Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

1 Novodobé marketingové strategie Lubomír Exner Petr Kacíř.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "1 Novodobé marketingové strategie Lubomír Exner Petr Kacíř."— Transkript prezentace:

1 1 Novodobé marketingové strategie Lubomír Exner Petr Kacíř

2 2 Motto : Strategii tvoříme, nikoli vymýšlíme!

3 Postup tvorby strategie 3 TRŽNÍ MATRIX PEST TRENDY SEGMENTACE KFS VALUE ASSESSM. BENCHMARKING CI a BI SOV Q-SWOT

4 Strategie Strategie je soubor aktivit, které vedou k dosažení strategického cíle. Strategický cíl je dlouhodobý cíl, jehož naplnění nebo nenaplnění má zásadní dopad na úspěšnost organizace na trhu. Strategický cíl je určen  Polohou  Velikostí  Významem  Rizikovostí  Spotřebou zdrojů  Časem Obranné strategie jsou stejně významné jako útočné! 4

5 Jaká je globální manažerská realita? 85 % manažerů firem nezná nebo nerozumí firemní strategii !!! Covey,

6 Průlomové důkazy pro obhajobu moderního strategického řízení – studie 4+2, HBR, Strategy Implementation Culture supporting strategy Structure supporting strategy Innovation Talent Management Alliances Leadership Maximalizace ROI

7 Jak máme chápat hierarchizaci strategií ? Jsou některé strategie důležitější než jiné? 7

8 Hierarchie strategií 8 Korporátní (corporate) Business (marketing) Operační (operational)

9 „Timeframe“ strategií let 1-3 roky měsíce Korporátní (corporate) Business (marketing) Operační (operational)

10 MARKETING STRATEGY 10

11 11 I. Tržní matrix – základní mapa trhu

12 Lze definovat hranice trhu? Jaké to má výhody ? Jaké to má nevýhody? Znáte hranice svých trhů? Je to vůbec nutné? 12

13 TRŽNÍ MATRIX (MAPA TRHU) 13 TRŽNÍ MOTIVY (potřeby, emoce, návyky, postoje) Uspokojované X Neuspokojované X Neznámé TRŽNÍ MOTIVY (potřeby, emoce, návyky, postoje) Uspokojované X Neuspokojované X Neznámé MY (FIRMA) EXTERNÍ FAKTORY (PEST) REGULÁTOŘI EXTERNÍ FAKTORY (PEST) REGULÁTOŘI KONKURENTI ZÁKAZNÍCI, SPOTŘEBITELÉ NAŠI PARTNEŘI DODAVATELÉ NAŠI PARTNEŘI DODAVATELÉ

14 14 II. „Trends in trending“ Jak pracovat s trendy a trendovou analýzou

15 Trendová analýza Analýza více či méně viditelných změn na trhu: současných budoucích (EMERGING TRENDS) ze všech oblastí tržní matrix - PEST, zákaznické trendy, konkurenční nebo partnerské trendy, trendy v motivech,… 15

16 Trend je vektor 16 Magnituda Dynamika Směr

17 Kvantifikace tržních trendů Kvantifikovat trendy znamená expertně odhadnout: magnitudu trendu, např. na relativní škále 1-5 k zhodnocení významu trendu dynamiku trendu v horizontu např. tří až pěti let Zároveň je potřeba odhadnout, jaký konkrétní dopad bude mít trend na naši organizaci. 17

18 Příklad healthcare 18 TRENDoblast Síla pro ZZ (významnost) Dynamika 3 let Konkrétní projev trendu Stárnutí populaceVýkony ZZ35Růst počtu lidí s vyššími náklady na léčbu Víkendový provoz nemocnice Hospitalizace a „malé“ výkony gynekol. odd. 24Rozšíření víkendového nadstandardního provozu na konkurenčním pracovišti X o 100%, odliv pacientek s vyšším vzděláním

19 Globální trendy - společenské Ve vyspělém světě dochází vlivem společenských posunů k růstu samoodpovědnosti každého jedince za svoji budoucnost. Zároveň s růstem blahobytu se zvyšuje i disponibilní přebytek bohatství, které je základem vzniku tzv. dlouhých peněz a jejich dostupnosti jak na aktivní (investice) tak na pasivní (úvěry)straně. Tyto peníze jsou na rozdíl od tzv. horkých peněz primárně určeny na investice s nižší mírou rizika, a to především do stabilních statků (státní dluhopisy, primární komodity a suroviny a v neposlední řadě nemovitosti). 19

20 Globální trendy – finanční a ekonomické Pro toky financí a kapitálu je svět již globální vesnicí, v poslední době došlo k dramatickému poklesu transakčních nákladů pro transfery fondů z jedné části světa do druhé. Přiostřuje se tak investorská konkurence, trhy se stávají efektivnějšími a sbližují se jejich prvky, podmínky a nabídka investičních instrumentů. Snadněji se tak investuje kdekoliv. Vyspělá společnost má vyšší sklon k zajištění životního standardu po celou dobu života. 20

21 Projektový - inženýrský trh 21 TrendVelikost Dynamika 3 roky5 roků Technologické Zkracování životního cyklu staveb (obchodní, průmyslové a bytové) 345 Přechod od stavebních prvků ke stavebním systémům 245 Nárůst mobility projektového týmu 245 Nárůst využitelnosti rychlosti standardizace 245 5D modelování v projektantství 134

22 Význam trendové analýzy pro tvorbu strategie  Dává vznik novým dynamickým segmentům (umožňuje racionální přístup k desegmentacím, behaviorálním segmentacím,…)  Pomáhá pochopit a určit KFS 22

23 23 III. Segmentace a výkonově orientovaný pohled na ně Byly předmětem přednášky Dr. Raitera.

24 24 IV. Analýza KFS Key Success Factors Analysis

25 Co jsou KFS ? Faktory, které jsou zásadní pro dosažení úspěchu na daném trhu pro kteroukoliv firmu Jsou růstovými faktory, které drivují dynamiku daného (segmentu) trhu Představují klíčové položky, se kterými se na daném (segmentu) trhu prioritně obchoduje nebo chce obchodovat (ze strany klienta) Pokud je firma dostatečně postihne, má vysokou pravděpodobnost dosažení vedoucího postavení 25

26 KFS nevznikají ve firmě! Vznikají : v prostředí trhu (tržní matrix), jsou nezávislé na existenci nebo neexistenci firmy Pocházejí z oblastí: vývoje motivů trendů PEST zákaznických populací 26

27 Identifikace KFS s kompetencí firmy je naplnit 27 KFS Váha faktoru Naše zařízeníKonkurent 1Konkurent 2 Naplnění KFS v % Výsledné skóre Dostupnost péče mimo pracovní dobu 0, Průkaz kvality péče na výsledcích 0, Celkem

28 Analýza klíčových faktorů úspěchu – strategická křivka a obraz 28 HYPER-COMPETITION KFS – BLUE OCEAN Zjednodušení typu Blue Ocean Strategy

29 Význam KFS analýz V mnoha případech předurčují charakter produktů/služeb s vítězným potenciálem Určují, jestli firma v daném segmentu uspěje nebo bude ztrácet (přestože dosud třeba vede) Umožňují disproporční orientaci na klíčové kompetence (určují priority operačních strategií, nutný timing,..) Predikují míru a rychlost budoucího nasycení trhu (předpovídají hyperkonkurenci) Predikují budoucí tržní podíly a rychlost penetrace trhu Mají obrovský význam pro pochopení nutnosti změnit orientaci firmy/portfolia/CRM,….. 29

30 30 V. Benchmarking

31 KFS – benchmarking Tím, že se benchmarking zabývá nejlepšími praktikami těch druhých (best practices), může poskytovat verifikaci pro předchozí analýzu KFS. 31

32 32 VI. Value Assessment Hodnocení sebe sama při tvorbě strategie

33 Hodnocení sebe sama Vždy máme o sobě o něco lepší mínění, než odpovídá skutečnosti, i když se snažíme být maximálně objektivní… „Mozek a management“ 33

34 Typy Value Assessments EVA – expertní CVA – zákaznický IVA – interní (firemní) 34

35 EPVA operačního zákroku 35

36 36 VII. Competitivní Assessment Hodnocení konkurence

37 Competitive Assessment Produkty Ostatní služby a konvenience Lidské zdroje (personál, management) Materiální a technologické zdroje Řízení poptávky, komunikace, marketing Vnitřní procesy (lze-li) 37

38 Konkurenční podobnost a diferenciace Čím více jsme v uvedených oblastech podobni, tím většími jsme konkurenty!!! Snaha o konkurenční nepodobnost – diferenciaci - však nesmí probíhat za každou cenu. Hrozí riziko zúžení segmentu! 38

39 Kategorizace konkurence Přímá - dělají totéž v našem segmentu trhu a/nebo jsou našimi zákazníky vnímáni jako konkurenti Nepřímá - dneska hrají na příbuzném segmentu trhu, znají dobře náš segment a mají know-how a potenciál do něj vstoupit Vzdálená – Regionem - identická kompetenčně, ale geograficky vzdálená – Oborem - příbuzná kompetenčně, ale neznají - “nedělají“ náš trh Substituční - stejný výsledek činnosti zajištěný naprosto odlišným postupem 39

40 Příklad: kompetitivní assessment – základní typ 40 Profil léčebné péče Profil služeb Profil a kvalifikace personálu Mater. a technol. zdroje Marketing a komunikace Skóre podo- bnosti Konkur Konkur Konkur

41 Competitive targeting Řízené oslabování konkurence Nejčastěji personální tahy 41

42 Způsoby zpracování dat - informací o konkurenci Ústní podání Papírové a tabulkové reporty CRM systémy Sofistikované softwarové systémy (IT systémy CI-Competitive Intelligence, BI-Business Intelligence, DSS systémy – Decision Support Systems) Výzkumy 42

43 43 VIII. Share of voice – market power

44 SOV a penetrace trhu 44 SOV % MS % H-H konc. index Zóna rezistence X% Y%

45 Analýza struktury SOV Zjišťuje strukturu výdajů a porovnává profitabilitu vložení peněz na příslušné marketingové aktivity (indexy profitability) Vyjadřuje se: v absolutních číslech (Kč) v procentech podílu čehokoli na daném trhu 45

46 Příklad: SOV a jeho struktura 46 Naše ZZKonkur1Konkur2 Inzerce v tisku Reklama rádio Internet Prodej zdravotní péče SOV abs. (tis.Kč) SOV %29,4%14,8%55,8% MS% (tržní podíl)26%19%55%

47 47 Kvantitativní SWOT analýza Řízení příležitostí a rizik IX. Q-SWOT, SSA

48 Příklad klasické nestrategické SWOT analýzy 48 Silné stránkySlabé stránky Lokalizace v centru městaChybí centrální příjem Nové operační sályNejbližší heliport 30km AkreditaceZastaralý „park“ budov PříležitostiHrozby Otevření centra diabetologieCentralizace onkol. péče Změna statutu sousední nem. na LDN Zavedení DRG Smlouva se ZP na provoz angiolinkyZahájení provozu GYNcentra v okolí

49 S – W dimenze Identifikuje silné a slabé stránky produktu nebo portfolia – zjišťuje vysoké a kriticky nízké kompetence. Musí vycházet z analýz trendů a KFS !!! 49

50 S –W dimenze Je jedním ze dvou substrátů pro O-T dimenzi. Musí obsahovat i zhodnocení budoucího stavu kompetence (kam a jak rychle jsme schopni se dostat v dané kompetenci na vyšší hodnoty). 50

51 O – T dimenze Vyjadřuje dimenzi příležitosti-hrozby jako základní atributy možného podnikatelského úspěchu respektive selhání. Vychází z podstaty S-W (ta zahrnuje atributy požadavků trhu) a z kompetitivního assessmentu - do jaké míry totéž dokáže konkurence. 51

52 SWOT a tržní matrix 52 KFS S-W O-T

53 Příklad kvantifikované O-T (Opportunity-Threath) analýzy 53

54 Výstupy strategické SWOT analýzy v kategorii PŘÍLEŽITOSTÍ 1.Identifikace oblastí - segmentů trhu, které jsou zdrojem budoucího zisku 2.Expertní odhad jejich potenciálu a jeho změny 3.Expertní odhad pravděpodobnosti dosažení úspěchu 54

55 Výstupy strategické SWOT analýzy v kategorii RIZIK 1.Identifikace segmentů trhu, ve kterých jsme ohroženi ztrátou z jakéhokoli důvodu (trend, konkurent, pokles kompetence,..) 2.Expertní odhad velikosti této ztráty 3.Expertní odhad subjektivní pravděpodobnosti této ztráty 55

56 Strategická kvantifikovaná SWOT (Q-SWOT) Jednoznačné strategické nasměrování firmy ke strategickým cílům postupným využitím nástrojů strategického arzenálu. 56

57 57 X. Výběr a formulace konečné podoby strategie Analýza strategických scénářů

58 Konečná formulace strategií Definování strategických cílů, které určují: segmenty trhu, na nichž chceme působit čeho chceme v těchto segmentech dosáhnout 58

59 Ideální, tedy neexistující varianta je: dosažení co největšího zisku, s co nejmenším rizikem, co možná nejdříve, s co nejmenšími náklady, s dalšími pozitivními důsledky pro budoucnost, v totálním souladu s korporátní strategií 59

60 Příklad kvantifikace strategie 60 Musí mít i časovou dimenzi – do kdy co !!!!!!

61 Důsledkem výběru jsou:  1-3 útočné strategie  1-3 obranné strategie v závislosti na celkovém poměru O-T skóre. 61

62 Příklad definice strategie V segmentu rodička dosáhnout do roku % podílu na trhu, do roku 2015 pak 16%. V segmentu TEP zvýšit do konce roku počet spolupracujících lékařů na 25. V roce 2012 převést kapacitu do segmentu artroskopie kolene. V tomto segmentu zvýšit podíl na trhu do konce roku 2014 na 18%. 62

63 Struktura nového mixu – C mixu Customer values - zákaznické hodnoty Communication - komunikace Convenience - způsob, vhodnost, přiměřenost, pohodlí při předávání služby Costs - náklady 63

64 Marketingový C-mix 64 Psychology Sociology Communication disciplines Communication disciplines Economics Neuroscience Consumer Behavior Consumer Behavior Industry expertise Industry expertise Customer Values Customer Values Communication Costs Convenience

65 Zadání týmového projektu  Cíl - Vypracovat marketingovou strategii pro: stávající firmu kterou si vyberete nebo pro firmu, kterou si fiktivně sami založíte  Vytvořte týmy o maximálně 4 lidech, které budou na dané strategii společně pracovat.  Všichni členové týmu budou vypracovanou strategii postupně prezentovat při příštím semináři ( ).  Týmový projekt poslat em koordinátorce předmětu Doc.Ing.Marii Přibové, CSc. 65

66 66


Stáhnout ppt "1 Novodobé marketingové strategie Lubomír Exner Petr Kacíř."

Podobné prezentace


Reklamy Google