje se k jejich plnění a k plnění závazků vyplývajících z Rozhodnutí.

77 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů „Tvrdé“ projekty Způsobilé výdaje v návaznosti na Rozhodnutí Z časového hlediska (výchozí a konečné datum způsobilosti) mohou být za způsobilé výdaje projektů považovány ty, které budou vynaloženy: - po datu registrace žádosti o podporu (v případě projektové dokumentace je způsobilým výdajem výdaj uskutečněný po do data ukončení realizace projektu uvedeného v Rozhodnutí (výjimka např. audit)

78 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů „Tvrdé“ projekty Zahájení a ukončení realizace projektu příp. etapy projektu Datum zahájení a ukončení realizace projektu je uvedeno v žádosti konečného příjemce a v Rozhodnutí. Datum zahájení a ukončení etapy projektu je uvedeno v žádosti. Tyto termíny jsou závazné a jejich změny musí být oznámeny CRR. Zahájení realizace projektu/etapy projektu: - u investičních projektů = den zahájení realizace fyzických prací - u neinvestiční projektů = den, kdy začne realizace aktivit projektu Projekty/etapy projektů musí být dokončeny do data stanoveného v žádosti resp. v Rozhodnutí. Od data dokončení projektu/etapy se odvíjí zejména datum předložení závěrečné/etapové zprávy s Žádostí o platbu.

79 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů „Tvrdé“ projekty Dokončení realizace projektu příp. etapy projektu: Prokazatelné uzavření všech aktivit projektu/etapy. Tuto skutečnost musí příjemce doložit ověřitelnými průkazy dosažení cílů projektu (např. certifikací, protokolem o předání a převzetí díla mezi dodavatelem/zhotovitelem a konečným příjemcem, pokud dílo podléhá kolaudačnímu řízení podle stavebního zákona také pravomocným kolaudačním rozhodnutím, je-li již k dispozici, prezenční listinou, fotodokumentací apod.). Datum podepsání protokolu o předání a převzetí díla nesmí překročit termín ukončení realizace předmětného projektu uvedený v Rozhodnutí: - u investičních projektů = den ukončení fyzické realizace; - u neinvestičních projektů = den, kdy skončí realizace aktivity nebo poskytování služeb podle časového harmonogramu projektu; –finanční dokončení projektu = den, kdy budou dokončeny všechny platby spojené s realizací projektu a příslušné prostředky budou převedeny na účet konečného příjemce.

80 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Příručka pro příjemce = Bible realizátora projektu! Vždy si stahujte aktuální verzi příručky – prochází změnami (v lepším případě je zveřejněn i přehled změn)

81 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Partnerství Příprava na realizaci projektu Smlouva o partnerství Partnerská spolupráce

82 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Partnerství Součást žádosti – Prohlášení o partnerství (závazní partneři jsou uvedeni již v projektové žádosti) Role jednotlivých partnerů, včetně jejich podílu na aktivitách projektu a prostředcích z obdržené finanční podpory je vymezena v žádosti o finanční podporu. Při podpisu smlouvy – partneři by se neměli měnit! V některých případech partnerství není možné, nebo z logiky projektu vyplývá, že o podporu žádá pouze jeden subjekt. Partnerská smlouva – základ spolupráce mezi partnery projektu

83 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů ESF Partnerství je vzájemný vztah mezi dvěma či více veřejnými či soukromými organizacemi či jednotlivci, který je postaven na sdílené odpovědnosti za realizaci projektu spolufinancovaného z ESF, a který navazuje na spolupráci při přípravě návrhu projektu. Partneři projekt společně vytvářejí, koordinují, organizačně a administrativně zajišťují, nebo určitou část projektu sami realizují, monitorují a vyhodnocují, zda je cíl projektu naplňován. Bez těchto činností by nebylo možné zajistit řádné fungování a naplňování cíle projektu, proto je spoluúčast všech partnerů na projektu podstatná a nezastupitelná!!! Povaha právních vztahů mezi žadatelem (příjemcem dotace, příspěvku či finanční podpory) a jeho partnery není založena na poskytování služeb. Označení plateb mezi příjemcem finanční podpory a jeho partnery podle účetních předpisů přitom není rozhodující.

84 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů ESF Smlouva o partnerství Smlouva musí být uzavřena nejpozději do 3 měsíců od získání finanční podpory, (tj. od převzetí Rozhodnutí o poskytnutí dotace, uzavření Dohody o poskytnutí příspěvku nebo jiné příslušné smlouvy) a předložena poskytovateli nejpozději s první průběžnou monitorovací zprávou. Vzor (nezávazný) partnerské smlouvy je součástí Příručky pro žadatele (ale je vhodné jej doplnit v případě, že projekt má nějaká specifika, která tento vzor neobsahuje, např. autorská práva, nakládání s výsledkem projektu apod.)

85 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů ESF 1)Účelem smlouvy je upravit vzájemnou spolupráci partnerů, kteří společně realizují projekt, na který získal žadatel podporu z programu spolufinancovaného z ESF. 2)Předmětem smlouvy je úprava postavení příjemce a jeho partnerů, vymezení aktivit, jimiž se podílejí na projektu, úprava jejich vzájemných práv a povinností při naplňování účelu této smlouvy, odpovědnost za porušení této smlouvy, způsob ukončení spolupráce apod. 3)Součástí smlouvy by měl být i rozpočet ukazující jaké náklady připadají na žadatele a jaké na partnery. 4) Smlouva o partnerství je smlouvou vícestrannou mezi příjemcem a všemi jeho partnery. V případech, kdy ze zákonných důvodů není možné uzavřít smlouvu vícestrannou, se uzavírají smlouvy dvoustranné mezi příjemcem a každým z jeho partnerů.

86 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů ESF Znaky partnerství Postavení jednotlivých partnerů, jejich úloha a odpovědnost, jakož i úprava jejich vzájemných práv a povinností při realizaci projektu je upravena ve Smlouvě o partnerství. I když je dotace na projekt poskytována pouze žadateli, podmínky pro získání finanční podpory musí splňovat i partneři. Výdaje, které vznikly partnerům v souvislosti s realizací projektu, jsou hrazeny z prostředků, které obdržel žadatel na projekt formou dotace. Výdaje partnerů budou uhrazeny za podmínky, že budou dodržena všechna pravidla pro uznatelnost výdajů stanovená programem. Výdaje partnerů vynaložené na realizaci projektu musí být doloženy účetními doklady.

87 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů ESF Projekty, které jsou realizovány v rámci partnerství, mají neziskový charakter, to znamená, že nesmějí být realizovány za účelem vytváření zisku. Příjemce není oprávněn během realizace projektu uzavírat se svými partnery uvedenými ve schválené žádosti o finanční podporu v rámci projektu žádné smluvní vztahy, jejichž předmětem je dodávka nebo služby poskytnuté za úplatu. Pravidla poskytování veřejné podpory včetně podpory de minimis se vztahují i na partnery. Partnerem není: Dodavatel běžně komerčně poskytovaných dodávek, služeb či stavebních či jiných prací (např. dodávka papíru, vytištění propagačních tiskovin, provedení stavebních úprav prostor potřebných pro realizaci projektu, dodávky PR služeb apod.) - tj. poskytovatel podpůrných činností realizovaných za účelem zisku dodavatele.

88 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů ESF Realizace projektu podle harmonogramu schváleného v žádosti - v řízení projektu je vhodné stanovit pravidelné partnerské schůzky a z těchto schůzek pořizovat zápisy (kontrola, monitorovací zprávy) -první partnerská schůzka - nejlépe ještě před zahájením projektu nebo krátce po jeho zahájení (volba projektového koordinátora, jmenování řídícího výboru, seznámení s partnerů se změnami projektu, společenský dopad – seznámení pracovníků jednotlivých partnerských organizací) Hlavní úkoly projektového managementu – proj. koordinátora: Jsou přijaty podrobné plány realizace činností projektu. Konkrétní osoby a organizace jsou odpovědné za naplňování jednotlivých činností. Je jasně určen způsob komunikace mezi jednotlivými partnery v průběhu realizace projektu (kompetence realizačního týmu, pracovních skupin, vedoucích jednotlivých částí projektu atd.).

89 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů ESF Je stanoven způsob, jakým se bude realizace projektu monitorovat a vyhodnocovat. Jsou stanoveny indikátory, jejichž prostřednictvím se bude vyhodnocovat úspěšnost či neúspěšnost realizace projektu. Je určen způsob, jakým se bude v rámci partnerství řešit případný skluz v realizaci jednotlivých činností včetně případných penalizací. Realizují se konkrétní činnosti podle dohodnutého plánu. Je stanoven mechanismus, s jehož pomocí lze na základě prokázaných skutečností měnit způsob a postup realizace projektu a přizpůsobovat jej nově vzniklým potřebám a zjištěným skutečnostem.  Pravidelné schůzky projektového týmu!

90 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů ESF Monitoring a evaluace spolupráce v rámci partnerství Výsledky realizace jednotlivých činností v rámci projektu jsou průběžně monitorovány a vyhodnocovány podle předem dohodnutých indikátorů. V případě neplnění jednotlivých indikátorů je realizován postup dohodnutý již dříve partnerstvím. Podle možností a podmínek projektu jsou s partnery průběžně dohodnuty případné změny projektu. Příjemce podpory na jednáních s partnery pravidelně vyhodnocuje podle předem stanovených indikátorů úroveň své spolupráce a úroveň zapojení jednotlivých klíčových partnerů. V případě vzniklých problémů je ihned řeší. Tímto způsobem předchází případným problémům v průběhu vlastní realizace projektu.

91 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů ESF Všichni partneři by se měli podílet na vypracovávání podávaných monitorovacích zpráv, které se jich týkají, a musí od příjemce podpory dostávat kopie veškerých zpráv vypracovávaných pro poskytovatele podpory. Podstatné navrhované změny projektu mají být odsouhlaseny partnery ještě před podáním příslušných návrhů změn poskytovateli podpory. V případě, že takového souhlasu nebylo dosaženo, musí žadatel tuto informaci při předkládání žádosti o schválení změn uvést. V tom případě musí také uvést, jak se tento stav může ovlivnit realizaci schváleného projektu a jak bude vzniklou situaci řešit.

92 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů ESF Pokračování spolupráce partnerství po ukončení realizace projektu Je vhodné, aby spolupráce mezi klíčovými partnery v dané oblasti bude po ukončení projektu pokračovala, zejména jestliže se podařilo po celou dobu projektu udržet atmosféru otevřenosti a důvěry a projekt byl realizován konsensuálně. Ideální je, jestliže se v průběhu aktivní existence partnerství (při plánování a realizaci společného projektu) podařilo vytvořit organizační kapacity, které zajistí vzájemné setkávání se a spolupráci partnerství i po ukončení realizace projektu, kvůli kterému partnerství vzniklo. Tyto kapacity mohou vzniknout jak v organizaci, která vznik partnerství iniciovala, tak i v organizační struktuře jiného klíčového partnera. = UDRŽITELNOST Podstatným rysem spolupráce příjemce s projektovými partnery je mj. to, že činnosti, které partneři vykonávají ve prospěch projektu, jsou rozpočtovány v rámci celého projektového týmu a že tedy partneři ani žadatel nerealizují žádný zisk.

93 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů ESF Partnerství by v mezidobí měla spolupracovat při: řešení aktuálních problémů v oblasti svého zájmu přípravě dalších projektů, které by podnítily rozvoj v dané oblasti hledání finančních zdrojů pro podporu společně připravených projektů zapojování dalších klíčových partnerů do spolupráce v komunitě Na dílčích problémech nemusí spolupracovat všichni členové partnerství, ale pouze někteří klíčoví partneři. Činnost partnerství může pokračovat v podobě pracovní skupiny při městském či krajském úřadu, jako poradního orgánu veřejné správy pro danou oblast a podobně.

94 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů ESF Finanční vztah mezi žadatelem a partnery - Jedná se o veřejné projekty, tj. o projekty realizované ve veřejném zájmu a financované formou dotace z veřejných prostředků. - Způsobilost žadatele a jeho partnerů k realizaci těchto projektů je předmětem standardních postupů při hodnocení žádosti o finanční podporu, přitom se hodnotí i kvalita projektového týmu a jeho zkušenosti. - Projekty jsou k podpoře vybírány komisemi složenými z osob, které jsou na projektech a jejich předkladatelích nezávislé. - Projekty jsou vybírány včetně navrhovaných partnerů. - Na získání finanční podpory přitom není právní nárok. Finanční vztahy mezi partnery jsou zakotveny v partnerské smlouvě a nesmí mít charakter dodavatelský. Zároveň mohou být aplikována další pravidla = veřejná podpora.

95 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů ESF Nekomerční charakter projektu Projekty financované z JPD 3 mají z hlediska žadatelů a partnerů striktně nekomerční a neziskový charakter. Uznatelnými jsou pouze skutečně vynaložené výdaje žadatelů a partnerů, které musí zároveň být nezbytné pro realizaci činností a dosažení stanovených výstupů a výsledků projektu: V nákladech žadatele nebo partnerů proto nemůže být zakalkulován žádný zisk a nesmí zde být používány paušální platby. Činnosti pro cílové skupiny, které žadatel a partneři provádějí v rámci projektu, nejsou také ekonomickou činností ve smyslu zákona o DPH a nejde tedy o zdanitelné plnění. Partner proto nemůže žadateli „fakturovat“ za provedené služby.

96 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů ESF Převod finančních prostředků mezi žadatelem a partnerem se provede způsobem dohodnutým ve smlouvě o partnerství. Partner předkládá žadateli žádost o proplacení svých výdajů vynaložených na realizaci projektu např. formou soupisu jednotlivých výdajů ve struktuře podle rozpočtu projektu v žádosti. Tato žádost musí být doložena účetními doklady nebo doklady srovnatelné vypovídací hodnoty. Jde v podstatě o obdobnou formu vyúčtování, jaká se používá mezi žadatelem a poskytovatelem finanční podpory (soupiska mezd, soupiska výdajů, kopie účetních dokladů).

97 , Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů ERDF Partner projektu - instituce a organizace, které jsou zapojeny do přípravné a realizační fáze projektu. Způsob zapojení může být finanční, materiální, formou odborných služeb nebo nejlépe kombinací více způsobů. Forma partnerství není předepsána, ale pro hodnocení projektu je třeba pro posouzení zapojení partnera doložit všechny doklady o partnerství (smlouvy, dohody, prohlášení apod.). Za partnera projektu nelze v žádném případě považovat dodavatelskou firmu nebo subjekty, které pracují pro žadatele na komerční bázi. Zapojení organizací zakládaných či zřizovaných žadatelem v roli případných partnerů bude hodnotitelem prověřováno.


Stáhnout ppt "11.12.2007, Havlíčkův BrodŠkolení projektových manažerů Příprava a realizace projektu I."

Podobné prezentace


Reklamy Google