Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Systémový a procesní přístup jako nástroj evaluace v PP Mgr. Blanka H. Hrudková doktorand UK Praha, VŠB TU Ostrava, člen Rady kvality ČR.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Systémový a procesní přístup jako nástroj evaluace v PP Mgr. Blanka H. Hrudková doktorand UK Praha, VŠB TU Ostrava, člen Rady kvality ČR."— Transkript prezentace:

1 Systémový a procesní přístup jako nástroj evaluace v PP Mgr. Blanka H. Hrudková doktorand UK Praha, VŠB TU Ostrava, člen Rady kvality ČR

2 Problematika evaluace - klasifikace evaluace I.Klasifikace založená na údajích (datová dimenze) II.Klasifikace podle stavu vytváření programu, který má být evaluován III.Klasifikace dle metodologie IV.Klasifikace podle osoby hodnotitele V.Klasifikace podle obsahu Zdroj:Springer, Uhl: Evaluation Research in Regard to PP of Drug Abuse. EK, Brusel, 1998, ISBN

3 Klasifikace založená na údajích (datová dimenze) u 1. procesní evaluace vs. výsledková evaluace vs. evaluace vlivu - klasifikace vychází z dělení na procesní evaluaci, výsledkovou evaluaci a evaluaci vlivu (účinku) - procesní evaluace zahrnuje sledování očekávaných i neočekávaných dopadů v oblasti: 1. intervencí během programu 2. reakcí cílové skupiny 3. kontextu (sledování podmínek, které mohou mít vliv na vztahy mezi vstupem a výstupem) - výsledková evaluace je založena na přístupu, který sleduje explicitně očekávané dopady na cílovou skupinu - evaluace vlivu – hodnocení dopadů, které nejsou explicitně očekávané (např. dopady na rodiče žáků zařazených do programu PP) u 2. Strukturální data vs. procesní data vs. výsledková data - strukturální data popisují kontext (např. místo pro PP), kvalifikaci zaměstnanců NNO poskytujících PP, charakteristiky cílové skupiny - procesní data popisují parametry realizovaného programu - výsledková data popisují dopady, účinky intervence u 3. integrující klasifikace: 1. strukturální evaluace založená na strukturálních datech 2. procesní evaluace založená na procesních datech 3. výsledková evaluace – evaluace explicitně očekávaných dopadů založená na výsledkových datech 4. evaluace vlivu – evaluace účinků, které nejsou explicitně/ jednoznačně očekávané 5. evaluace kontextu

4 Klasifikace podle stavu programu, který má být evaluován –preformativní fáze (konceptuální fáze – program se připravuje – účelem evaluace je vyvinout a zlepšit program stejně jako teorii, o kterou se opírá) –formativní fáze (ověření pilotní studie následovaná změnou programu do jeho konečné podoby) –testovací fáze (tj. první sumativní fáze) –druhá sumativní fáze – poslední dvě fáze shrnují očekávané i neočekávané dopady finálního programu na primární či sekundární cílové skupiny (zde se provádí QA a externí hodnocení)

5 Klasifikace dle metodologie –deskriptivní evaluace (zal. na sběru dat) –exploratorní evaluace (zal. na objevování nových fenoménů a formulování nových hypotéz a teorií) –konfirmační (potvrzující) evaluace (vědecké potvrzení existujících hypotéz a efektivity metodických postupů programu PP) – založená na principech teorie pravděpodobnosti (externí evaluace prováděná ve spolupráci s tvůrci PP nebo úředníky a manažery) POZOR! – jedná se vlastně o fáze evaluace a nemohou tak být zahrnuty v rámci jedné evaluační studie

6 Klasifikace podle osoby hodnotitele –založena na tom, kdo hodnotí: –tvůrce programu (tvůrci chtějí program prodat a získat vědecký kredit na vytvoření fungujícího úspěšného programu – jsou přirozeně zaměřeni na pozitivní výsledky evaluace a pokud provádí evaluaci, měla by být považována za interní) –zaměstnanci NNO poskytující PP (jsou ekonomicky závislí na NNO a kvalitě jeho poskytovaného programu, zaměstnanci jsou vysoce motivováni k pozitivním výsledkům evaluace; v příp. U a VP, kteří se také mohou na PP podílet neplatí ekonomická motivace, ale úspěchem PP demonstrují to, že jejich snaha podílet se na PP nebyla marná a zbytečná, pokud tato situace trvá příliš dlouho, může docházet k tomu, že dlouhodobí dobrovolníci budou mít zájem na neúspěchu programu) –manažer (v ČR i úředník, který rozhoduje, jestli a jaké PP budou implementovány a podporovány – ospravedlňuje výdaje na PP vzhledem k rozpočtu a vzhledem k veřejnosti – po implementaci PP do škol obvykle preferují pozitivní výsledky, aby ospravedlnili své počáteční rozhodnutí, pokud chtějí zastavit financování do oblasti PP, preferují negativní výsledky evaluace) –externí expert (musí naplnit očekávání klienta, aby získal další budoucí kontrakty, často také mohou mít své zájmy – přijetí kolegů –vědců, publikační výsledky apd.)

7 Dále se uvádí klasifikace podle obsahu: u etická u 2.- historická u 3. – metodologická u 4.- formativní u 5.- evaluace proveditelnosti u 6.- e. neočekávaných nepříznivých vedlejších dopadů u 7.- e. účinnosti u 8.- QA u 9.- strukturální u 10.- kontextuální u 11.- e. vlivu u 12.- výkonová – cost-benefit vs. cost-effectiveness analysis

8 Principy efektivních programů PP u Vysoký výskyt fenoménů zneužívání drog, delikvence, dětského násilí a dalších problémů rizikového chování mládeže, mladistvých a dětí vytváří potřebu identifikovat efektivní preventivní strategie. Autoři (Nation, Crusto, Wandersman, Kumpfer, Seybolt, Morrissey-Kane, Davino; APA; 2003) v rámci svého výzkumu identifikovali 9 charakteristik, které byly spojeny s efektivními PP:

9 Charakteristiky efektivní PP u komplexní program (poskytující řadu intervencí, které se zaměřují na hlavní příčiny problému; poskytující multimodální intervence, které zvyšují specifické dovednosti; snaží se ovlivnit také více prostředí najednou – rodinu, školu, vrstevníky, komunitu, a to tak, aby se oslabovaly rizikové f. a posilovaly ochranné faktory problémového chování)

10 Charakteristiky efektivních PP u užívání různorodých pedagogických metod (interaktivní edukace orientovaná na aktivní zlepšování dovedností, které si mohou žáci zažít, rozvíjení dovedností odmítání a asertivního chování vůči problematice drog, přičemž by se programy PP neměly příliš spoléhat na předávání znalostí, informací nebo skupinových diskuzí v rámci skupinové práce jako hlavních metodických mechanismů změny)

11 Charakteristiky efektivních PP u dostatečný rozsah (je chápán jako vhodná intenzita programu, jenž se měří kvalitou a kvantitou přímé práce s klienty/žáky – zahrnuje délku lekcí, jejich počet, intervaly mezi nimi a délka trvání celého programu PP – platí zde zásada přímé úměry: čím je vyšší potřeba či deficit u klientů, tím vyšší je intenzita intervencí; efektivní intervence zahrnují navazující či přídavné lekce, aby podpořily trvání pozitivního dopadu na žáky; také by programy PP měly používat evaluaci po určité době – často totiž účinky řady PP programů postupně upadají – přídavné lekce by se tedy měly zaměřovat na vývojově vhodné dovednosti)

12 Charakteristiky efektivních PP u založené na vědecké teorii – dělí se na: (etiologické teorie nebo intervenční teorie – stojí na vědeckém zdůvodnění PP intervencí, první se zaměřují na příčiny problému jako např. na rizikové a ochranné faktory a druhá je zaměřena na nejlepší metody, které mění etiologická rizika; úspěch intervence stojí na odhalení příčin problému)

13 Charakteristiky efektivních PP u rozvíjející pozitivní vztahy (PP, jenž má pozitivní výsledky, poskytuje žákům příležitosti rozvíjet silné, pozitivní vztahy s významnou druhou osobou – např. vrstevníkem, učitelem, členy komunity apd., přičemž by mělo mít dítě alespoň jednu silnou vazbu, silný vztah nejméně k jednomu dospělému, což se zejména projevuje v případě problematiky propadlictví, kdy žák – dítě potřebuje pozitivní model dospělého, proto jsou některé programy doprovázené peer mentoringem; také se ukazuje, že intenzivní individuální intervence v případě prevence delikvence není dostatečný – vliv mentora nebo učitele je kvalitativně jiný od vlivu probačního úředníka nebo terapeuta a hraje zásadní vliv na efektivitu programu)

14 Charakteristiky efektivních PP u vhodně načasované (intervence by měly být v rámci PP načasované tak, aby měly na žáka maximální dopad a vliv – bohužel, některé programy se realizují v případech, kdy již žáci vykazují problémové chování a nebo jsou programy vývojově méně relevantní pro účastníky – pokud se tedy PP realizuje příliš brzy, pozitivní dopady se minou účinkem, a pokud dojde k PP příliš pozdě, porucha je již projevená – nejvhodnější je 3. a 4. třída ZŠ)

15 Charakteristiky efektivních PP u socio-kulturně relevantní (PP musí být vhodný pro různá etnika z hlediska jazyka, kterým se v rámci PP mluví – musí jít o citlivý překlad respektující danou strukturu jazyka a kulturní faktory jako jsou priority hodnot daného etnika;) u individuální (PP musí naplňovat individuální potřeby účastníků – pokud se tedy vytvoří program „jedna velikost sedí všem“, pak je nejvhodnější pro ty, kteří vykazují nejmenší problémy – pokud není tedy program relevantní, může mít obtíže v získávání a udržení vysoce rizikových účastníků – účastníci se tedy musí podílet na plánování programu a jeho implementaci z důvodu zabezpečení identifikování jejich potřeb) u zahrnující evaluaci zaměřenou na výsledky (úspěšné PP jsou ty, které mají tendenci se neustále zlepšovat)

16 Charakteristiky efektivních PP u kvalifikovaný a dobře vyškolený personál (i vysoce kvalitní PP založený na vědeckých základech může vykazovat neuspokojivé výsledky v případě špatného či nedostatečného výběru pracovníků a chybění supervize; úspěch PP do značné míry závisí na tom, že členové PP týmu jsou citliví, kompetentní, s odpovídajícím školením, podporou a supervizí získanou od NNO – zaměstnavatele; školení učitelů v dané problematice také zvyšuje úspěšnost dopadů PP; na druhou stranu může být efektivita zaměstnanců, ačkoli jsou plně kompetentní, podlomena vysokou fluktuací v organizaci a její nízkou morálkou)

17 Modely QMS jako evaluační rámce a možnost pro zlepšování

18 ISO 9001 ISO 9001:2000 norma určená pro posuzování /interními i externími stranami/ schopnosti organizace plnit požadavky zákazníka a příslušných předpisů. IWA 2:2007 Systém managementu kvality ve vzdělávání - Směrnice pro aplikaci ISO 9001:2000

19 Kompatibilita systémů managementu … Managementjakosti ISO 9001 Environmentálnímanagement ISO HACCP, ČSN ISO Management rizik AS/NZS 4360:1999 ISO/IEC 17799:2006 a 27001:2006 Management B O Z P Hodnotový a Finanční management ISO 10014:2006

20 Systém managementu jakosti - respektování hodnot zainteresovaných stran a spokojenosti zákazníka Strategické záměry rozvoje organizace musí být v souladu s potřebami zainteresovaných stran a zákazníků a mají se promítnout do správně orientované politiky/ strategie kvality ! Kvalita je tedy dána vykonáváním souboru definovaných činností s požadovanými výstupy (či požadovanou úrovní výstupů) směřující k co nejvyšší spokojenosti zákazníků – klientů služby a popř. zainteresovaných stran.

21 ISO 9000: ZÁSAD MANAGEMENTU KVALITY  zaměření na zákazníka  leadership - vůdcovství  zapojení pracovníků  procesní přístup  systémový přístup k managementu  neustálé zlepšování  přístup k rozhodování založený na faktech  vzájemně výhodné dodavatelské vztahy

22

23 Procesní přístup ZV procesní Proces VýstupVýstup Lidé Materiál SW/HW Prostředí Metody (Měření) ZV marketingová Kontrola NPO Zákazník

24 nástroje řízení, ovladače vstupy výstupy zdroje PROCES PROCES S Soubor vzájemně propojených činností, které přeměňují vstupy na výstupy, či jakákoli činnost, která přeměňuje vstupy na výstupy s využitím zdrojů a je určitým způsobem řízená, a nebo soubor zdrojů, vztahů a činností, které transformují vstupy do výstupů. Vzhledem k tomu, že děje uvnitř procesu bývají „turbulentní“ a s vyšší entropií, používá se pro proces příměr „šedá“ či „černá“ skříňka.

25 PROCESNÍ PŘÍSTUP …požadovaného výsledku se dosáhne mnohem účinněji, jsou-li související zdroje a činnosti řízeny jako proces. Volba procesů systému managementu kvality závisí na faktorech, jako jsou : velikost a struktura organizace, velikost a struktura organizace, charakter trhu, na kterém organizace působí, charakter trhu, na kterém organizace působí, dostupné zdroje dostupné zdroje kvalifikace a dovednosti pracovníků, kvalifikace a dovednosti pracovníků, … atd. … atd.

26 PROCESNÍ PŘÍSTUP …komplex složitých a vzájemně provázaných řídících a realizačních činností mezi jednotlivými (již identifikovanými) procesy včetně vzájemného působení procesů mezi sebou a řízení jednotlivých identifikovaných procesů na základě diagnóz jak z krátké, tak z dlouhé zpětné vazby.

27 Procesní přístup: u Aby organizace fungovala efektivně, musí stanovit a řídit vzájemně propojené činnosti. Tyto činnosti, které využívají zdroje a jsou řízeny za účelem přeměny vstupů na výstupy lze považovat za proces. Výstup z jednoho procesu často přímo tvoří vstup pro další proces. u Využití systému procesů v rámci organizace spolu s identifikací těchto procesů, jejich vzájemným působením a jejich managementem tak, aby vytvářely zamýšlený výstup, lze nazývat „procesní přístup“. u Výhodou procesního přístupu je to, že umožňuje neustálé řízení propojení jednotlivých procesů v jejich systému, stejně jako řízení jejich vzájemných vazeb. u Procesní přístup musí být sklouben s pochopením požadavků normy ISO 9001:2008, zvažováním procesů z hlediska jejich přidané hodnoty, s dosahováním výsledků týkajících se výkonnosti a efektivnosti procesů a neustálého zlepšování procesů na základě objektivního měření.

28 SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP Identifikování, porozumění a řízení vzájemně souvisejících procesů jako systému přispívá k efektivnosti a účinnosti organizace při dosahování jejích cílů. Systémový přístup zdůrazňuje řízení uspořádaného systému vzájemně souvisejících procesů, zaměřených na plnění strategických cílů organizace.

29 SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP Systémové myšlení vidí realitu integrovaně ve vzájemných souvislostech. Systém je obvykle vytvořený jako relativně samostatný celek, tvořený uspořádanými a vzájemně propojenými prvky. V systémech managementu organizace to znamená: vzájemné propojení procesů (základních prvků systému), vzájemné propojení procesů (základních prvků systému), začlenění procesů do organizační struktury, začlenění procesů do organizační struktury, vymezení vzájemných horizontálních i vertikálních vazeb (informační toky, vymezení odpovědností a pravomocí, návaznosti). vymezení vzájemných horizontálních i vertikálních vazeb (informační toky, vymezení odpovědností a pravomocí, návaznosti).

30 PDCA Plánujeme – v této fázi se vše připraví (procesy),stanoví se cíle a jejich metriky. Jako vstup mají se použít výsledky analýz a sebehodnocení. Pracujeme podle přijatého plánu – zaměřujeme se na řízení průběhu realizace přijatého řešení, aktivit. V průběhu etapy měříme a monitorujeme dílčí výsledky Hodnotíme výsledky - v negativním případě musíme se vrátit do P a provést přeplánování. Zavádíme nezbytné úpravy – potvrzujeme přínosy - potvrzeny a standardizujeme systém.

31 I S O I S O A P D C Proces zlepšování Jedná se přírůstkové zlepšování!

32 Model ISO 9001 Skutečnost je složitější.

33 Postup implementace: F identifikovat procesy F určit jejich vzájemné vztahy F stanovit metody a kritéria řízení F zajistit zdroje F realizovat a monitorovat F uplatňovat opatření nezbytná pro dosažení plánovaných výsledků

34 Identifikace procesů u Při identifikaci procesů a metod potřebných pro zajištění efektivního fungování a řízení těchto procesů včetně zajištění zdrojů je třeba zvažovat: –jaké procesy jsou nezbytně potřebné pro existenci a rozvoj organizace –kdo je vlastník procesu a jakou má odpovědnost –kdo je zákazník identifikovaného procesu a jaké jsou jeho požadavky –jaké jsou vstupy a výstupy každého procesu –jaké výsledky těchto procesů očekávat –jaké jsou potřeby pro monitoring –jaké jsou kritická místa, ve kterých lze produkt nejvíce ovlivnit –jaké jsou ekonomické ukazatele (výnosy, náklady, ztráty) –jaké jsou nároky na personál –jaké jsou nároky na vybavenost –jaký máme k dispozici info systém

35 Postup implementace a identifikace procesů –dále: jaká existuje dokumentace pro vizi, misi a strategii až po pracovní instrukce –řízenými dokumenty se tedy musí stanovit: –co se má udělat –z čeho se to má udělat –kdo to má udělat –kdy se to má udělat –jak se to má udělat –čím se to má udělat a ověřovat –jak se to ověřuje –vytvořit interní předpisy upravující: –řízení dokumentace, řízení záznamů, interní audity, řízení neshodného produktu, nápravná opatření, preventivní opatření

36 Výhody ISO u Zlepšení výkonnosti. u Vyšší spokojenost zákazníka (klienta). u Zlepšení závazků vzhledem k zákazníkovi. u Zvýšená oddanost managementu. u Účinnější přezkoumání managementu. u Zvýšená výkonnost dodavatelů. u Zlepšení v závazcích dodavatelů. u Používání dat jako nástroje řízení činností NNO.

37 Model CAF nástroj pro org. veřejného sektoru využívající řízení kvality poskytuje sebehodnotící rámec zal. na principech EFQM, resp. TQM má 4 hlavní cíle: - seznámit s principy TQM a využívání cyklu PDCA - usnadňovat sebehodnocení podle dané struktury zaměřené na zlepšování - sloužit jako propojení různých nástrojů používaných při řízení kvality - usnadnit benchlearning mezi jednotlivými organizacemi veřejného sektoru základní prvky modelu: předpoklady: vedení - zaměstnanci; strategie a plánování; partnerství a zdroje - procesy (co org. dělá, aby dosáhla cíle, výsledky a plnila úkoly) výsledky: zaměstnanci – výsledky; občané/ zákazníci – výsledky; společnost – výsledky ; klíčové výsledky výkonnosti

38 Hlavní charakteristiky modelu CAF u hodnocení založené na důkazech u možnost, jak zjišťovat pokrok a dosahovat vynikajících výsledků u prostředek k dosažení konsenzu pro zlepšování organizace u vazba mezi dosahovanými výsledky a podpůrnými postupy nebo předpoklady u prostředek, jak navodit atmosféru entuziasmu prostřednictvím zapojení zaměstnanců do procesu zlepšování organizace u možnosti k dosahování dobré praxe u prostředek pro začlenění různých iniciativ v oblasti kvality do běžných činností organizace u prostředek pro měření pokroku v čase prostřednictvím pravidelného sebehodnocení

39 Postup zavedení modelu CAF: 1.- zahájení práce s modelem CAF: u rozhodnutí o plánování a organizování sebehodnocení u informace o projektu sebehodnocení 2. proces sebehodnocení: u vytvoření skupin pro sebehodnocení u pořádání školení u provedení sebehodnocení u vypracování sebehodnotící zprávy s popisem výsledků sebehodnocení 3.-plán zlepšování a stanovení priorit u vypracování plánu zlepšování u informování o plánu zlepšování u realizování plánu zlepšování u plánování dalších kol sebehodnocení

40 Znaky efektivních organizací u vysoké požadavky, u zaměření na učení se, provádění rehabilitace a /nebo reedukace, u efektivní využití času, u profesní rozvoj personálu, u bezpečné a uspořádané prostředí, u důsledná disciplína, u pravidelné monitorování výsledků, u ocenění výkonnosti, u účast komunity, u silné vedení.

41 Faktory spojované s efektivní NNO u vysoká úroveň klientského podílu a zaujetí pro NNO, u nízká úroveň kontroly NNO vedením, u pozitivní očekávání toho, čeho jsou klienti schopni dosáhnout, u vysoká úroveň podílu pracovníků na řízení organizace, u demokratická a liberální atmosféra s jasnými pravidly, u vysoký podíl a zainteresovanost klientů v práci rehabilitačních, reedukačních, terapeutických, společenských a volnočasových aktivit NNO.

42 Kultura a klima organizace u Efektivní řízení NNO je takové, které se vyvíjí ze sebeřídících přístupů a technik, jde v něm spíše o řízení lidských zdrojů než systému. Zdroje mohou znamenat a zahrnovat vědomosti, technologie, sílu, materiál, lidi, čas a finance. Vyžaduje vysokou míru spolurozhodování ostatních pracovníků, ale i klientů. Rozhodnutí jsou činěna kolegiálně a kolektivně, nikoli pouze vedením. u Styl a priority vedení ovlivňují rozsah, do jakého se hodnoty vtělí do vize. Proto musíme klást při zavádění systému managementu kvality jednoznačnou prioritu na definici politiky, vize a poslání NNO. Tím zároveň působíme na změnu kultury NNO. Právě skrze kulturu organizace se předávají hodnoty. u Hodnoty jsou vyjadřovány činy, opatřeními a skrze soudy nad činy ostatních. Jsou spojeny s potřebami. Hodnoty vedou hodnocení cílů a činů a předurčují soudy o tom, co je dobré a co ne. Jsou ve skutečnosti tím nedůležitějším, s čím se v NNO pracuje. Hodnoty formují fakta skrze interpretaci a obráceně, hodnoty se formují fakty. Není ani tak podstatné, co kdo udělá, ale jak se tento čin interpretuje. u Vedení NNO a vzdělávací instituce je tedy kombinací know-how a etiky. Pokud si ředitelé/ředitelky uvědomují podstatu svého vedení, budou buď zakládat silnou identitu u speciálního pedagoga, terapeuta, založenou na jejich rozvoji, nebo budou rozvíjet klima NNO, kde jde o sladění individuálních potřeb a kontextu cílů a priorit NNO. u Ještě jednu poznámku k terminologii a jejímu významu. Existuje rozdíl mezi vedením a managementem. Vedení znamená, že se dělají správné věci; management dělá věci dobře. Vedení má blíže k hodnotám. u Pokud v této části prezentace hovoříme o managementu systému jakosti, je to z důvodů terminologických, kdy je toto slovní spojení ustáleno již několik desítek let. Jinak se samozřejmě přikláníme spíše ke slovu vedení, zejména pokud ředitelé budou chtít zavádět životaschopné změny do NNO.

43 Klíčové procesy efektivního speciálně pedagogického vzdělávání (intervence, terapie) jsou tyto: u Efektivní vedení. (Hlavní kvalitativní a kvantitativní ukazatele: speciální pedagog/ sociální pracovník/ terapeut je silnou osobností, spolehlivý a cílevědomý, odhodlaný; do procesu jsou zahrnováni ostatní; projevování vzdělávacího vedení; časté a osobní sledování/monitorovaní – např. hospitováním, vyptáváním se, ověřováním atd.; výběr a výměna pracovníků.) u Efektivita rehabilitačního procesu. (Hlavní ukazatele: maximalizace času pro skupinu klientů, úspěšné seskupování klientů, projevování nejlepší terapeutické praxe, přizpůsobení praxe a metod skupině.) u Zaměření na rehabilitaci. (Hlavní ukazatele: zaměření se na podporu, poradenství a pomoc, maximalizování času na rehabilitaci či terapii, poradenství a pomoc v NNO.) u Tvorba pozitivní kultury. (Hlavní ukazatele: tvorba sdílené vize, tvorba upraveného a ukázněného prostředí, důraz na posílení vztahu terapeutů, poradců, speciálních pedagogů apd. a klientů.) u Vysoká očekávání ve výkonu a chování (na klienty a pracovníky). u Kladení důrazu na odpovědnost a práva. (Hlavní ukazatel: odpovědnost a právo, počet klientů ve formálních strukturách NNO a volnočasových aktivitách organizovaných NNO.) u Sledování pokroku na všech úrovních (organizační úroveň, terapeutická a poradenská úroveň, klientská úroveň – časté sledování pokroku pro zhodnocení vlivu programu a jeho kvality, zaměření na rozvoj hlavních kompetencí a jejich definice ). u Rozvoj zaměstnanců (integrace rozvoje profesionálů, vzájemné učení se, monitorování, závazky ke spolupráci). u Angažovanost nejbližšího sociálního okolí klientů (chránění proti negativním vlivům, podpora přínosné spolupráce s partnery nebo rodiči klientů).

44 u Děkuji za pozornost V případě zájmu ze strany NNO o účast ve výzkumu (evaluace, zavádění systémového a procesního řízení jako změny v organizaci) mne kontaktujte. u Kontakt: u


Stáhnout ppt "Systémový a procesní přístup jako nástroj evaluace v PP Mgr. Blanka H. Hrudková doktorand UK Praha, VŠB TU Ostrava, člen Rady kvality ČR."

Podobné prezentace


Reklamy Google