Vytváření týmů.

Prezentace na téma: "Vytváření týmů."— Transkript prezentace:

1 Vytváření týmů

2 Skupina a její vývoj Vývoj skupiny: Formování Bouření Tvorba norem
Optimální výkon Ukončení Soudržnost skupiny (koheze) - přitažlivost skupiny pro její členy, velikost síly, která drží jednotlivé členy skupiny pohromadě

3 Charakteristika skupiny
uspokojování osobních potřeb ve skupině (skupinové cíle v souladu s osobními) vztahy sympatií mezi členy motivace jedinců ke členství přátelská akceptující atmosféra zvyšování prestiže členů členstvím ve skupině přitažlivost skupinových aktivit soutěžení s jinou skupinou

4 Charakteristika týmu Společný účel Společná minulost
Charakteristika účasti Komunikace v týmu Soudržnost týmu Atmosféra Skupinové normy Struktura a organizace Tým víc ví Tým podněcuje Tým vyrovnává

5 Typy týmů Úkolové týmy - typické jsou tyto týmy v oblasti vědy a výzkumu Dočasné týmy - bývají vytvářeny na krátkou dobu k vykonání jednoho konkrétního úkolu, např. pro realizaci jednoho projektu Stálé týmy - Jsou to týmy, které spolu pracují dlouhodobě a jejich existence je vyvolána charakterem vykonávané práce Náhodné týmy (týmy ad hoc) - týmy, jejichž členy svedla dohromady shoda okolností. Tým se z nich vytvořil, protože pochopili, že je to nejlepší cesta, jak se vypořádat s nějakým problémem

6 Efektivní tým Atmosféra směřuje k neformálnosti a uvolněnosti.
V týmu probíhají četné diskuse a všichni se jich zúčastňují. Každý rozumí úkolu, který má plnit. Členové skupiny si vzájemně naslouchají. Každé myšlence je dopřáno sluchu. V případě neshody se skupina staví k věci klidně. Lidé se nebojí vystupovat kriticky. Každý ví, co si o projednávané záležitosti myslí ostatní. Když je třeba provést určitou akci, všem je jasné, co mají dělat a vzájemně si pomáhají. Skupina si je dobře vědoma toho, jak pracuje a co je překážkou jejího dalšího postupu. Dokáže se sama o sebe postarat.

7 Neefektivní tým – je to tým?
Atmosféra odráží buď lhostejnost, nebo nudu. Hovoří jen pár lidí. Členové skupiny neposlouchají jeden druhého. Je obtížné pochopit, jaký je vlastně úkol skupiny. Některé myšlenky jsou skupině předkládány. Neshody nejsou projednávány efektivně. Jsou předkládány k rozhodnutí, aniž by byly projednávány. Lidé nehovoří o tom, co si myslí. Později nad rozhodnutím reptají. Jeden nebo dva lidé mají dominantní postavení. Nikdo se nezajímá o to, co je třeba dělat, nenabízí pomoc druhým. Skupina nemluví o tom, jak se jí vede, ani o problémech, které před ní stojí. Potřebuje někoho, kdo by se o ni staral.

8 Role a tým Role je funkce, ve které někdo působí ve vztahu k jiným.
Chování v rámci role je způsob jednání, který se obecně považuje pro danou roli za vhodný. Držitele role obvykle posuzujeme právě podle našeho očekávání založeného na normách, které jsme akceptovali. Role jsou v týmu spojeny se statutem (postavením) – různý statut členů týmu ovlivňuje jejich chování v rámci týmu. V týmu se tak vytváří jistá hierarchie, v jejímž čele je vedoucí. Role vedoucího v týmu spočívá v pomoci skupině splnit společný úkol, udržet tým jako jeden celek a umožnit každému členovi týmu, aby k jeho práci přispěl podle svých nejlepších možností.

9 Možné problémy rolí konflikt rolí: člověk hraje dvě či více rolí a na každou z nich jsou kladena jiná, vzájemně protichůdná očekávání nekompatibilita rolí: protichůdná očekávání vůči jedné zaujímané roli (nároky na mistra z úrovně nadřízených a z úrovně jeho bývalých spolupracovníků, nyní podřízených) přetíženi rolí: současné vypořádávání se s několika rolemi (vedoucí oddělení, člen projektového týmu, vedoucí odborné komise, člen konkurzní komise, ...) nevytíženi rolí: přidělená role neodpovídá sebehodnocení (domnívám se, že jsem nejlepší, vedoucím se však stane někdo jiný) mnohoznačnost role: není jasno, jaká je role zaujímaná v daném okamžiku (kolegové, šéfové, členové týmu nemají jasno, jakou roli vlastně v daný okamžik zastáváme)

10 Role v týmu podle belbina
Inovátoři: jsou tvořiví, originální přicházejí s novými myšlenkami a netradičními řešeními pracují s určitým odstupem často jsou introverti Vyhledávači zdrojů a příležitostí: rychle reagují, nadšenci nemají příliš originálních myšlenek, ale dokážou převzít a prosazovat cizí jsou velmi oblíbení pracuj í uvolněně často jsou typičtí extroverti

11 Koordinátoři: zralí, sebejistí a orientovaní na výkon korektní v mezilidských vztazích dokážou rozpoznat a ocenit talent a schopnosti jiných mají široký rozhled a přirozenou autoritu dokážou nasměrovat ostatní k vytčenému cíli Formovači: vysoce motivovaní „soutěživci“ mají spoustu „nervózní“ energie dokážou vytvořit pracovní atmosféru a „formovat“ tým jsou tvrdohlaví a často postrádají porozumění pro jiné často jsou extroverti

12 Vyhodnocovači: seriózní vyzrálé osobnosti jsou rezervovaní a pomalejší v rozhodování rozhodují se až po důkladném rozboru situace jsou dobří myslitelé, zřídka dělají chybná rozhodnutí Týmoví pracovníci: jsou největší oporou týmu mírní, družní, mají zájem o ostatní přizpůsobiví, vnímaví a diplomatičtí dobří posluchači, všeobecně oblíbení v týmu spolehliví, přijmou jakoukoli práci pro tým mohou být nerozhodní v krizových situacích

13 Realizátoři: jsou systematičtí a tvrdě pracují jsou přísní k sobě i k druhým, postrádají spontánnost mají smysl pro praktické a pro disciplínu někdy jim chybí smysl pro humor mají organizační schopnosti Dotahovači: perfekcionisté s vyvinutým smyslem pro detail nezačnou práci, kterou by nebyli schopni dokončit neradi přijímají improvizaci neumí delegovat, nejraději pracují sami jsou to introverti

14 jsou zapálení pro svoji odbornost, jsou hrdí na svou odbornost
TEST ROLÍ V TÝMU Specialisté: jsou zapálení pro svoji odbornost, jsou hrdí na svou odbornost skuteční profesionálové ve svém oboru soustřeďují se silně na svoji oblast a jeví menší zájem o celkové cíle týmu často mají problémy s komunikací

15 Jak nejlépe pracovat v týmu
Pochopit cíl týmu Zjistit, co se od vás očekává Analyzovat ostatní členy týmu, jakou roli kdo hraje Poznat chování týmu, uznávané normy Analyzovat své vlastní dovednosti a kompetence Dobře se připravit na poradu týmu Zbytečně moc nemluvit, argumentovat v nejvhodnějším okamžiku Hodnotit své vlastní výkony jako člena týmu

16 Jednání v týmu - zásady Před jednáním
rozdělit si úlohy, kompetence v rámci úloh, seznámit se stavem (věcně i osobně), scénář jednání, cíle jednání, co se nesmí stát Při jednání držet se rolí, nedělat unáhlená prohlášení, v případě možné neshody názorů členů v týmu si vyžádat přestávku, dělat si poznámky o čem se jednalo, respektování role vedoucího týmu Po jednání reflexe jednání (stránka věcná i osobní), vyhodnocení práce účastníků, závěry pro souhru v týmu, rozhodnutí o dalším postupu v jednání

17 Kreativní myšlení schopnost produkovat nápady, nalézat nová originální řešení, netradiční postupy a strategie schopnost vidět problémy i tam, kde je ostatní obvykle nevidí schopnost klást zvídavé otázky chuť hrát si a nalézat Zatímco tradiční myšlenkové postupy se opírají spíše o vertikální myšlení – tj. takové, které jde přímočaře k cíli, které zaujímá co “nejrozumnější” stanoviska a k řešení problému jde logickým sledem kroků (podle osvědčených algoritmů), myšlení laterální hledá méně zřejmá (na první pohled “nelogická”) řešení a k cíli jde postranními uličkami.

18 Bariéry tvořivého myšlení
Tradice má přednost před změnami. Všechny problémy lze vyřešit vědeckým myšlením a dostatkem peněz. Cení se profesní rutina. Prioritu má operativa. Není čas – řešení spěchá. Existuje pouze jedno správné řešení. Černé nebo bílé. To nejde, to už jsme zkoušeli. Rozum, logika, čísla, efektivita jsou dobré – emoce, intuice, kvalitativní posuzování jsou zbytečné. Řešení problémů je vážná záležitost a není v ní místo pro humor. Fantazie a reflexe jsou ztráta času. Hravost je jen pro děti.

19 Ztráty výkonnosti týmu - konflikt
Přecenění schopností Skupina byla pověřena úkolem, na který nestačí. Vidina neúspěchu a neúspěch sám vedou k frustraci členů týmu, kteří se cítí přetíženi. k tomuto přetížení vede i velký počet méně náročných úkolů, než kolik mohou pracovníci splnit. Osobní prestiž manažera Manažer skupiny se snaží posílit svoji osobní pozici ve firmě a iniciativně přijímá pro svůj tým náročnější úkoly, než je tým schopen splnit. Roztříštěnost názorů Členové týmu mají rozdílné názory a nesnaží se o jejich sjednocení. Jednotliví členové jsou často pod vlivem jiných skupin. komunikace v týmu je ochromena. Nositelé výrazných názorů se snaží získat členy týmu na svou stranu pokoutními taktikami.

20 Ztráta zájmu – ztráta výkonnosti
Nedocenění problému Zadaný úkol se zdá členům týmu nedůležitý, není pro ně motivující, protože nedokážou odhadnout důležitost splnění úkolu pro činnost celé firmy. Neznalost řešení problému Tým není schopen najít cestu k řešení problému, proto se snaží úkol odložit nebo se mu vyhnout. Nízká spoluúčast Nízká spoluúčast členů týmu má vždy silně demotivující účinky. Nízká spoluúčast souvisí s mnoha dalšími krizovými jevy. Může být vyvolána tím, že nejsou doceňovány názory členů týmu nebo špatnou komunikací v týmu.

21 Ztráta výkonnosti týmu - nerozhodnost
Příliš obtížné řešení Přijaté řešení neodpovídá možnostem týmu. Tým je dosud málo soudržný a nevěří si. Tým by potřeboval alespoň malý úspěch, aby si začal věřit a přijal výzvu náročného řešení. Nebezpečné rozhodnutí Tým má obavy z následků svého rozhodnutí. Má strach z reakcí ostatních týmů ve firmě. Tým potřebuje morální podporu vedení, aby získal sebedůvěru. Únik před rozhodnutím Tým se snaží odkládat nějaké vážné rozhodnutí z obav před jeho následky. Je třeba získat alespoň několik důležitých členů týmu, kteří pomohou ostatním nalézt odvahu k převzetí spoluzodpovědnosti.