Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. www.ipm-plzen.czwww.ipm-plzen.cz, www.eisod.comwww.eisod.com slide 1 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D., Institut průmyslového.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. www.ipm-plzen.czwww.ipm-plzen.cz, www.eisod.comwww.eisod.com slide 1 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D., Institut průmyslového."— Transkript prezentace:

1 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 1 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D., Institut průmyslového managementu, spol. s r.o., Plzeň tel: GSM: ŘÍZENÍ tvorba procesní organizace

2 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 2 IPM, s.r.o. – portfolio PODPORA A ZAVÁDĚNÍ KOMPLEXNÍCH INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ výběr implementace customizace systémová integrace RACIONALIZACE PRÁCE normování a optimalizace strojních i ručních prací technologické projektování KOMPLEXNÍ ŘEŠENÍ TECHNICKÉ PŘÍPRAVY VÝROBY výrobkové inovace konstrukční a technologická řešení výroba prototypů na CNC strojích informační systémy TPV SW A HW ŘEŠENÍ vývoj aplikací multimedia internet e-řešení projektování a dodávky HW a SW zabezpečení LOGISTICKÉ AUDITY TVORBA PROCESNÍ STRUKTURY A ORGANIZACE modelování a optimalizace podnikových procesů simulace a měření výkonnosti procesů business proces reengineering benchmarking PODPORA A ZAVÁDĚNÍ SYSTÉMŮ ZABEZPEČOVÁNÍ JAKOSTI elektronické workflow správy dokumentace elektronické workflow prokazování jakosti provázání procesní struktury se systémem zabezpečování jakosti QPM systémy TVORBA STRATEGIE identifikace cíle a potřeb strategické plánování a rozhodování komplexní konzultační a poradenská činnost certifikované programy celoživotního vzdělávání široké portfolio školení zprostředkování finančních podpor zpracování projektů REGIONÁLNÍ PORADENSKÉ A INFORMAČNÍ CENTRUM

3 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 3 Manažeři firem často kladou stejné otázky: 1. Proč stále ztrácíme čas hledáním příčin nefungování organizace? 2. Proč se věnujeme více operativě a méně koncepční práci? 3. Proč nás zákazníci opouštějí a nevrací se? 4. Víme jak jsme drazí? 5. Co máme dělat sami a co nakupovat jako službu? 6. Proč lidé ztrácejí motivaci a tím i výkon? 7. Proč se nedaří lidi naplno vtáhnout do procesu změn? 8. Proč dostáváme mnohdy pouze formální výsledky projektů? 9. Proč ve snaze měřit výkonnost vyzní veškerá snaha formálně? 10. Proč nám podřízení prezentují co dělají a ne čeho dosáhli? Jak chápeme procesní řízení Na uvedené otázky neznáme všelék, ale poznali jsme společně s našimi klienty, že mnohé problémy lze odstranit nebo zmírnit důsledným uplatněním principů procesního a projektového řízení.

4 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 4 Hierarchie firemní strategie Corporate (firemní) strategie Business (obchodní) strategie Funkční strategie Funkční strategie Jaké podnikání? Co získat, čeho se zbavit? Kam investovat Jaké podnikání? Co získat, čeho se zbavit? Kam investovat Poslání společnosti, její vnitřní hodnoty a etika, ekonomické sociální a politické prostředí. Klíčová strategická rozhodnutí Faktory, ovlivňující rozhodování Jaké je poslání firmy? Jaké strategické cíle a formy konkurenčního boje pro určitý trh? Jaké je poslání firmy? Jaké strategické cíle a formy konkurenčního boje pro určitý trh? Dynamika a stav trhu, aktivity konkurence, vývoj technologií, finanční omezení atd.. Jak naplňovat business strategii speciálními činnostmi firmy? Nadřazené strategické cíle, disponibilní zdroje, technologie atd.

5 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 5 FUNKČNÍ STRATEGIE Tvorba strategie STRATEGICKÉ VARIANTY STRATEGIE Obchodně marketingová strategie Technicko provozní strategie Ekonomická strategie Personální strategie Strategie organizace ařízení VIZE CÍLE INTERNÍ ANALÝZA FIRMY / SBU ANALÝZA OKOLÍ SWOT ANALÝZA Ostatní dílčí strategie

6 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 6 Procesní struktura - PROCES Proces se definuje jako „Transformace vstupů do konečného produktu prostřednictvím aktivit přidávajících tomuto produktu hodnotu za kterou zákazník zaplatí“. Posloupnost činnosti, které se musí pravidelně vykonávat aby bylo dosaženo požadovaného efektu (cíle). Soubor úkonů a aktivit, které vedou k dodání výrobků a služeb zákazníkovi. Sekvence činností s jasně vymezeným počátkem a koncem.

7 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 7 Rozpad a hierarchizace procesu SUBPROCES: MARKETING PROCES SUBPROCES: ODBYT SUBPROCES: VÝROBA SUBPROCES : Y SUBPROCES : Z SUBPROCES : X PROCES SUBROCES ČINNOST OPERACE KROK F U N K C E

8 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 8  PROCES Ucelený sled funkcí (činností, tok přidané hodnoty), které mohou být vykonávány v rámci několika odborných útvarů a mají na výstupu 1 měřitelný produkt / službu.  SUBPROCES Ucelený sled operací (pracovních úkonů), které jsou vykonávány v rámci jednoho odborného útvaru a mají na výstupu 1 měřitelný produkt / službu.  FUNKCE Ucelený sled operací (pracovních úkonů), které jsou vykonávány v rámci jednoho odborného útvaru a mají na výstupu 1 měřitelný produkt / službu, kterému lze přiřadit jednoznačně spotřebu 1 primárního zdroje (+režie).  OPERACE Jednotlivý logicky souvislý pracovní úkon, který vykonává jeden odborný pracovník.  KROK Jednotlivý logicky a časově souvislý pracovních úkon, který vykonává jeden odborný pracovník. Rozpad a hierarchizace procesu

9 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 9 Klasifikace procesu  Podle funkčnosti, kterou procesy zabezpečují  Podle klíčovosti a hodnototvornosti jednotlivých procesů  Podle časové frekvence opakování průběhu procesů PROCES KLÍČOVÝ PROCES Mezipodnikový proces Mezipodnikový proces Řídící proces Řídící proces Proces Řízení kvality Proces Řízení kvality Kontrolní proces Kontrolní proces Proces vyžá- daný shora Proces vyžá- daný shora Dočasný proces Dočasný proces PODPŮRNÝ PROCES VEDLEJŠÍ PROCES

10 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 10 Struktura řídících a procesních toků

11 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 11 Organizace firmy  Útvarová organizace firmy se skládá z organizační struktury, která je tvořena:  Procesní organizace firmy se skládá z organizační struktury, která je tvořena: útvarovou strukturou firmy - vertikální, procesy (většinou nestrukturalizovaných), systému řízení firmy. procesní strukturou firmy- horizontální, útvarovou strukturou firmy - vertikální, podporující procesní strukturu systému řízení firmy.

12 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 12 Útvarová (organizační) struktura Řídící pracovník na 1. řídícím stupni Řídící pracovník na 2. řídícím stupni Řídící pracovník na 2. řídícím stupni Řídící pracovník na 2. řídícím stupni Funkční útvar 1 Štábní útvar 1 Funkční útvar 2 Štábní útvar 2

13 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 13  Jaké jsou hlavní charakteristiky procesní organizace ?  V čem se liší procesní organizace od tradiční liniově funkcionální či divizní organizace ? Procesní organizace

14 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 14 Procesní organizace Jsou identifikovány klíčové hodnototvorné procesy a hlavní podpůrné procesy. Každý proces má svého zákazníka a je definován hodnotou, kterou vytváří pro zákazníka vnějšího či vnitřního. Každý proces má svého vlastníka, odpovědného za optimální průběh a výstupy (nová definice odpovědnosti - za výsledek, nikoli za vykonávání činností). Pro všechny procesy jsou stanoveny indikátory žádoucího výkonu (měřitelné cíle, standardy).

15 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 15 Procesní organizace Spokojenost zákazníka s dodanou hodnotou (výstupy z procesu) je klíčovým indikátorem. Procesy, které nevytvářejí žádnou hodnotu, se eliminují. Procesy procházejí permanentním zdokonalováním = zlepšují se výkonové parametry pro zákazníka :  technická kvalita výrobku,  kvalita služeb, zákaznický komfort,  kvalita časování (rychlost dodávky, soulad s režimem odběru),  kvalita vztahu,  kvalita značky, renomé,  cena.

16 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 16 Procesní organizace Funguje systém řízení inovací, který převádí nové potřeby a očekávání zákazníků do nových výrobků a služeb. Výkonnost procesů se porovnává se vnějšími vztažnými standardy (benchmarky). Věnuje se pozornost formování způsobilostí, které umožňují dosáhnout špičkovosti ve výkonu procesů (klíčové způsobilosti).

17 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 17 Útvarová X procesní organizace TRADIČNÍ ORGANIZACE  O odměně pracovníků rozhoduje jejich nadřízený.  Když budou pracovníci iniciativní, dostanou víc úkolů - lepší je být zticha a neupozornit na sebe.  Čím víc podřízených má vedoucí, tím je důležitější.  Důležité je udělat práci, za kterou je pracovník placen a o víc se nestarat. PROCESNÍ ORGANIZACE  Spokojení zákazníci hradí všechny mzdy zaměstnanců !  Pracovníci musí přijmout odpovědnost za proces / problém a jeho řešení - přes hranice organizačních jednotek !  Všichni zaměstnanci patří k týmu – uspějí všichni nebo prohrají společně !  Pracovníci jsou placeni za hodnotu, kterou vytváří !

18 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 18 Procesní struktura TVORBA PŘIDANÉ HODNOTY Potřeby, hodnoty a očekávání zákazníků Hodnota pro zákazníka, jeho spokojenost MARKETING HLAVNÍ HODNOTOTVORNÉ PROCESY VÝVOJNÁKUPVÝROBA DISTRIBUCE PRODEJ SLUŽBY, SERVIS STRATEGIE, PLÁNOVÁNÍ FINANCE, CONTROLLING LOGISTIKA ORGANIZACE LIDSKÉ ZDROJE, PERSONALISTIKA INFORMATIKA Ř Í Z E N Í PODPŮRNÉ PROCESY

19 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 19 Vazba a interface mezi procesy KONEČNÝ STAV PROCES (SUBPROCES ) PROCES (SUBPROCES ) VAZBA - nadřazenost / / předchůdce SEZNAM VSTUPŮ - ……… -………. SEZNAM VÝSTUPŮ - ……… -………. SEZNAM VSTUPŮ - ……… -………. SEZNAM VÝSTUPŮ - ……… -………. PODMÍNKA: INICIACE, KONEČNÉ STAVY, VSTUPY A VÝSTUPY HORIZONTÁLNĚ A VERTIKÁLNĚ KONZISTENTNÍ musí být HORIZONTÁLNĚ A VERTIKÁLNĚ KONZISTENTNÍ KONEČNÝ STAV INICIACE INTERFACE - vstupy - výstupy

20 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 20 Procesní organizace Minimalizace strategické mezery. Udržení a posílení (rozšíření) strategické výhody a klíčové způsobilosti SBU. Stakeholdři a jejich zájmy. Organizační struktura. Kultura. Pravidla. Technologie. Omezující faktory tvorby procesní organizace: Základními přínosy procesní organizace:

21 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 21 Podmiňující předpoklady tvorby procesní organizace  Ochota stakeholderů k provedení a akceptování změn  Kritické o objektivní hodnocení reálné situace firmy  Existence strategie firmy  Podpora ze strany vlastníků a managamentu  Osvojení a existence ověřené metodiky a metod tvorby procesní organizace  Zajištění technických podmínek pro tvorbu procesní organizace

22 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 22 Způsoby tvorby procesní organizace SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP NESYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP Nesystémové a neintegrované uplatňování moderních metod  Restrukturalizace a reorganizace.  Ploché struktury.  Business Proces reengineering - BPR.  Fraktálová firma.  Modelování a simulace.  Balance Scorecard a další. Využívající moderní metody efektivity a optimalizace řízení firmy

23 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 23 Metodika tvorby procesní organizace SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP NESYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP METODIKA TVORBY PROCESNÍ ORGANIZACE Metody optimalizace a efektivity řízení firmy: - restrukturalizace a reorganizace - BPR - MOPP - Balance Scorecard (BSC) - - a další KONKRÉTNÍ POSTUP TVORBY PROCESNÍ ORGANIZACE FIRMY P R O C E S N Í O R G A N I Z A C E F I R M Y ? ?

24 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 24 Metodika tvorby procesní organizace Strategické analýzy Stromy cílů Vize firmy Strategie firmy Procesní analýza Verifikace procesní org. Optimalizace procesů Definice procesní org. Implementace procesní org. Nezbytný předpoklad tvorby procesní organizace firmy Vlastní metodika tvorby procesí organizace firmy METODIKA TVORBY PROCESNÍ ORGANIZACE FIRMY

25 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 25 Modely a SW podpora MOPP  SYMBOLICKÉ  SÍŤOVÉ  OBJEKTOVÉ  CASE  BAAN Orgware  ARIS  ORYX QPM Typy modelů: SW podpora:

26 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 26 Postup tvorby procesní organizace na základě MOPP 1/2 ETAPA 1: Vytvoření týmu procesní organizace firmy a sestavení harmonogramu projektu. Analýza stávajícího stavu organizace, tj. procesů firmy. ETAPA 2:  Rekapitulace strategie  Tvorba konvencí modelování  Definice procesního stromu  Definice a vymezení vazeb a interface mezi procesy  Konsolidace cílů a procesů firmy  Popis a modelování procesů  Analýza komplexního modelu firmy

27 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 27 Optimalizace procesů firmy podle definované kriteriální funkce. Definice a implementace nové procesní organizace firmy. Pravidelná verifikace implementované procesní organizace firmy. ETAPA 3: ETAPA 4: ETAPA 5: Postup tvorby procesní organizace na základě MOPP 2/2

28 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 28 Postup tvorby procesní organizace na základě MOPP - shrnutí P planning documenting D control C A action P planning documenting D control C A action A ACT CHECK C DO D P PLAN VIZE CÍLE STRATEGIE PROCESNÍ ANALÝZA OPTIMALIZACE PROCESŮ DEFINICE PROCESNÍ ORGANIZACE IMPLEMENTACE PROCESNÍ ORGANIZACE VERIFIKACE PROCESNÍ ORGANIZACE Definování a modelování procesů: hlavní a podpůrné inicializace a konečné stavy interface vstupy a výstupy vlastnící procesů Metriky. Definování týmu tvorby procesní organizace. Dosahování jednotlivých metrik procesů – kriteriální funkce: průběžná doba náklady přechod procesů redundance dat ………….. zlepšení procesu = f(t, p, n, o, ….) Redefinice jednotlivých procesů a procesní struktury. Definice útvarové struktury Uplatnění principů procesního managementu. Kontrola dosažení nastavených metrik

29 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 29 Nástroje a metody zajišťující proces měření, analýzy a zlepšování Měření výkonnosti, resp. účinnosti systému managementu jakosti, měření spokojenosti externích zákazníků, měření spokojenosti zaměstnanců, měření účinnosti výcviku, měření výkonnosti procesů, měření nákladů vztahujících se k jakosti, měření výkonnosti konkurence, měření výkonnosti a způsobilosti dodavatelů a měření způsobilosti procesů.

30 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 30 Procesuspokojování zákazníků zákazníkůProcesuspokojování Klíčový proces 2 Klíčový Klíčový proces 1 Klíčový Subproces 1.1 Subproces 1.2 Subproces 1.3 Subproces 2.1 M E T R I K Y Strom procesů a metriky procesů - BSC BSC Metriky (BSC) jsou definovány pro každý proces a subproces a musí být vertikálně konzistentní BSC

31 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 31 Dosahování strategických cílů vůči akcionářům a okolí podniku. Dosahování strategických cílů pomocí projektů a iniciativ. Dosahování strategických cílů v jednotlivých oblastech podnikání. Dosahování strategických cílů jednotlivými lidmi. Dosahování strategických cílů jednotlivými procesy. TOPBU1BU2BU3P1P2P3o1i1x1 Struktura úrovně Scorecardů

32 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 32 váha ukazatelů současné období skutečná hodnota plánovaná hodnota cílové období cílová hodnota žádoucí růst žádoucí pokles Cíle a jejich ukazatele

33 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 33  Přesná specifikace cíle cíl je formulován konkrétně a přesně bez možnosti více výkladů cíl jasně ukazuje požadovaný směr vývoje (imperativ!)  Měřitelnost cíle cíl lze přímo nebo nepřímo kvantifikovat pomocí ukazatelů  Reálnost cíle cíl musí respektovat všechny známé omezující parametry a vycházet z kvalitní analýzy současného stavu počet cílů musí být omezen a při potenciálním nedostatku zdrojů musí být stanovena jejich priorita suma dosažení jednotlivých podřízených cílů musí zaručit dosažení příslušné strategie nebo nadřazeného cíle nejvyšší cíle musí být akceptované akcionáři s cíli jednotlivých úrovní se musí ztotožnit management příslušné řídící úrovně  Vymahatelnost cíle cíl musí být realizován buď procesem, projektem, iniciativou nebo úkolem proces musí mít svého vlastníka, projekt řešitele, úkol nositele, kteří odpovídají za dosažení cíle CÍL Kritéria pro stanovení cílů

34 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 34  Suma dosažení ukazatelů cíle musí zaručit dosažení cíle jako celku  Ukazatel má jasně stanoveny trend (zvyšovat, snižovat, udržet v rozmezí…) jednotku měření a způsob výpočtu systém a peridodu plánování periodu vyhodnocování zda je sledována kumulace za období metodu vyhodnocování (ručně, automaticky…)  Měřitelnost ukazatele přiřazení informačních zdrojů, ve kterých je sledován a vyhodnocován způsob vyhodnocování (škály hodnocení)  Vymahatelnost ukazatele vlastník (odpovědná osoba) způsob použití ukazatele pro motivaci UKAZATEL Kritéria pro stanovení ukazatelů

35 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 35 Strategická mapa BSC 1 Strategie růstu tržeb ROI Strategie produktivity Finanční perspektiva Perspektiva učení se a růstu Kompetence pracovníků ++ Technologická infrastruktura Klima vhodné pro akci Finanční cíle a cíle akcionářů/vlastníků Segmentace trhu, cíloví zákazníci Klíčová témata a části strategie Kritické kompetence, kultura a technologie Perspektiva interních procesů Produktové vůdcovství Společnost Provozní excelence Důvěrný vztah k zákazníkovi Cena Zákaznická perspektiva Kvalita Čas Funkce Image Vztahy Nabídka hodnoty Zdroje růstuZdroje produktivity

36 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 36 Strategická mapa BSC 2 Perspektiva učení se Finanční perspektiva Zákaznická perspektiva Procesní perspektiva Dodávat včas Zvyšovat kvalitu Zkrátit čas cyklu v procesu Zlepšit kvalitu procesu Loajalita zákazníků Zisk Metodologie řízení procesů Dovednosti zaměstnanců Častější nákup Opakovaný prodej Reference Zvyšovat podíl Podíl non-face kanálů Podíl komplexních dodávek 0,60 0,50 0,29 5,00 4,25 0,80 0,20 5,50 Zlepšova t základní finanční ukazatel e Zisk Rentabilita aktiv 0,40 0,50 145,00 100,00 143,55 100,00 Zlepšovat procesní kulturu zaměstnanců Podíl procesně vyškolených Počet školení managementu 30,00 25,00 29,00 95,00 85,00 25,00 0,40 0,60 Optimalizovat existující procesy Zkrácení čekacích dob procesů Snížení aplikačních přerušení 20,00 11,00 25,00 24,00 50,00 20,00 11,00 0,60 25,00 24,00 0,40 25,00

37 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 37 Tabulka metrik procesů - scorecard

38 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 38 Kokpit měření výkonnosti

39 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 39 ISO 9001: Soustava na sebe navazujících procesů NEUSTÁLÉ ZLEPŠOVÁNÍ SYSTÉMU ŘÍZENÍ JAKOSTI Odpovědnost vedení Management Zdrojů Realizace výrobku Měření, analýzy, zlepšování ZÁKAZNÍK požadavky ZÁKAZNÍK spokojenost VÝROBEK

40 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 40  Firma zaměřená na zákazníka  Vůdcovství  Zapojení lidí  Procesní přístup  Systémový přístup pro management  Kontinuální zlepšování – měření výkonnosti  Rozhodování založené na faktech  Vzájemné výhodné vztahy k dodavatelům Základní východiska QMS-ISO 9001:2000

41 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 41 Znaky systémů managementu jakosti  ISO 9000:2000 – procesně a zákaznicky orientovaná.  Rozsáhlost, nepřehlednost a obtížné udržování dokumentace systému řízení jakosti.  Nutnost neustálé verifikace dokumentace systému řízení jakosti podle vývoje firmy a jejího okolí, tj. aktuálnost.  Definované workflow správy a údržby systému managementu jakosti – dokumentace, interní audity.  Integrace SMJ s ostatními systémy řízení firmy

42 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 42 Integrace procesní organizace a SMJ KOMPLEXNÍ MODEL FIRMY  Organizace  Funkce  Data  PROCESY  Výkonnost Systém managamentu jakosti (ISO 9000, 14000, TS, apod.) DOKUMENTACE SMJ  Příručka jakosti  Směrnice  Pracovní postupy I N T E G R A C E ??? Implementace procesní organizace na základě MOPP

43 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 43 NÁSTROJE Integrace procesní organizace a SMJ CÍL: „INTEGROVAT PROCESNÍ ORGANIZACI A SMJ“ 3.„ Integrace procesní organizace a SMJ METODIKA 1.„Odstranit“ administrativní náročnost SMJ, viz. následující slide 2.Tvorba procesní organizace na základě komplexního modelu firmy 1.Automatické workflow správy a údržby SMJ 2.QPM řešení

44 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 44  Systém komplexní správy dokumentů, prokazování jakosti popř. evidence měřidel  Víceuživatelský přístup, každý uživatel má přesně specifikován typ přístupu (založení, editace, schválení obsahu,..).  Zajištěna interní kontrola a sledování přístupů uživatelů do systému. SW systémy pro správu SMJ

45 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 45 SW systémy pro správu SMJ  Řízené workflow – zakomponované v SW systémech pro správu SMJ. správy a údržby dokumentace SŘJ, řízení interních auditů (plán  provedení  závěrečný protokol auditu), řízení karet neshody (založení  zavedení  uzavření), řízení karet doporučení (založení  vyjádření  uzavření) řízení karet preventivních opatření (založení  zavedení  uzavření), řízená správa měřidel (evidence  plán ověření/kalibrace, GO  provedení),  Quality managament review.

46 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 46 Komplexní model firmy a SMJ - systémy QPM Komplexní model firmy  Strom procesů  Průběh procesů  Organizační schéma  Datové modely   ANALÝZY  OPTIMALIZACE  CPI Dokumentace SMJ Systém dokumentů: PŘÍRUČKA JAKOSTI SMĚRNICE PRACOVNÍ POSTUPY Dokumentace SMJ Systém dokumentů: PŘÍRUČKA JAKOSTI SMĚRNICE PRACOVNÍ POSTUPY ZMĚNY KM modely procesů a další Změny procesů a SMJ QPM systém

47 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 47 QPM řešení ZMĚNY KM modely procesů a další Změny procesů a SMJ

48 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 48 Zhodnocení nasazení procesního modelování a QPM řešení  Jednoznačnost zachycení podnikové situace,  názornost (vizualizace) zachycované reality podniku,  konzistence a integrace zachycovaných informací bez redundance,  procesní orientace softwaru,  jednoznačné určení zodpovědností za dané činnosti,  možnost provádět časové a finanční analýzy,  nízké provozní náklady,  snadná administrativa a údržba SMJ,  pružnost vůči změnám dokumentace,  podporuje CPI,  jednoznačná identifikace organizačních rozhraní (přístupová práva).

49 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. slide 49  Způsob informačního zajištění řídících procesů.  Způsob IS/IT podpory řízení a volba jejího typu.  Zajištění efektivity a produktivity celé firmy.  Zajistit zkrácení průběžných časů zpracování všech procesů, především klíčových (hodnototvorných).  Změna dělby práce.  Hroucení starých hierarchických způsobů myšlení a zavádění principů týmového řízení.  Zajištění současných stále náročnějších ekologických požadavků.


Stáhnout ppt "Ing. Miroslav Tůma, Ph.D. IPM spol. s r.o. www.ipm-plzen.czwww.ipm-plzen.cz, www.eisod.comwww.eisod.com slide 1 Ing. Miroslav Tůma, Ph.D., Institut průmyslového."

Podobné prezentace


Reklamy Google