Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

MANAGEMENT a MARKETING STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ Ing. Klára Margarisová

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "MANAGEMENT a MARKETING STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ Ing. Klára Margarisová"— Transkript prezentace:

1 MANAGEMENT a MARKETING STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ Ing. Klára Margarisová

2 STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ Úspěch strategie = soulad mezi zdroji podniku a podmínkami vnějšího prostředí...maximálně využít příležitosti vnějšího prostředí s podnikovými zdroji, které má k dispozici.. Představuje diagnózu, audit, inventuru a vyhodnocení výchozí situace podniku – umožňuje specifikovat vnitřní zdroje a schopnosti a současně odhadnout vývoj do budoucna. Strategická analýza vnitřního prostředí směřuje k identifikaci zdrojů a kompetencí, které umožní budovat konkurenční výhodu a to relativně trvale.

3 STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ Nezbytné zabývat se:  výběrem klíčových zdrojů, které jsou k dispozici nebo které je třeba zajistit  posouzením ve vztahu ke konkurenci  znázorněním profilu daných specifických předností podniku. Široká orientace analýzy– pokrývat celou činnost podniku: výroba, VaV, finance, marketing, řízení lidských zdrojů – zhodnotit současný stav + předpoklady rozvoje

4 STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ  Evaluace dosavadní strategie  Analýza zdrojů a kompetencí  Analýza hodnotového řetězce  Analýza klíčových procesů  Analýza exponovanosti podniku  Analýza portfolia  Skórovací karty  Klíčové faktory úspěchu  Analýza konkurenceschopnosti

5 ANALÝZA ZDROJŮ A KOMPETENCÍ

6 RÁMEC ANALÝZY ZDROJŮ A SCHOPNOSTÍ STRATEGIE 3. Odhad výnosnosti potenciálních zdrojů a schopností 2. Identifikace schopností 1. Identifikace zdrojů Potenciál udržitelné konkurenční výhody Schopnosti Zdroje

7 IDENTIFIKACE A ANALÝZA ZDROJŮ Hmotné zdroje stroje, zařízení, pozemky, budovy a haly, dopravní prostředky základní charakteristiky: počet, kapacita, rozloha či spotřeba další: stáří, výrobní schopnost, technický stav, spolehlivost, kvalita výstupu, flexibilita strojového parku, pružné výrobní systémy, umístění závodu blízko surovinových zdrojů či blízko zákazníků

8 IDENTIFIKACE A ANALÝZA ZDROJŮ Lidské zdroje základní charakteristiky: počet a struktura podle kvalifikace doplňující údaje: motivace, adaptabilita Finanční zdroje vlastní a cizí zdroje analýza v rozsahu od získávání kapitálu, resp. přístupu k cizímu kapitálu, přes velikost vlastního kapitálu, řízení pracovního kapitálu, míru zadluženosti, náklady na kapitálu, úhradu závazků až po vztahy s dlužníky a věřiteli. cíl: určit nezbytné zdroje x zdroje pro potenciální základ KV

9 IDENTIFIKACE A ANALÝZA ZDROJŮ Nehmotné zdroje / intelektuální kapitál / znalostní zdroje rostoucí význam v období znalostní ekonomiky! častá chyba: jejich přehlédnutí; nedostatečná pozornost věnovaný jejich významu hodnota nehmotného majetku může dosahovat významného podílu na hodnotě aktiv společnosti

10 ANALÝZA ZDROJŮ A KOMPETENCÍ - METODIKA I. Identifikovat zdroje a kompetence podniku. II. Zhodnotit zdroje a kompetence z hlediska jejich významu pro tvorbu konkurenční výhody (hodnotící kritéria: vzácnost, hodnota, míra napodobitelnosti a nahraditelnosti) III. Srovnat strategicky významné zdroje a kompetence se zdroji a kompetencemi konkurentů.

11 HODNOCENÍ ZDROJŮ A KOMPETENCÍ Je zdroj nebo kompetence hodnotný/á ? Je zdroj nebo kompetence vzácný/á? Je zdroj nebo kompetence těžko napodobitel ný/á? Je zdroj nebo kompetence nenahradite lný/á? Důsledky pro konkurence schopnost podniku Výsledné chování ne KVpodprůměr né V anone ano / neKPprůměrné ano neano / nedočasná KVPrůměrné až nadprůměr né V ano relativně trvalá KV nadprůměr né V

12 FUNKCIONÁLNÍ OBLAST (ZDROJ) HLAVNÍ FAKTORY MARKETING  Výrobky a služby: rozsah výrobkových řad, značky, stádia  životních cyklů  Patenty  Počet a kvalifikace prodejců  Distribuční kanály  Informace o trhu VÝROBA  Umístění výrobních kapacit  Stroje a zařízení  Kapacita výroby  Výrobní procesy  Systémy plánování a výroby  Kontrola kvality  Dodávky

13 ANALÝZA PORTFOLIA - BCG, GE, MATICE ŽIVOTNÍHO CYKLU -

14 BCG MATICE Diagnostická metoda pro podniky s diverzifikovanou strukturou aktivit. Obdobné analýzy: Matice GE Matice životního cyklu

15 MATICE BCG = matice růst – podíl Uvažuje 2 základní kritéria:  růst trhu (dynamika trhu)  relativní podíl na daném trhu Obecně je uznáváno, že pokud roční procentní růst prodejů je vyšší než 10 %, jde o trh dynamický (menší než 10 %: trh s nízkou dynamikou). Hranice vysokého resp. nízkého relativního podílu na trhu je dána hodnotou 1 (vysoký = větší než 1). Hraniční hodnoty vytváří 4 základní pole BCG matice

16 MATICE BCG Relativní podíl na trhu vysoký nízký Růst trhuRůst trhu vysoký

17 MATICE BCG: PŘÍKLAD Na základě údajů o tom, jaký má podnik relativní podíl na trhu: 1,5 u výrobku A 0,5 u výrobku B 2,0 u výrobku C 0,3 u výrobku D Jaký je skutečný růst trhu: 50% u výrobku A 30% u výrobku B 5% u výrobku C 7% u výrobku D Jednotlivé výrobky zakreslete do matice BCG (velikost příslušných kroužků odpovídají objemu produkce daného výrobku)

18 MATICE BCG DOJNÉ KRÁVY Relativní podíl na trhu vysokýnízký Růst trhuRůst trhu vysoký HVĚZDYPROBLÉMOVÉ DĚTI PSI A ,5 5 % 50 % 100 % 0,5 30 % 7 % C 0,3 B D

19 MATICE BCG: PŘÍKLAD HVĚZDY/STARS: výrobky, u nichž má podnik vysoký podíl na trhu a růst trhu je vysoký (výrobek A).  snaha udržet si tyto výrobky v daném poli a všestranně tuto pozici rozvíjet  udržení pozice při vysokém růstu trhu za této situace vyžaduje vynakládání dalších finančních prostředků, avšak prodeje těchto výrobků přinášejí znační finanční prostředky.

20 MATICE BCG: PŘÍKLAD DOJNÉ KRÁVY / CASH COWS: výrobky s vysokým podílem na trhu, jehož růst je však nízký (C).  není výhodné prodej takových výrobků podporovat  rozumnější je orientace na pouhé sklízení zisků z prodejů

21 MATICE BCG: PŘÍKLAD PROBLÉMOVÉ DĚTI / PROBLEMS CHILD:  podnik se u těchto výrobků (B) musí snažit zlepšit svoji tržní pozici, což vyžaduje značné finanční prostředky (reklama, investice do modernizace apod.), anebo postupné zvažování odchodu z dané části trhu. PSI / DOGS:  výrobky (D), u nichž tržní pozice je slabá a růst trhu je nízký. Nemá smysl investovat finanční prostředky do zlepšení pozice na trhu a je třeba uvažovat o stažení příslušného výrobku z výroby.

22 MATICE BCG Poskytuje rámcový a syntetický pohled na portfolio trhů a výrobků podniku. Lze z ní vyčíst návod pro jednání podniku v oblasti rozvoje trhů a výrobků a k vytvoření nových konkurenčních výhod ---- na daném příkladě by se dalo doporučit:  A (hvězda): udržovat a podporovat dosaženou pozici  B (problémové děti): zlepšit jeho pozici horizontálním pohybem do pole hvězdy (vyžaduje finanční prostředky) nebo zrušit  C (dojná kráva): sklízet zisky z prodejů, získané finanční prostředky použít pro financování problémových dětí, příp. je investovat  D (pes) postupně omezovat a zrušit výrobu

23 MATICE BCG DOJNÉ KRÁVY Relativní podíl na trhu vysokýnízký Růst trhuRůst trhu vysoký HVĚZDYPROBLÉMOVÉ DĚTI PSI A C Fin.prostř. pro podporu výrobku B B v nové pozici Odchod z trhu

24 MATICE GE

25 MATICE ŽÍVOTNÍHO CYKLU


Stáhnout ppt "MANAGEMENT a MARKETING STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ Ing. Klára Margarisová"

Podobné prezentace


Reklamy Google