Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Dovednosti a image managera Doc.Ing. Ed. Mazák, CSc 2011 1.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Dovednosti a image managera Doc.Ing. Ed. Mazák, CSc 2011 1."— Transkript prezentace:

1 Dovednosti a image managera Doc.Ing. Ed. Mazák, CSc

2 Témata předmětu DIM Úvod -Základní pojmy a principy managementu Manažer a jeho postavení v organizaci. Manažerský kodex Rozhodování Budování týmů Řízení výkonnosti Motivování a odměňování Vedení a leadership Vedení pracovníků v krizových situacích Kontrola a řízení pracovních činností Řízení změn Časový a úkolový management v práci manažera Životní styl manažera 2

3 Co to je management? Proces, jehož působením na zaměstnance a na zdroje, které využívají usiluje organizace o dosažení podnikatelských cílů s co nejmenšími náklady Součásti managementu : plánování organizování vedení kontrola a řízení 3

4 Úkoly plánování Navrhování cesty k dosažení stanovených cílů organizace Nástroj pro koordinaci úsilí všech útvarů a pracovníků k dosažení cílů také nástroj pro kontrolu postupu dosahování cílů 4

5 Úkol organizování Přidělit plánovaným činnostem vhodného realizátora a odpovídající zdroje Kdo to udělá ? a s jakými nástroji a prostředky? 5

6 Úkol vedení Emocionální působení na pracovníky s cílem dosáhnout jejich max. výkonnost kvalitu pracovních výsledků 6

7 Úkoly kontroly a řízení Na rozdíl od vedení (ve smyslu leadership), které je založeno na emocionálním působení na pracovníky kontrola a řízení (ve smyslu management) představuje racionální působení na pracovníky Používá zpětnou vazbu 7

8 Zpětná vazba u kontroly a řízení Zpětná vazba je mechanismus založený na zjištění aktuálního stavu plnění plánu a působení na odstranění případné odchylky od plánu (korekce) Manag. rozhodnutí – dosaž. efektu - rozhodnutí o potřebné korekci 8

9 Úkoly manažerů Působení (manažerskými funkcemi) na ostatní pracovníky organizace, tak, aby jejich pracovní činnosti ( s využitím přidělených zdrojů) zajistily dosažení vytčených podnikatelských cílů M. musí disponovat 3 skupinami manažerských kompetencí: technické +koncepční +HRM 9

10 Hodnoty manažera Instrumentální x cílové Instrumentální h. : vyjadřují vzory chování, postojů a metod k dosahování určitých cílů Vztahují se k morálce a kompetencím jedince Cílové hodnoty se vztahují k výsledkům jednání člověka. Individuální x společenské 10

11 Hodnoty a osobnost manažera Instrumentální hodnoty osobnosti manažera Cílové hodnoty osobnosti manažera Ambicióznost (aspirace, touha vyniknout) Bezpečí pro sebe a blízké Citlivost k druhýmEstetická harmonie ČestnostLáska (duševní a sexuální soulad s partnerem) InteligenceMoc (možnost ovlivňovat jiné) KreativitaMoudrost (vyrovnanost se životem i se sebou samým) Logické myšleníPotěšení (komfort a luxus) NezávislostRovnoprávnost pro všechny 11

12 Hodnoty – osobnosti manažera InstrumentálníCílové OdvahaSlužba veřejnosti (společnosti, lidstvu) OptimismusSpokojený život Otevřenost novým podnětůmSpolečenské uznání a pocty Pomoc jiným Sebeovládání Slušnost (mravnost, vybrané chování) Soulad s okolím Výkonnost (kompetentnost,efektivita) Tolerantnost Zodpovědnost Svoboda Trvalé přátelství Ukončení díla 12

13 Hodnoty důležité pro man. Preference instrumentál. hodnot jako ambicióznost, inteligence, otevřenost novým podnětům, výkonnost a preference cílových hodnost jako moc, společenské uznání a pocty a ukončení díla. Pozn. V této def. prof. Pitry (s.23) postrádám např. Čestnost, Slušnost (Mravnost), Zodpovědnost, Službu veřejnosti, 13

14 O co se opírají dovednosti m.? Dovednosti které manažer potřebuje pro úspěšné vedení podřízených se opírají o Znalosti o příčinách chování pracovníků v podmínkách stávající organizační kultury O znalosti a dovednosti potřebné pro vytváření efektivně pracujících týmů (teambuilding) O metodách zvyšování výkonnosti pracovníků O metodách motivování a odměńování 14

15 3 druhy kompetencí managera Technické: znalosti o řízených procesech, dovednosti přijímat rozhodnutí pro jejich zajištění Koncepční: vidět širší souvislosti řízených procesů, dopady manažerských rozhodnutí HRM-práce s lidmi: ovlivňovat jejich pracovní chování v různých situacích a aspektech (motivace,výkonnost, loajalita, team spirit, etické chování) 15

16 Managerská úroveň x Kompetence T: H: K Manageři 1.linie: 50:30:20 Manageři střední ú. 35:30:35 Top manageři 20:30:50 Důležitost H soft skills, že : H=30% na všech úrovních! 16

17 Koncepční kompetence Stanovení podnikatelských cílů Identifikace a řešení problémů Metody rozhodovaní (vč. v podm.neurčitosti) Práce s informacemi vč. zprac.na IT Využívání výsledků VTR (vědeckotech.rozvoje) Marketingové přístupy a techniky ) Výchova a vzdělávání pracovníků Sebehodnocení a plánování os.rozvoje 17

18 Technické kompetence Kapacitní bilance dostupných zdrojů Techniky plánování Rozpočtování Organizování pracovních skupin Provádění org. změn a řešení konfliktů Provádění korekčních zásahů do činnosti podřízených v rámci ZV Řízení kvality a čas. a nákladových investic Interní audit Podnikové právo Ve skriptu chybí: znalost řízeného oboru (spor.) 18

19 HRM kompetence (soft skills) Sociální psychologie vztahů v prac. týmu Péče o firemní kulturu (chybí ve skriptu) Motivování a odměňování pracovníků,tresty Interpersonální komunikace a kom. techniky Volba stylu vedení pracovníků Řešení interpersonálních konfliktů Péče o pracovníky (rozvoj,prac.podmínky) Vztahy s veřejností (Public relations ) 19

20 úspěšný x neúspěšný manažer úspěšný x neúspěšný manažer ÚSPÉŠNÝNEÚSPĚŠNÝ Smysl pro zodpovědnost a dokončování úkolů Neschopnost rozdělit práci a delegovat Elán a vytrvalost při dosahování cílůPasivita,neschopnost jednat Odvaha a originaĺita při řeš, úkolůNesystémový přístup, nepružnost Ochota akceptovat výsledky akcí a rozhodnutí Neschopnost akceptovat myšlenky druhých Iniciativa, sebedůvěra, smysl pro osobní identitu (integrita) Egocentrismus, slabá sebedůvěra Odolnost proti stresu z mezilid. vztahů Nepoctivost, vylhávání se zproblémů, neúcta k druhým Schopnost překonat zklamání, tolerance k část.odkladům a zpožděním proti plánu Neochota poskytovat konstruktivní pomoc nebo vedení („Kdo to zavinil?“ místo „Co s tím uděláme?“) Schopnost působit na lidí, jít příkladem Nekomunikativnost, nedůvěra, favoriti

21 Skóre kompatibilita Existuje způsob hodnocení kompatibility manažera a jeho prac. týmu Sro vnávají se úrovně požadavků a očekávání manažera s úrovní požadavků a očekávání podřízených. Skóre reciproční, soulad mezi požadovanými postoji manažera a očekáváním podřízených Postojové míra souboje o moc manaž.x podříz A kceptační míra emocionálního souladu při hodnocení manažera v kolektivu podřízených 21

22 Specifické požadavky na bankovního manažera Klient očekává, že manažer Umí vyhodnotit situaci na bank. trzích i v ekonomice obecně Umí vyhodnocovat a řídit riziko (management rizika) Umí využívat VT Umí pracovat s modely neurčitých situací (rozhodovat se v podmínkách neurčitosti) Řídí se zásadami etiky bankovního podnikání ( etickým kodexem) 22

23 Etický kodex manažera 23

24 kodex bankovnictví 24

25 2.kapitola Úloha manažera v organizaci 25

26 Autorita manažera Při uplatňování vedoucí role manažer využívá Mocenskou autoritu (dána „shůry“ jeho pozicí. uplatnění podmíněno ochotou podřízených ji respektovat) Osobní autoritu (dána jeho osobností, charismatem. vlivem, který mu přiznávají podřízení ze své vůle) 26

27 Zdroje mocenské a autority Legitimita Právo odměňovat Právo trestat Možnost ovlivńovat pracovní náplň a kariéru podřízených Prioritní přístup k informacím 27

28 Zdroje moci obecně Kdo je má, má (nějakou) moc (i podřízený!) Přístup k omezeným zdrojům- právo přidělovat Přístup k důvěrným a vzácným informacím Politické možnosti (členství v rozhodujících orgánech, členství v neformálních koalicích) Právo rozhodovat o něčem důležitém Schopnost orientovat se v neurčitých situacích 28

29 Jak si manažer udržuje autoritu Musí mít všechny zdroje moci pod svou kontrolou Musí neúprosně bránit využívání a zneužívání těchto zdrojů neoprávněnými pracovníky. 29

30 Manažer a moc Manažer musí mít v osobnosti potřebu moci Moc je pro manažera důležitým motivátorem Měl by si uvědomovat, že Moc nesmí být jeho potřeba jediná! Měla by být především nástrojem jiných cílů Moc korumpuje a deformuje 30

31 Maloneova přikázání Zamyslete se nad radami manažerům, která jsou obsažena v devíti tzv. Maloneových přikázáních Skriptum Pitra Z. Dovednosti a image manažera str

32 Role manažera při vedení prac. Politický činitel ( zastupuje svúj tým vůči vedení) Mluvčí své pracovní skupiny Centrální osobnost pracovních i sociálních aktivit Rozhodčí a prostředník (řeší spory ve skupině) Vykonavatel odměn a trestů Odborník (radí, pomáhá, učí, informuje podřízené při výkonu pracovních činností) Vzor (osobním přikladem vytváří pro podřízené model žádoucího pracovního chování) Obětní beránek –hromosvod kritiky při neúspěchu.32

33 Působení na podřízené Manažer může ovlivňovat chování podřízených /normami, příkladem, odměnami a tresty/ postoje podřízených názory podřízených /informováním / Jaký je váš názor na tézi ze str. 47? „Manažer nikdy nesmí vyžadovat, aby podřízení zastávali určité názory a projevovali nějaké pocity, byť žádoucí“ 33

34 Otázky, které si má manažer klást Jak reagovat na zpomalení nebo zastavení postupu mých lidí k cíli ? Co s úkoly, které vyžadují neatraktivní či nepříjemnou činnost? Co s lidmi, kteří nechtějí, nemohou nebo neumějí projevit iniciativu Budou moje lidi motivovat peníze? Je možno obohatit práci podřízených? 34

35 Co to je delegování pravomocí? Delegování rozhodovacích pravomocí - přenesení části manažerské autority na podřízeného pracovníka 6 stupňů delegace s rostoucí náročností na podřízeného Od Ty analyzuj – já pak rozhodnu až k Ty vyřeš – já vezmu na vědomí zprávu 35

36 Dnešní požadavky na osobní vlastnosti manažera Schopnost sebehodnocení Poznání vlastních silných stránek a slabin Uvědomění si vlastní hodnotové orientace Přístupnost vůči změnám Zvládání stresu Dobrý time –management Umění delegovat pravomoci Tvůrčí přístup k řešení problémů Vyvážení racionálního a tvůrčího přístupu (osvědčené vs. nové) Práce s nápady svými i podřízených Podpora inovačních aktivit 36

37 Manažer a požadavek loajality V zájmu zachování dobrého jména firmy a udržování příznivého sociálního klimatu v týmu Manažer musí trvat na zachovávání loajality k firmě a týmu svými podřízenými Pozn. Nikoli na úkor integrity jejich osobností a jejich kreativity ! 37

38 Dnešní požadavky na interpersonální schopnosti manažera Komunikace s lidmi Naslouchat druhým Pozornost k postojům druhých Vnímavost vůči motivům komunik. Uplatnění moci a vlivu Budování opor moci Posilování osobního vlivu Podpora pracovního úsilí druhých Motivování jiných Odměňování výsledků, ne úsilí ! ? Individuální volba motivačních signálů Diagnostika chyb ve výkonu Řešení konfliktů Identifikace příčin vzniku Volba akceptovatelných metod řešení 38

39 Charismatické vedení Opírá se o osobní autoritu (místo mocenské) Předpoklady: Přesvědčení o správnosti své vize Podněcování spoluprac.k mobilizaci sil Podpora úsilí podřízených Charismatický vedoucí –je svým lidem psychickou oporou a současně vzorem 39

40 Stačí charismatické vedení? Pro úspěch podmínka nutná, nikoli postačující Co je třeba pro úspěch? Komplementarita charismatického a funkčního vedení ! Plánování –VIZE- Organizování –PODPORA- Kontrola a řízení - PODNĚTY 40

41 Co se míní loajalitou? Poslušnost Pracovní úsilí Povinnost úspěchu Ochrana nadřízených Čestné přiznání vlastních chyb Problémy? Konflikt zájmů osobních a firemních Konflikt s vlastním svědomím 41

42 Strategická role manažera -vytýčit a zdůvodnit cíle, k nimž se má zaměřit úsilí všech členů prac. Kolektivu -správný výkon strateg. role manažera nutnou podmínkou všech dalších rolí -nejde to bez jeho politického působení 42

43 0 co se opírá kompetentnost manažera? 3 složky –koncepční, humanitní a technickou Technická- manažer schopen každému říci jak a kdy má úkoly plnit, aby jeho působení bylo účelné a efektivní Humanitní – základnou pro polit. působení, když dokáže podřízení přesvědčit o výhodách účelného a efektivního provedení zadané práce 43

44 Manažerské rozhodování Základní úloha manažera. Co k ní potřebuje: Znát postup rozhodování Znát omezení plynoucí z neúplnosti info Znát techníky multikriteriálního dterministického rozhodování Přístupy k rozhodování v podm. Neurčitositi Rozhodování za rizika, za krize 44

45 Základní rysy rozhodování Potřebujete informace! O vstupech i o žádoucích výstupech! O zkušenostech! 3fáze rozhodování Percepce-shromažďování info Kongnitivita – hledání souvislostí a příčinných vztahů Vyhodnocení – Vyhodnocení ovlivněno vnějšími faktory (organizace, limity časové a nákladové,soc. klima, stres) 45

46 Proces manažerského rozhodování 1. vytvoření modelu rozhodovací situace 2. návrh alternativ možného rozhodnutí 3.Určení kritérií výběru (a jejich vah a priori)t Výběr nejlepší varianty 46

47 Aspekty rozhodovacího procesu Tj, které aspekty musíš brát v úvahu: Racionální (na základě logiky, a znalosti problému) Politické (výsledné rozhodnutí výsledkem vyjednávání a vlivu vice stran, často kompromis) Organizační (výsledné rozhodnutí musí respektovat legisl. normy,firemní předpisy i postupy rozhodovacích procesůce firmě.) 47

48 Poznámky k percepční fázi Popis problémové situace Jak se problém projevuje. V čem je podstata? Specifikace probl. Co,Kde,Kdy, Rozsah. Identifikace možných příčin Co ho vyvolává, zvlástnosti, spojení s jinými, kdy má extrém, kdy se projevuje, jaké změny přináší ? Zhodnocení možných příčin vzniku Které fakta vysvětlují co je a co není. Které předpoklady musíme akceptovat pro vysvětlení ? Verifikace skutečné příčiny Jak daná příčina vysvětluje probl.? : e48

49 Poznámky ke kognitivní fázi Identifikace skutečností vyžadujících pozornost Jaké rozhodnutí je třeba udělat?Jaké změny se očekávají? Jaké příležitosti a hrozby se vyskytují? Atp. Stanovení priorit vzhledem k závažnosti problému a vzhledem k potřebám strategie Dopady problému?Koho se týkají? Naléhavost, Kdy nutno začít? Jaké jsou budoucí trendy?Co se stane, když nic neuděláme? Stanovení dalších kroků postupu Potřebuji znát příčinu odchylky, probl.?Musím něco udělat? musím volit mezi alternativami ? Potřebuji další informace? Rozdělení úloh (Kdo rozhodne ?Kdo, co a kdy udělá ) 49

50 Vyhodocení- výběr nejlepší alt.1 Stanovaní cílů rouhodnutí Stanovení cílů rozhodnutí Aký je účel rozhodnutí? Časová dimenze? Jaká omezení musí být respektována.Které podmínky musejí být splněný? Které podmínky bychom si přáli Jaká je relativní důležitost každého z cílů (každé podmnínky) 50 Vyhodocení- výběr nejlepší alt.1

51 Vyhodocení- výběr nejlepší alt.2 Vyhodnocení alternativ rozhodnutí Jakémožné alternativy řešení existují? Které z alternativ vyhovují podmínkám MUSÍ Které nevyhovují a proč? Jak jednotlivé VYHOVUJÍCÍ alternativy splňují alternativu CHEME 51

52 Vyhodnocení- výběr nejlepší alt.3 Vyhodnocení rizika Jaké nepříznivé dopady může mít přijaté rozhodnutí? Jaká je pravděpodobnost vzniku těchto nepříznivých dopadů? Máme dostatek informací pro hodnocení všech alternativ? Jak velká ztráta je spojena s omylem v hodnocen Je možno rizika rozhodování snížit?í 52

53 Vyhodocení- výběr nejlepší alt.4 Přijetí rozhodnutí a jeho provedení Která z hodnocených variant má největší přínosy? Která je nejméně riskantní? Jaké zdroje jsou nezbytné pro realizaci rozhodnutí? Jak lez hodnotiti efektivnost přijatého rozhodnutí? 53

54 Zhodnocení důsledků rozhodnutí Identifikace problémů vyvolaných přijatým rozhodnutím Identifikace jejich pravděpodobných příčin Uskutečnění preventivních opatření Plánování korekčních zásahů. 54

55 Neurčitost rozhodovací situace Mnohé situace neumožňují vytvořit úplný model rozhodovací situace Pokud je možné určit alespoň pravděpodobnost dosažení určitých hodnot rozhodujících parametrů modelu možní odhadnout riziko rozhodování 55

56 Jak si poradit s nejistotou v rozhodovací situaci Neúplný model doplníme odhadem pravděpodobných hodnot parametrů, které jsou neznámé Odhad - individuální - kolektivní¨¨ Kolektivní rozhodování v podmínkách nejistoty je většinou lepší než individuální rozhodnutí experta, který má hlubší znalosti jen v oboru své působnosti 56

57 Tabulka očekávaných přínosů Zobrazuje odhadované hodnoty přínosu V ij pro každou alternativu řešení a i za podmínek realizace p j Když známe podmínky realizace p jde o deterministické rozhodování –tabulka přejde ve sloupcový vektor Stochastickou tabulku použijeme, když známe pravděpodobnost P j určitých podmínek p j Není-li známa ani pravděpodobnost určitých podmínek p j jde o proces v podm. plné nějistoty, každá podmínka má stejné riziko - fuzzy rozhodování. j 57 p1p1 p2p2 p3p3 A1A1 V 11 V 12 V 13 A2A2 V 21 V 22 V 23 A3A3 V 32 V 33

58 Techniky rozhodování Probereme Deterministické rozhodování Rozhodování za nejistoty 58

59 Deterministické rozhodování Všechny aspekty problému jsou známé Lze uplatnit racionální postupy rozhodování: Seznamy otázek – ANO/NE Hodnotitelské tabulky seznam kriterií-přidělení vah-hodnocení pro každou alternativu Jen pro alternativy.splňující kriterium typu MUSÍ 59

60 Omezení deterministického rozhodování Definování problému – chybí konsensus, nositelé moci mají větší vliv na definici než ostatní, apriorní řešení Odmítání některých alternativ bez komplex.hodnocení Akceptování prvního schůdného řešení Preferování tzv. průchodného“ řešení před lepším, obtížněji prosaditelným Mylný názor, že vždy existuje jednoduché řešení složitých problém (roztnout gordický uzel, Columbovo vejce) 60

61 Specifika rozhodování bankéře Nejdůležitější z řady dalších nutnost respektovat: pravidla stanovená ČNB pro bankovní operace zásada vysoké obezřetnosti nakládání s cizími prostředky dodržování bankovního tajemství zásady Kodexu bankovní etiky Bankovní asociace Etický kodex příslušné banky 61

62 Rozhodování v podmínkách nejistoty Není možné vytvořit úplný model rozhodovací situace Nutno rozhodovat intuitivně Základnou rozhodovací heuristiky 62

63 Typy rozhodovacích heuristik 3 nejpoúživanější 1. H. vycházející ze zkušeností (empirická) 2. H.vycházející z podobností a analogií 3. H. ukotvení a přizpůsobení rozhodujeme tak, aby nám vyšlo řešení,které apriori preferujeme 63

64 Zásadní chyba intuitivního rozhodování Považujeme intuitivní řešení založené na heuristikách za racionální Tj. Neuvědomujeme si omezení spojená s intuitivními strategiemi 64

65 Omezení spojená s intuitivními strategiemi Emocionální Motivační Znalostní Slabiny používání heuristik Omezení na první použitelnou variantu místo optimální Přeceňování atributů subjektivně preferovaných Preferování řešení jednodušeji realizovatelných, jen proto Přeceňování informací potvrzujících hypotézy rozhodujícího 65

66 Tři varianty řešení v pom. nejistoty V podmínkách úplné nejistoty vygenerujte Optimistickou variantu (splní se všechny předpoklady) Modální variantu (splní se jen některé předpoklady) Pesimistickou (nesplní se žádný předpoklad) 66

67 Techniky rozhodování v podmínkách neurčitosti Strategie MAXMIN –opatrná, počítá s minimálními přínosy u každé alternativy a volí alternativu jejíž přínos je nejvyšší (pesimistické předpoklady –výsledek horší už to nebude) Strategie MAXMAX – optimistická, počítá s maximálními přínosy každé z alternativ a volí tu, která přinese nejvíce (lepší to ani být nemůže) 67

68 Dvě modální strategie MINIMAX ZTRÁTA Uvažuje nejen výhry, ale i ztráty z nerealizovaných příležitostí. Do rozhod. Tabulky dáváme rozdíl volíme alternativu minimalizující velikost možné ztráty NEDOSTAČUJÍCÍ ZDŮVODNĚNÍ předpokládá se, že každá z možných rozhdovacích situací je stejně pravděpodobná volí alternativu s největším průměrným přínosem 68

69 Rozhodování s rizikem Předp Každá z rozhodovacích situací může nastat s určitou pravděpodobností Užívá se stochastická rozhod. tabulka 2 metody rozhodování za rizika založeny na hodnocení charakteristik Očekávaná hodnota přínosu EMV Očekávaná hodnota ztráty příležitostí EOL Pozn. Výsledky stejné ! Max výhry min. ztráty 69

70 Kvantifikace rizika Riziko (čili velikost nejistoty) lze vyjádřit jako rozdíl mezi JISTOTOU (její pravděpodobnost je 1 a PRAVDĚPODOBNOSTÍ P j vzniku předpokládaných realizačních podmínek přijatého rozhodnutí R j = 1 – P j Hlavní zdroje rizika rozhodování jsou na místě dotyku organizace s okolím Velikost rizika je možno minimalizovat na základě znalosti jeho zdrojů, nejistoty vstupů a výstupů 70

71 Krizové situace Manažer musí jednat účelně a efektivně, ne emocionálně!! Příprava na krizové situace Krizové plány, krizový štáb nácvik schopností vnímat signály vzniku nácvik jednání v průběhu krizové situace nácvik spolupráce s ost. manažery za krize nácvik jednání s představiteli veřejnosti 71

72 4.kapitola Procesy plánování a organizování 72

73 Plánovací a organizační dovednosti manažera Nutný předpoklad pro úspěšný výkon všech manažerských aktivit Plány: Strategické, taktické, operativní Postup: stanovení cílů analýza výchozího stavu kapacitní bilance požadavků a zdrojů zpracování plánu: harmonogram, rozpočet, rozpis zdrojů 73

74 Strategické plány Mají podobu Programů nebo Politik Úkol: zajistit koordinaci tvorby plánů nižší úrovně tak, aby směřovaly k cílům organizace Častá forma Ganttův diagram Změna paradigmatu vlivem turbulentnosti ekonomiky : zkrácení časového horizontu 74

75 Strategické cíle 1.Zisk a hodnota organizace 2.Rozvoj organizace (komerční, technický, image) 3. Úroveń vztahů se zákazníky 4. Péče o vlastní zaměstnance 5. Dobré vztahy s místní správou Zásada :pracovat s celým souborem s. cílů! Nesoustředit se jen na jeden ! (častá chyba) 75

76 Taktické plány Pro střední úroveň řízení Střední časový horizont Harmonogram:Gantt už je málo podrobný, častěji CPM(deterministické procesy) a jiné např. PERT (pro stochastické procesy) 76

77 Operativní plány Nejnižší úroveň řízení, detailní postupy podnikatelských činností,pro nejnižší organizační úroveň organizace a nejkratší časový horizont Úkol: zajistit optimální využití existujících zdrojů pro zabezpečení podnikatelských činností Optimalizační úloha Minimalizuj rozdíl P ij - R ij P ij kapacitní nároky j-té prac. činnosti v i-tém časovém intervalu R ij disponibilní zdroje pro podporu j-té prac. činnosti v i-tém čas.intervalu Řešení pomocí lineárního nebo dynamického programování (metodamioperačního výzkumu), nebo algoritmy heuristického výběru 77

78 Synergie v řešení strategických problémů TECHNICKÝ ROZVOJ Aplikace Informace o rozvoji vědy a techniky Rozvojové programy ČR, EU Sdružování VLIVY Synergie VLIVY Z VNITŘNÍHO manaž Z VNĚJŠÍHO PROSTŘED působení PROSTŘEDÍ Zvyš. kvalif. zaměst. Disponibilita kvalif. prac. Podpora odb.růstu man Podmínky pro odb. růst man. PERSONÁLNÍ ROZVOJ 78

79 5. kapitola Dovednosti pro vedení pracovníků A.Organizační kultura a chování pracovníků B.Budování pracovních týmů C.Zvyšování pracovní výkonnosti D.Motivování a odměňování pracovníků E.¨Vedení pracovníků v krizových situacích 79

80 Provedení organizační změny 5 požadavků: 1.Změnit organizační kulturu 2.Zvýšit úroveň manažerských kompetencí 3.Pozdvihnout úroveň týmové spolupráce 4.Zvýšit účinnost strategického plánování např. prostřednictvím synergií 5.Vytvořit spravedlivý systém odměňování 80

81 Úloha organizační kultury -podporovat orientaci na zkvalitnění všech pracovních činností a na hledání cest k zvětšení úspěšnosti na trhu 81

82 Zločiny proti proinovačnímu klimatu Víme nejlépe, co chce zákazník. Naším primárním úkolem je vydělat to nejvíc (zisk)a uspokojit vlastníky vysokou dividendou Nejdůležitějšími partnery jsou finanční instituce, jejich analýzy rozhodující pro volbu strategie Výkonnost organizace ve vidět především v účetní bilanci Manažeři jsou placeni za přijímání a zabezpečování rozhodnutí, zaměstnanci placeni za práci a ne za přemýšlení o jejím obsahu Vrcholový management dělá jen strategii, implementace je věcí nižších úrovní managementu Když něco funguje, nepokoušej se to vylepšovat (viz Murphy ) 82

83 C. Implementace plánů Ústřední problém – akceptace pracovníky tj. nízká úroveň retardač. sil Pro překonání retardačních sil je třeba 1.Včas seznaámit zaměstnance s plánem 2.Získat výkonné pracovníky k aktivní spolupráci na jeho realizaci 3.Participace pracovníků na tvorbě plánů oslabí retardační síly 83

84 Chyby zhoršující efektivnost plánování 1.Neochota pracovat s více alternativami 2.Manažeři ovlivnění strachem z neúspěchu 3.Manažeři nemají dost kompetencí (znalostí dovednostía zkušeností) 4. Manažeři nevyužívají informace o vývoji v okolí organizace (vlivy vnějšího prostředí) 5. Manažeři postrádají dostateč, sebedůvěru 84

85 Kriteria hodnocení podnikatel. záměru pro účely úvěrování CAMPARI 85 Character of borrowerDůvěryhodnost žadatele Ability of borrow and replay Schopnost pravidelně splácet Margin to profitZiskové rozpětí Purpose if the loanÚčel úvěru Amount of the loanVelikost úvěru Repayment termsSplatnost Insurance against non- payment (security) Záruky proti nesplácení omezení spojená s intuitivními strategiei

86 Obecné principy organizování Podnikatelský proces možno rozčlenit na dílčí úkoly. Ty jsou zabezpečovány transformačními místy (pracovník či skupina) Dělba práce Specializace Koordinace 86

87 Rozsah řízení Počty pracovníků, kteří jsou řízení manažerem Rozsah řízení a počet zaměstnanců určuje počet stupňů řízení Změna počtu stupňů řízení Centralizace vs Decentralizace 87

88 Organizační změny – reakce na vnější příčiny Úprava organizační struktury Změna spektra produktů Změna technologií (procesů) Změny v chování pracovníků, jejich postojů ve vztahu k novým produktům nebo novým postupům 88

89 Organizační změny a jejich vnitřní příčiny Velikost organizace krize z nejisté budoucnosti DECENTRALIZACE krize červené pásky KOORDINACE krize řízení DELEGACE ROZHODOVÁNÍ krize autonomnosti PROFESIONÁLNÍ MANAGEMENT krize vedení INICIATIVA ZAKLADATELŮ Zralost organizace 89

90 Organizační konflikty Způsobeny střetem hybných sil změny se silami resistenčními HYBNÉ REZISTENČNÍ SÍLY SÍLY Rozvoj V a T Odpor proti změnám Situace na trhu Strach o místo Zvolená strateg. Obava z náročnosti Přání vlastníků Ztráta mocenské pozice Stávající stav. Nový 90

91 5.kapitola Dovednosti pro vedení pracovníků 91

92 Organizační (firemní) kultura Problém definice …mj. způsoby, jakými lidé spolu lidé v organizaci komunikují, jakým nadřízení uplatňují svoji mocenskou autoritu vůči podřízeným, jaký vztah mají zaměstnanci vůči organizaci (míra loajality) 92

93 Formativní faktory firemní kultury Model 7 S Strategie Schopnosti Systémy Stav FK Spolupráce Struktura Styl vedení 93

94 Význam firemní kultury spolu s vhodné zvolenou strategií organizace je rozhodujícím faktorem pro úspěch organizace v soutěži s konkurenty na trhu 94

95 B. Budování pracovních týmů Z potřeby kordinace práce jednotlivců vznikly pracovní skupiny Nižší úroveň kooperace a vztahů-prac. skupina Vyšší úroveň kooperace a vzájemného ovlivňování – pracovní týmy Týmová práce stále důležitější 95

96 Charakteristické rysy pracovní sl skupiny Má jednoho vedoucího, víceméně dlouhodobé (trvalé) působení¨) Uspokojuje potřebu mezilidského kontaktu zaměstnanců Schopna přijímat lepší rozhodnutí než jednotlivec Má větší vliv na jednotlivce, než pracovní a disciplin. řád, Vyznačuje se soudržností Příčiny soudržnosti: vyznačuje se příbuzností prac. činností s. může uspokojovat potřeby členů Moensképůsobení na změny v jejím okolí Soulad mezi členy, pokud jsou akceptovány skup. cíle 96

97 Ovlivňování chování prac. skupiny MANAŽER Dělba práce: Vymezení norem Přidělování prac. chování prac. úkolů v rámci prac. sk. Pracovní role Pracovní statut PRAC. SKUP. Sociální klima 97

98 Pracovní role a statut Pracovní role – dána formálním uspořádáním vztahů mezi členy pracovního týmu Statut vymezuje místo v pracovním kolektivu, vyplývá z neformálních vazeb. Projevuje se vnějšími symboly a faktory Příklady ze skript: s. 148 – souhlasíte? 98

99 Co určují normy? Normy se týkají chování pracovníků! Neměly by vytvářet požadavky vůči jejich osobním pocitům a názorům! Souhlasíte s druhou tézí ?? 99

100 Vývoj pracovní skupiny Fáze Vznik pracovní skupiny Vznik podskupin a konfrontace jejich postojů Individuální diferenciace uvnitř struktury skupiny Spolupráce mezi členy pracovní skupiny 100

101 Vytváření týmů Problém - obsadit všechny týmové role! Myslitel Formulátor Vyhledávač zdrojů Koordinátor Realizátor Specialista Týmový pracovník Kompletovač -Finišér Kontrolor – vyhodnocovač Mnohdy jeden člověk více rolí, 101

102 Výběr členů pracovního týmu Vybudování týmu vyžaduje: výběr vhodných pracovníků Dosažení potřebné spolupráce uvnitř týmu a vnitřní integrity Manažeři nesmějí zapomínat, že členy týmu budou lidé, kteří žijí a mají problémy i mimo pracoviště! Jen výjímečně budou klást na první místo svých priorit týmové cíle Vybírejte raději chytré než jen pilné. Vybírejte si osobnosti, které dokáží kompenzovat vaše slabiny při vedení týmu. Z hlediska úspěchu týmu je nebezpečné vybírat si méně schopné než vysám. (Místo vám to nezajistí! ) o102

103 Tým Skupina pracovníků, kteří se společně a koordinovaní podílejí na dosažení jednoho společného cíle. Míra ztotožnění se člena týmu s týmem je vyšší než u člena pracovní skupiny se skupinou. Oproti pracovní skupině se vyznačuje vyšší mírou spolupráce a vzájemné pomoci a vyšší mírou pocitu spoluzodpovědnosti za dosažení cíle 103

104 Nedostatky v týmové práci Diskontinuita členství Špatná komunikace mezi členy týmu Nedostatečná integrace 104

105 Nástroje manažera pro upevňování soudržnosti týmu Osobní charisma Účinný styl vedení pracovníků Intelektuální převaha ůsobení osobním příkladem Odstraňování všech komunikačních bariér mezi členy týmu 105

106 C. Zvyšování pracovní výkonnosti Pracovní výkonnost jednotlivce je ukazatelem jeho osobní angažovanosti, mírou jím vynaloženého úsilí na určitou pracovní činnost Výkonnost pracovníka je výsledkem uplatnění jeho Osobních dispozic Motivace Pracovních podmínek 106

107 Faktory ovlivňující výkonnost p Dispozice Psych. reakce Motivace osobnosti Výkonnost pracovníka Pracovní podmínky 107

108 F. Modely organizačních struktur Základní modely Štábně liniová (funkční) s. Divizní (předmětová) s. Maticová (projektová ) s. Kombinované (maticová + divizní) s. 108

109 Štábně liniová (funkční) s. 109

110 Divizní (předmětová) s. Principiálně odlišná od funkční Sdružení útvarů podle příspěvků k produkci předmětů, které jsou předmětem podnikatelských aktivit org. (tj zboží a služeb ) Dělba práce: dle principu VÝSTUP – VSTUP Tj. činnosti spojené s určitým výstupem spojeny do jedné divize (divize Lokomotivy, Letecká výroba) Pracovní specializace jednotlivých transformač. míst univerzálnější než funkční s. 110

111 Specifika divizní struktury Místo popisu pracovních míst – popisy pracovních činností. Koordinace pracovních činností – na místě Rozhoduje nositel pracovní činnosti Delegování protisměrné – zdola nahoru (na vyšší úroveň delegovány jen ty rozhodovací pravomoci, které vyžadují větší centralizaci a přehled po organizaci) Divize jsou autonomní a nezávislé subjekty uvnitř org. 111

112 Specifika divizní struktury 2 3 hlediska seskupování: výrobně technologické obchodně politické regionální Divizní (funkční ) org. struktura Sleduje linii „VSTUP – VÝSTUP“ Nelze kombinovat prvky liniově štábní a divizní 112

113 Výhody a nevýhody divizní s. Výhody Pružnost- se změnou výroby se změní vnitřní org. vazby, málo centralizované a zbyrokratizované řídící procesy-umožňují reagovat na změny v okolí Nevýhody Často vede k plýtvání zdroji organizace Rozvoj kvalifikace pracovníků ztížen požadavkem univerzality Časté snahy manag. divizí k osamostatnění 113

114 Maticová (projektová ) s. Snaha o eliminaci nevýhod divizní. S. Překřížení uspořádání liniově štábního (funkčního) s divizním Každý pracovník má dva nadřízené (porušuje Fayolovu zásadu jednoho nadřízeného) Podřízenost věcná – po vertikální linii (os.rozvoj, zařazení) Podřízenost předmětová- po horizontální linii (v projektu,operativní úkoly, hodnocení, kvalita, var. složka mzdy ) Pozn. V projektu nemusí být pracovník na 100% kapacity 114

115 Kombinované (maticová + divizní) s. Odstraňuje nedostatky divizního uspořád ní doplněním vazeb předmětových funkčními Obsahuje „společné útvary“ sloužící všem divizím Společné útvary mají maticovou org. strukturu Nevhodná pro celou org., svíče pro kreativní činn. Příklady potenciálních společných útvarů: IT, marketing, VTR (věd. tech. rozvoje),VTEI, centrál. nákup, prodej, interní audit, personální útvar… Výhody: ekonomičtější než jsou li v každé divizi, standardizace činností v celé organizaci 115

116 Výhody a nevýhody maticové o.s. Výhody: Rychlost šíření informací, Synergie informací napomáhá rozvoji kreativity, interdiciplinarita proj. týmu flexibilita alokace činností specialistů Slabiny: Dvojí podřízenost, nebezpečí chaosu, obtížnost kontroly, nebezpečí zneužití některými pracovníky, není vhodná pro všechny typy pr.č. Heterogenita týmu –nutnost častých porad uvnitř t. Možnost konfliktu manažerů obou linií 116

117 G. Organizační změny Proč je provádíme? Kdy? Když je potřeba nově reagovat na potřeby, přání a požadavky zákazníků Reagovat na aktivity konkurence Snížit vlastní náklady a zvýšit produktivitu Uplatnit nové technické principy a technologie Vyhovět napřání vlastníků či akcionářů To jsou důvody business reengineeringu 117

118 Pojetí business reengineeringu Změna je PODSTATNÁ RADKÁLNÍ DRAMATICKÁ KOMPLEXNÍ-týká se PROCESU ne jen části Častý chyba – manageři uvažují jen v dimenzi činnosti svého útvaru, ne v dimenzi PROCESU 118

119 Provádění organizačních změn INOVACE-organizační změny Posuzovat 5 charakteristik: Velikost důsledků o.z. Úroveň nejistoty o výsledcích a důsledcích o.z. Šíře změny a její průnik do většiny\ útvarů Požadovaná hloubka změny v postojích a chování pracovníků Doba realizace organizační změny 119

120 Analýza vnitřního prostředí Musí předcházet plánu na změny! Úrovně analýzy: celá org., útvary org,, jednotlivci Účel analýzy: 1. identifikovat existující problémy 2. odhalit jejich příčiny Zaměření analýzy: 1. organizační struktury 2. motivaci pracovníků 3. existující programy a politiky Výsledky analýzy podnětem pro plán změn 120

121 Vedoucí role při realizaci změny 1. Advokát změny (navrhovatel, má plán, nemá potřebnou moc) 2.Sponzor změny (člen vrcholového vedení, má moc, věří ve změnu, prosazuje ji svým vlivem) 3.Cílový objekt změny (jednotlivci nebo kolektivy) 4. Nositel změny (jednotlivec nebo kolektiv, který změnu zavádí –implementuje. Je dobré,když podléhají sponzorovi změny!) 121

122 Management pracovních kolektivů Management práce (aktivit) Management vztahů mezi týmy Management rozhraní mezi aktivitami (vlivy okolí) Podpůrné zásahy (nepopulární): Odstranit odpůrce změny !!! Kontrolní mechanismy přizpůsobit změnám okolí organizace 122

123 Pragmatické rady úspěšných Slučujte činnosti do komplexních procesů Procesy do logického pořadí Každému procesu dejte jediné kontaktní místo se zákazníkem Posilujte rozhodovací kompetence pracovníků, samokontrola sníží počet vnitřních kontrol Decentralizujte rozhodování na místa výkonu Posilujte účast pracovníků na přípravě a provedení Snažte se uplatnit IT 123

124 Shrnutí principů reingineeringu Je na str

125 6. kapitola Kontrola a řízení pracovních činností A.Kontrolní působení manažera B.Obecné principy řízení C.Řízení kvality D.Projektové řízení 125

126 Co to je kontrola Kontrola zajišťuje zpětnou vazbu, která na základě porovnání výstupů procesu s plánem umožňuje realizovat korekční zásah s cílem odstranit nebo zmenšit zjištěnou odchylku 126

127 Řízení se ZV korekcí Zadání úkolu korekce Plán : Transformační proces T;D;H Skutečnost : t;d;h kontrola Výsledek splnění P ≠ S pracovního úkolu 127,T,t tech.ukazatele D,d termínové u. H,h nákladové u.127

128 Co je úkolem kontroly? Zjišťuje : Existuje-li odchylka od plánu Velikost a trend odchylky Příčiny vzniku odchylky 3 typy kontrol v organizaci Preventivní Průběžné Následné 128

129 Strategie kontroly Závisí na účelu sledovaném manažerem Kontrola konkurenceschopnosti – k. trhem Kontrola mocenská (byrokratická) – plnění norem a standardů prac. činností Kontrola sociální – k. dodržování sociálních norem 129

130 Co lze kontrolovat trhem? Cena produktu Odbyt produktu Provozní a výkonové parametry produktu Působení marketingu na organizaci Termíny dodávek produktu Vlastní náklady Zodpovědnost jednotlivce za hosp. výsledky 130

131 Co lze kontrolovat byrokratickou kontrolou? Identifikovatelné pracovní úkoly Informační toky po příkazové linii Metodické pokyny Motivační působení systému odměňování Technické normy a předpisy 131

132 Co lze kontrolovat při sociální kontrole Loajalitu ke kolektivu Normy organizační kultury Osobní přínos každého jednotlivce Sociální normy 132

133 Kdy je kontrola účelná? Když výsledky kontrolních činností přispívají k dosažení strategických cílů organizace. A když přispívá k flexibilitě a adaptabilitě prováděných činností organizace s co nejmenšími náklady. Když vytvoří podmínky pro úpravy plánu, prokáže-li se jeho nereálnost. 133

134 Překážky efektivní kontroly nesprávný odhad vývoje a stanovení chybných ukazatelů nebo nesprávných hodnot Nedodržování norem a předpisů pro výkon pracovních činností. Kontrola vycházející z norem pak není účinná. Odpor pracovníků vůči kontrole. Dysfunkční efekty, např.uvádění nepravdivých údajů do podkladů pro kontrolu 134

135 Dysfunkční efekty Hra „na schovávanou“ (vyhýbání se kontrole) Sabotáž (bojkot předávání jakýchkoli info) Nesprávné informace (kontrolují se nesprávné ukazatele, vina na straně kontroly)) Iluze kontroly (předstírání, že odchylky neexistují a plán je plněn) 135

136 Manažerské informační systémy MIS – snižuje nebo odstraňuje neurčitost znalostí manažera o podstatě (faktické stránce) rozhodovací situace Datový údaj – základní prve MIS Informace - relace mezi daty Znalost – organizované informace 136

137 Využití MIS Kvalita rozhodnutí učiněných manažerem na základě informací z MIS závisí na Kvalitě informačních zdrojů organizace Správné formulaci informačního požadavku manažera v uživatelském dialogu s MIS Správném využití informačního potenciálu získaných dat 137

138 Interní audit =Systematický proces objektivního získávání důkazů, týkajících info o ekonomických činnostech a událostech auditované organizace nebo útvaru. Cílem auditu je zjistit míru souladu těchto informací se stanovenými kritérii a sdělit tyto výsledky zainteresovaným zájemcům Auditor musí být nezávislý na útvarech a manažerech, které audituje. 138

139 Je audit povinný? Externí audit je povinný pro akciové společnosti. Audit jim potvrzuje správnost hospodářských výsledků, uváděných ve výroční zprávě Banky měly na základě pokynu ČNB zřídit vlastní útvary interního auditu 139

140 Co dělá audit Činnosti, které by prováděl management, kdyby na to měl čas Audit připravuje podrobné informace k vybraným okruhům otázek (viz dále) a poskytuje tak podklady pro řídící akty managementu organizace Shromažďuje fakta, analyzuje příčiny a předkládá návrhy řešení problémů Nemá řídící pravomoci, je jen nástrojem Je také nezávislým informačním zdrojem pro zástupce vlastníků (doz. radu) 140

141 Výběrový seznam interních auditů Finanční a. Účetní a. Audit souladu strateg. programů a politik s legislativními předpisy Audit vnějších smluvních vztahů Audit kvallity Ekologický audit Audit lidských zdrojů (personálního rozvoje) Audit managementu 141

142 Interní vs externí audit Externí audit –veřejná služba poskytovaná nezávislými auditorskými společnostmi, které provádějí audity a vydávají osvědčení o souladu účetních výkazů se zákonnými ustanoveními (nově i neúčetní audity, např. kvality, eko, imngmt) Externí audit nesmějí provádět pracovníci firem, kterých se audit týká, ani ani firem, které pro auditované firmy provádějí poradenské a jiné činnosti. Externí audit – podle mezinár. pravidel, nelze ho přizpůsobovat potřebám organizace 142

143 Rozdíl mezi auditem a kontrolou Kontrolu jako součástí řídících činností musí provádět pracovník, který se přímo podílí na realizaci podnikatelských činností Audit provádí pracovník nezúčastněný na realizaci auditované podnikatelské činnosti Výsledky auditu přímo neinicují korekční zásahy. Int. auditoři mohou sice doporučit opatření, ale jen jako podklad pro managery, s rozhodovací pravomocí. Ti je mohou ale nemusí akceptovat Má-li management důvěru k auditu, stírá se rozdíl mezi poznatky z vlastní kont. činnosti a auditu 143

144 Obecné principy řízení kontrola průběhu pracovní činnosti Odchylka od plánu? Ano Ne Provést korekci Pokračovat 144

145 Základní vlastnosti procesu řízení Řízení je racionální zasahování do výkonu pracovních činností Rozdíl od vedení – to je emotivní zasahování Východiskem procesu řízení je proces kontroly Proces permanentního manažerského rozhodování o zásazích do řízeného procesu Z hlediska teorie informace je řízení procesem zpracování informací 145

146 Řízení jako integrující faktor všech manažerských fukcí Plánování – vymezování standardů očekávaných výsledků + přehled všech komponent, které budou využity Organizování – poskytuje strukturu jednotlivým podnikatelským aktivitám org. Vedení pracovníků- je iniciátorem podnikatelských funkcí organizace Kontrola a řízení –faktor integrující podnikatelské aktivity do jednoho cílově orientovaného proudu 146

147 Kybernetický model řízení 147

148 Styl vedení pracovníků Manažerská mřížka Společen ský klub Týmové vedení ŘLZ Ochuzení řízení Autorita Poslušnost

149 Co ovlivňuje efektivnost vedení a řízení Styl vedení Sociální klima Požadavky v organizaci (FK) úkolu Efektivnost vedení a řízení Požadavky Kvalifikace a postoj nadřízených podřízených

150 C.Řízení kvality Subsystémy kvality Marketing a prodej Technický vývoj nových produktů Výrobní procesy MTZ Až 85 % nekvality vyvolané poruchami těchto subsystémů nebo jejich spolupráce Audit kvality ISO 9000 zavádění a chod systému řízení kvality Strategie řízení kvality TQM

151 Projektové řízení Charakteristické rysy projektu: Cílová orientace globální cíl – hierarchická struktura dílčích cílů Systém logicky a časově provázaných koordinovaných činností. Projekt je časově omezen má definovaný začátek a konec Každý projekt je do určité míry unikátní S unikátností rostemíra nejistoty a riziko projektu 151

152 Vývoj projektu Začíná vznikem určité potřeby a rozhodnutím najít nejlepší cestu k jejímu uspokojení Volba projektu spojena s vazbou určitých disponibilních zdrojů a tím i s jistými náklady příležitosti Sestavení projektu Vykonání (realizace -implementace) projektu obsahuje proces kontroly a řízení proj. Hodnocení projektu Údržba projektu 152

153 Manažer projektu Hl.úkol-Zajistit cíle projektu v rámci rozpočtu, v termínu a v souladu se zadáním Řídí vývoj projektu a vyrovnávat odchylky proti plánu. 3 příčny odchylek od plánu Organizační faktory Špatné zadání Špatný plán a špatné řízení projektu 153

154 Participanti na projektu Legislativní Spolupracující autority správy organizace OKOLÍ ORGANIZACE Vedení firmy Požadavky interních Stanoviska uživatelů nadřízených MANAŹER PROJEKTU Manažeři zdrojů Působení soc. klimatu ČLENOVÉ PROJ.TÝMU Externí uživatelé p. Subdodadavatelé 154

155 Zjišťování potřeb a specifikace zadání projektu Projekt má řešit určitou potřebu, ale její rozpoznání Často je sama potřeba produktem změny Prof. Pitra: mnohé projekty by byly úspěšnější, kdyby jejich manažeři věnovali větší pozornost rozpoznání potřeb, které má projekt vyřešit 155

156 Formulace uživatelských požadavků Důležitá! 1.Je konktretizací požadavků uživatele 2.Je závazkem dodavatele projektu vůči uživateli (objednateli) projektu Potřebná je spolupráce manažera projektu s budoucím uživatelem, aby se předešlo rozdílným interpretacím požadavků ! Zdrojem – nejednoznačnost jazyka Odkládání konfliktních rozhodnutí 156

157 Rady manažerovi projektu Vyhodnotit stav okolí a odhadnout vývoj Identifikovat cíle projektu Odhadnout vlastní možnosti Definovat problém Navrhnout řešení problému Kontrolovat a opravovat či upravovat zvolené řešení Být dobrým politikem – ovládat umění možného ovlivnění ostatních pro projekt 157

158 Specifikace požadavků na projekt Jakmile jsou rozpoznány potřeby, je provedena specifikace požaqavků funkčních a technických Funkční požadavky: co projektem získáme Technické pož.: jak požadavky realizujeme Často se požadavky mění –vyvíjejí Klad: změny zkvalitňují projekt Zápor: Každá změna v zadání je nákladná Srv.výše možných ztrát z nerealizace změny a náklady na provedení této změny §158

159 Implementace projektu Uvádění výsledků projektu do praxe to je nejtěžší!, vlastní cíl! Manažer si musí být vědom, že projekt je ukončen až úspěšným vstupem jeho výsledků do života organizace či na trh!! Překážky: Odpor lidí vůči změnám vůbec! Odpor vůči neznámému. 159

160 7.kap. 7. ROLE MANAŽERA A.Komunikace v organizací B.Procesy vyjednávání C.Řešení organizačních konfliktů D.Organizace pracovního času manažera E.Delegace odpovědnosti na podřízené F.Podpora manažerského rozhodování G.Budování mocenské pozice v organizaci 160

161 Cíle kapitoly Role manažera Studující se má naučit Využívat vnitroorganizační komunikaci Připravovat a vést dialog s partnerem Volit vhodné strategie vyjednávání vně i v org. Řešit vnitroorganizační konflikty Prosazovat změny a opatření přesvědčováním Organizovat svůj pracovní čas (TM ) Delegovat odpovědnost Efektivně rozhodovat Posilovat vlastní mocenskou pozici 161

162 A. Komunikace v organizaci Obecné schéma komunikace dvou subj. Šumy Zakodování Dekódování Zdroj přenosový Přijímač kanál zpětná vazba 162

163 Komunikační spojení v organizaci Určeno strukturou organizace Základní směry šíření Shora dolů (podle směru řídích vazeb Zdola nahoru (proti směru řídích vazeb) Horizontálně (napříč směru řídících vazeb) Obsah? Kdo iniciuje? Forma? Specifika různých forem. 163

164 Neformální komunikační sítě v praxi existují Formální horizontální komunikace(cíl: koordinace, prac. Informace) Neformální horizont.informační komunikace i nesouvisející s bezprostř. pracovní činností Vzniku neformálních komunik.sítí nelze zabránit. Mají význam pro FK Manažer musí s jejich existencí počítat může jich také využívat 164

165 Komunikační bariéry Způsobují chyby v přenosu informace chyby v kódování a dekódování, vlivy šumu Délka kanálu – zhoršuje kvalitu komunikace Prof. Pitra s. 212: Info zprostředkovaná přes více než dvě osoby je prakticky bezcenná (viz graf obsah zpr.vs počet transt. míst) Rada: Komunikuj přímo se zdrojem ! 165

166 Pozitivní komunikace P.K. je forma K. posilující interpersonální vazby mezi komunikujícími Manažer se soustřeďuje nejen na obsah, ale i na formu K. Cíle: Efektivní sdělení Dosažení vzájemného porozumění Posílenídůvěry a přátelství uvnitř kolektivu Předejít obranným a odmítsvým postojům druhé strany 166

167 Osm principů pozitivní komunikace 1.Je zaměřena na problémy, ne na osoby 2.Formu K přizpůsobuje osobnosti příjemce 3.Je popisná, nikoliv hodnotící. Pokud nutno hodnotit, pak neosobní a nezaujatou formou 4.Je konkrétní, nezobecňuje, negeneralizuje 5.Je obsahově jednotná 6.Sdělení má vlastníka (ne: domníváme se, dalo by se říci…) 7.Je dvoustranná, vysílač sděluje i přjímá 8.Diskutabilní: Pitra : zaměření na pochvalu, ne na výtky

168 Prezentace Důležitá dovednost manažera Vyžaduje dobrou přípravu Na formě a podání záleží!! Nejen co sděluje ale i jak rozhoduje o úspěchu. Častý omyl: Dobrý nápad, projektatd.se obhájí sám. 168

169 5 kroků přípravy presentace 1. Ujasnit si cíl, strategii postupu, očekávání auditoria 2.Logicky strukturovat, vymezit souvislosti mezi body 3.Fakta a argumenty pro podporu cíle 4.Zvolit styl prezentace, prostředky 5.Připravit odpovědi na očekávané otýzky a námitky 169

170 Strategie presentace Chronologické Příčinná Motivační Průzkumová (jako při řešení problému) Otázka – odpověď Eliminační (uvede všechny alternativy a pak vylučuje podle kriterií ) Respektujte rozdíly mezi ústní a písemnou prezentací 170

171 Rozdíly mezí ústní a písemnou presentací Ústní – kratší věty Slovník písemné ho projevu je bohatší Řečník preferuje i kratší slova Ústní -častěji osobní zabarvení: já, my až 8% Ústní – častěji neurčité kvantifikace: méně, více,příliš, a definitivní určení : Nikdo,nikdy, navždy…která nelze brát doslova Řečník často vyjadřuje váhání: domnívám se, zřejmě, asi, podle mého názoru, možná V písemném více přesných údajů, čísel a odkazů 171

172 Řízený rozhovor Častá situace: vysoká četnost, nízká efektivnost Požadavky na rozhovor : mít plán rozhovoru rozhovor řídit 172

173 Příprava rozhovoru Ujasni si účel a cíl rozhovoru Zformuluj si otázky ke každému bodu Připrav si program rozhovoru strukturovaný nebo nestrukturovaný dialog ? přechody od jednoho tématu k druhému 173

174 Řízení rozhovoru Nastav klima pozitivní komunikace Zahaj rozhovor (sděl účel a cíl, čas na rozhovor, sděl co učiníš se závěry) Udržuj rozhovor v souladu s plánem (buď flexibilní, ale nedej se odvést od tématu, pracuj s otázkami a doplňujícími ot). Ukonči rozhovor sumarizuj závěry, vysvětli jak budou použity poděkuj Udělej písemný záznam, případně ho proj. 174

175 Informativní rozhovor Požadavky na výběr partnera Musí moci informace poskytnout a současně !!! musí chtít informace poskytout 175

176 Hodnotící pohovor 4 strategie 1.Sdělit (hodnocení min.) a prodat (doporučení pro bud.) 2.Sdělit (hodnocení) a vyslechnout (reakci hodnoceného) a prodat (doporučení pro bud.) 3.Řešení problému (vede hodnoceného, aby sám odhalil svoje slabiny a dohaduje zlepšení) 4.Smíšená (začne řešením probl.a přechází do sdělit a prodat 176

177 Vedení porad 1 Porady příležitost hodně přispět k řízení nebo ztratit spoust času Porady konat pravidelně! Není-li agenda - zruš Účastníci: k jednotlivým bodům zvát jen toho, kdo má co říci k proj. bodu, Příprava – program porady a podklady, předat účastníkům předem. Všichni účastníci musí být připraveni, nesmějí se seznamovat s podklady až na místě ! Časový a věcný program dodržet! 177

178 Spěchající a nedůležité věci – na počátek s minimální časovou dotací (minuty) !! Důležité body v pořadí časové naléhavosti Časový a věcný program dodržet! 178 Vedení porad - 2

179 Vedení porad -3 Struktura jednotlivých bodů: Identifikace problému, diagnostika příčin, přehled alternativ řešení, kriteria výběru řešení, výběr podle kriterií, návrh implementace řeš. a související úkoly U bodů, které už byly řešeny na předchozí poradě začít kontrolou přijatých závěrů a úkolů 179

180 Vedení porad-4 Každý bod programu ukončit závěry a termíny úkolů, kontroly etc. (závěry formulovat písemně a jednoznačně, buď odsouhlasené všemi, nebo s výhradami některých účastníků) Je zakázáno znovu otevírat již vyřešené body a odbíhat od otevřeného tématu 180

181 B. Proces vyjednávání Mnohé záměry manažer může uskutečnit jen podaří-li se mu vyjednat potřebné zdroje, kooperace, souhlas odpovědných nadřízených apod. Vyjednávání může být ztíženo protichůdnými zájmy účastníků vyjednávání Proces vyjednávání můžeme popsat pomocí teorie her Kdo lépe ovládá strategie t.her, má výhodu V praxi nemusí jít o „hru s nulovým součtem“ 181

182 Vyjednávání (podle prof. Pitry) Proces komunikace mezi partnery, v jehož průběhu každý nárokuje určité hodnoty, které uspokojí jeho vlastní záměry. Úspěch vyjednávače je posuzován podle míry uspokojení zájmů, které obhajoval 182

183 Možné výsledky vyjednávání: loss-loss, celkový součet - negativní win-win, součet výher každého z partnerů je větší než jeho součet jejich ztrát, celkový součet - pozitivní win- loss a loss-win, výhra jednoho=ztráta druhého hráče, celkový součet – nula (hry s nulovým součtem) Výhra ve hře s nul. součtem je vyšší !! 183

184 Dilema vyjednávače Zvolit kooperativní strategii a směřovat k win –win, tj usilovat o oboustranně přijatelnou výhru Nebo zvolit strategii kompetitivní, usilovat o win-loss, tj o nejvyšší možnou výhru 184

185 Obecné zásady vyjednávání Strategie založena na 4 prvcích Vzájemná závislost vyjednávajících partnerů. Společné řešení výhodnější než individuální Pochopení konfliktu (o čem jsou partneři í ochotni jednat a o čem ne. Společné pečení koláče) Možnost přizpůsobení Možnost dohody 185

186 Hranice možností při vyjednávání.hodnota pro vlastní organizaci možnost moje úroveň dohody resistence úroveň resistence partnera Hodnota pro partnera partnerova možnost přizpůsobení Moje možnost přizpůsobení

187 Nebezpečí pro vyjednané dohody Eticky nekorektní jednání tj, některé postupy stran sice neporušují žádný předpis, ale jsou neetické mohou být právně těžko vymahatelné např. Dodržení uzavřených dohod, neobsahujících sankci, plnění daných slibů, respektování obchodních a společenských zvyklostí, sociální ohledy Neetické jednání může vyjednané řešení ohrozit 187

188 C. Řešení organizačních konfliktů Konflikty – nic výjímečného mnohdy hybná síla vývoje Příčiny: Provázanost úkolů s protichůdnými nároky Nekompatibilita dílčích cílů, zájmů a postojů pracovníků - nositelů ú. Více nároků na nedělitelné zdroje Nejistota způsobená nedostatkem informací Odměňování Úkol manažera: usměrňovat vývoj konfliktů tak aby výkonnost týmu i organizace rostla

189 Rady manažerům-jak na konflikty? prof. Pitra – skriptum s. 228 Stimulace konfliktů (3 doporučení) Předcházení konfliktům (4 doporučení) Ovlivňování konfliktů (7 doporučení) Dojem : Manažer = režisér organizačních konfliktů

190 Proces řízení org. konfliktu Zjištění příčin Vliv preference Vliv typu stylu řízení konfliktu Volba strategie řešení Výběr alternativy řešení příčin konfl. REALIZACE ŘEŠENÍ KONFLITU

191 Strategie řešení konfliktu Má dvě složky Postojovou (asertivita a vůle ke spolupráci) Vyjednávací - distributivní (v JEK kompetitivní, win – loss, hra s nulovým součtem) - integrativní (v JEK kooperativní win-win, hra s nenulovým součtem )

192 Typologie postojových složek V situaci konfliktu můžeme zaujmout postoj Autoritativní Únikový Kompromisní Akceptační Konsenzuální Rozhoduje – jaký jsem, jak jsem silný, jak je výsledek konfliktu pro mne důležitý

193 TM Organizace pracovního času manažera Manažer : málo času, hodně stresu Eisenhowerova matice úkolů Klasifikace podle důležitosti a naléhavosti důležité – naléhavé důležité – nenaléhavé nedůležité –naléhavé důležité – nenaléhavé Klasifikace se dynamicky mění! (naléhavost roste nebo klesá, důležitost může růst jak se blíží deadline atd.)

194 Klíč k správnému TM Stanovení priorit! Naléhavé úkoly nesmí potlačit důležité! 4 kriteria posuzování úkolů Důležitost (významnost) Naléhavost Delegovatelnost Potřeba kooperace Plánujte písemně ( diář nebo počítač, mít plán stále po ruce a open) plánujte s předstihem (na zítra už dnes, tento týden na příští) v úrovních – dlouhé –týdenní-denní –hodinové Nezapomínejte v denních plánech na dlouhodobé ú., Plánujte s rezervami, plánujte i odpočinek a aktivity pro zdraví a rodinu,

195 Efektivní TM managera prof. Pitra s Pravidla pro každého pracovníka – sám k sobě (12 dopor. A) Pravidla pro managerování – (8 doporučení B)

196 Pitrova dvanáctka TM pro každého A1. Čtěte selektivně, naučte se rychločtení A2. Měj seznam úkolů „Jen pro ten dnešní den“ A3. Každý věc, papír etc. má své místo, to dodržuj! A4. Každý úkol má svou prioritu. Důležité vyšší. A5. Důležité úkoly řeš samostatně, triviální lze i souběžně A.6. Měj seznam drobných (max. 10 minutových úkolů) pro časové skulinky v programu A7. Užívej salámovou taktiku pro složité úkoly!

197 Pitrova dvanáctka TM pro každého A 8. Používej Parettovo pravidlo! Urči kritických 20%. Těm se věnuj! A9. Vyhraď svůj nejlepší čas nejdůležitějším úkolům. A 10. Vyhraď si denně určitý čas pro sebe, kdy jsi nedosažitelný. A11. Neodkládej nepříjemné úkoly „Na potom“, a „Až pak“. A12. Kontroluj jak plníš své čas. Plány a dodržuješ tyto rady!

198 Pitrova 8 pro šetření času v interpersonální činnosti managera B1. Rutinní porady plánuj až na konec pracovního dne. B2. Krátké porady či jednání uskutečňuj vstoje B3. Dodržuj termín zahájení porady B4. Trvej na tom, aby podřízení navrhovali vlastní řešení existujících problémů B5. Vítej návštěvníka u dveří, a nabízej posazení, jen je-li to nevyhnutelné. B6. Navštěvuj kanceláře (pracoviště) podřízených místo zvaní „k sobě“ 7. Stanovit dobu a místo, kdy a kde nemáte být vyrušován B8. Udržujte si pořádek na pracovišti

199 E. Přenášení odpovědnosti na podřízené Změna paradigmatu: Dříve: manažer rozhoduje,co a jak se udělá a podřízení realizují jeho rozhodnutí Dnes: manažer - rozhodne čeho se má dosáhnout podřízení- navrhují nebo i rozhodují jak to udělají Tj. mění se role manažera při rozhodování : méně „bossem“ více „koučem“, a z výkonných podřízených - kreativní spolupracovníci EMPOWERMENT = pověřování podřízených odpovědností za vlastní práci (vč. odpovědnosti za kvalitu a včasnost)

200 Dimenze posilování odpovědnosti U podřízených posilovat Vlastní kompetentnost Pozitivní zkušenosti a zvyšovat kvalitu dosažených úspěchů (zvyšováním náročnosti úkolů) Podporu vzorů úspěšných pracovních postupů Možnosti přístupu k potřebným informacím Rozvoj týmové spolupráce při složitých úkolech Poskytování podpory členům týmu a tlak na jejich vzájemnou podporu při plnění úkolů Vzájemnou důvěru mezi spolupracovníky navzájem a mezi managerem a spolupracovníky.

201 F Podpora manažerského rozhodování Moderní manažer má pečovat o rozvoj kreativních schopností členů prac. týmu Nástroje: Vyhledávání tvůrčích osobností – a dávat jim možnost uplatnění Metody a techniky kreativních postupů v práci Pracovní a komunikační vazby napříč org. strukturou

202 Brainstorming - 1 Metoda stimulace skupinové tvorby nápadů Pravidla: Je zformulován problém, který se má vyřešit. Účastníci vyzvání k vyslovení nápadů. Jednotlivé nápady jsou zaznamenávány. Kritizovat vyslovené nápady je zakázáno Všechny nápady jsou brány jako rovnocenné, a zaznamenávány jsou nezávisle na statutu autora Jakýkoli i sebedivočejší nápad je akceptován a zaznamenán Každý nápad je vítán – čím více nápadů, tím lépe Rozvíjení už podaných nápadů či pokusy o jejich kombinování jsou vítány Proces sbírání nápadů je ukončen až se začnou opakovat a ustane jejich rozvíjení

203 Brainstorming -2 Zásobník nápadů, naplněný v 1. etapě je podroben analýze Otázky pro analýzu: Lze daný nápad interpretovat také jiným způsobem? Je možné nápad použít i pro řešení jiných problémů? Je možné kombinovat tento nápad s jinými nápady? Nahrazuje tento nápad jiné pojetí řešení zadaného problému? Lze výchozí pojetí nápadu upravit pro jiné účely?

204 Metoda Delphi Tvůrčí řešení je podrobeno posouzení externími experty (podmínka: nezávislost!) Experti odpovídají na otázky v dotazníku, připravením zadavatelem. Nedojde-li ke shodě názorů, opakuje se s podrobnějším dotazníkem až nakonec ke shodě dojde, nebo se stane jasným, že shoda je nedosažitelná

205 Vytváření kreativ. prostředí zásahy do org. struktury Podpora efektivní komunikaci v organizaci Podpora kontaktů prac. organizace s externími specialisty Zásahy k diverzifikaci řešitelských přístupů a decentralizaci řešitelských pravomocí Zásahy k oddělení tvůrčích činností od výkonných procedur Uplatnění tolerance chyb a omylů, provázejících originální přístupy k řešení prac. úkolů

206 Počítačové systémy podpory managerského rozhodování DDS (Decision Support Systems) Interaktivní modelování rozhodovacích situací – nadstavby nad IS) DDS provozovány v prostředí IT, Určené k podpoře rozhodovacích procesů Užívány hlavně pro špatně strukturované problémy Pracují v interaktiv. režimu, s daty a anlaytic. modely

207 Systém pro podporu manažerského rozhodování DDS Báze Soubor dat analytic. modelů Uživatelský dialog Uživatel

208 Systém pro podporu skupinového rozhodování Trend : řízení jako týmová práce Příklad – řízení kosmických letů, řízení voj. oper. Charakteristiky týmové spolupráce : intelektuální spolupráce až dvaceti odlišně odborně orientovaných spolupracovníků výsledky závislé na znalostech všech členů nesoulad řešen vyjednáváním a racionálním hledáním společných východisek

209 Specifika elektronické porady Účastníci nemusí být v jedné místnosti Náměty jim mohou být prezentovány na displeji anonymně Jednotlivé reakce mohou být zpracovávány paralelně, nečeká se na slovo Informování probíhá v reálném čase Pro podporu vyvinuty Group Decision Support Systems (GDSS) Velké naděje vkládané v aplikaci AI (umělou inteligenci) se v oblasti řízení zatím nenaplnily, spíše jako poradní. V praxi se používají porady zabezpečované technikou videokonferencingu případně lktronické hlasování.

210 Budování mocenské pozice manažera Manažer musí mít afinitu k moci a mít moc. Moc deformuje svého nositele. Dilema: Kolik moci na je málo (aby mohl něco dosáhnout) a kolik moci je příliš (že hrozí, že ji začne zneužívat)?

211 Co pomáhá získání moci Získávání příznivců a spojenců ( vytváření koalic) (např. pomocí těm, kteří potřebují pomoc a mají vliv, nebo poskytnutím příležitosti k růstu talentovaným podřízeným) Získání podpory nadřízených pro určité projekty Ovlivnění politiky organizace – prosazením nebo dosažením vyřazení určitého bodu jednání Získání pravidelného přístupu k členům vedení Rychlé (přednostní nebo výlučné) získávání informací o závažných rozhodnutích vedení Získání přístupu k omezeným zdrojům (rozpočet, technika, prostory, pracovní místa)

212 Co je překážkou na cestě k moci Arogantní chování Necitlivost k druhým Nedodržování slibů (odhalené) politikaření a intrikování Neschopnost delegovat část pravomocí a vybudovat efektivně pracující tým Netaktické delegování příliš velké části pravomocí Nedostatek podpory vedení nebo naopak, příliš zjevná závislost na podpoře vedení, zvláště pokud padá.

213 Strategie budování mocenské pozice 1 4 personální faktory Odbornost (znalosti, dovednosti, zkušenosti…) Charisma (osobní přitažlivost, vzbuzování kladných reakcí na své chování, přání atd.) Pracovní úsilí Důvěryhodnost

214 Strategie budování mocenské pozice 2 Pracovní statut Přístup k důležitým a důvěrným informacím Význam úkolů, které plní osobně či s týmem z hlediska ekonomických výsledků org. Význam činností, které řídí, z hlediska strategických cílů organizace „Viditelnost“ výsledků jeho práce, pro vedení i obecně Přizpůsobivost změnám v okolí i uvnitř organizace, inovační schopnosti

215 Doporučení pro cestu za mocenskou pozicí Zvyšuj úroveň vlastní mocenské pozice ! Posiluj význam svého pracovního statutu! Zvyšuj svoji pracovní flexibilitu ! Posiluj viditelnost svých pracovních výsledků! Zvyšuj důležitost pracovních úkolů za které odpovídáš‘ Jak dosáhnout jednotlivých cílů radí prof. Pitra na s

216 Jak proměnit mocenskou pozici na osobní vliv ? Kombinovaným využíváním strategie 3 R RETRIBUČNÍ - vzbuzování obav z odvety RECIPROČNÍ – vzájmně výhodné transakce RACIONÁLNÍ – apel na dosažení obecně uznávaných hodnost, nebo získání výhod

217 Kdy používat retribuční strategii? Jste- i tak silný, že jiná strategii by působila jako projev slabosti Klady pracovníka (kvalita, inovace, příspěvek) nejsou kritickými faktory úspěšnosti organizace Protivník má slabou pozici, takže event. odpor by byl snadno potlačitelný (např. prouštěním) Potřebujete prosadit svůj dohled nad širokou oblastí heterogenních činnosti Kdy používat retribuční strategii?

218 Kdy používat reciproční strategii? Pokud obě strany jsou na sobě vzájemně závislé je dost času k vyjednávání a dosažení přijatelné dohody je v organizaci jzvykem vzájemně se dohodnout není nutné zajistit dlouhodobou loajalitu společně sdíleným hodnotám, a spojenectví všech členů v úsilí o dosažení společného cíle

219 Kdy používat racionální strategii? Pokud je dost času k přijímání rozhodnutí je nutné vyvolat iniciativu a tvůrčí zapojení všech v organizaci panuje vzájemná důvěra a přátelské vztahy mezi zaměstnanci Nehrozí nebezpečí vzniku interpersonálních konfliktů a existuje poměrný soulad mezi cíli kolektivu a cíli jednotlivců

220 Jak se bránit? Proti retribuční strategii – obhajobou vlastní nezávislosti Proti reciproční strategii – obranou proti manipulaci Proti racionální strategii – obranou proti skrytému nátlaku, který se v racionální strategii skrývá je asertivní odmítnutí a udržování jednání výhradně ve věcné rovině.

221 Jak „prodávat“ svůj návrh a tím posilovat svůj osobní vliv? Kombinací 10 principů: Důvěryhodnost Prezentace Koalice Provázanost Kompatibilita Soulad Komunikace Viditelnost Odpovědnost Využitelnost

222 Uplatňování osobního vlivu Dva směry Dolů – směrem k podřízeným Nahoru – směrem k nadřízeným nevhodným působením směrem k nadřízeným lze rozvoj vlastní kariéry zničit loajální spolupráce, podpora a pomoc nadřízeným může další kariéru významně urychlit.

223 Zásady uplatňování osobního vlivu na nadřízené -1 Přicházej s návrhy na řešení problémů, i když to není tvoje povinnost Prokazuj, že chápeš význam a způsob práce nadřízeného Uvědom si silné a slabé stránky a převažující styl vedení svého nadřízeného Buď si vědom svých schopností, hledej příležitost k jejich uplatnění Informuj nadřízeného pravidelně, stručně a pravdivě o všem, co děláš Zásady uplatňování osobního vlivu na nadřízené

224 Zásady uplatňování osobního vlivu na nadřízené 2 Usiluj o vztah vzájemné důvěry mezi tebou a tvým nadřízeným. Ochraňuj svého nadřízeného před nečekanými a nedůležitými úkoly Vyřizuj svěřené úkoly včas a pokud možno rychleji, než bylo požadováno. Buď iniciativní. Přicházej s novými návrhy pro svého nadřízeného.

225 8.kapitola Životní styl manažera 8. A. Eliminace vlivu stresorů na osobnost manažera 8.B. Životospráva a duševní hygiena manažera

226 Proč je životní styl důležitý pro práci manažera? 1. ŽS ovlivňuje image manažera 2. ŽS ovlivňuje zdraví manažera přitom ´ jeho dobrá fyzická i psychická fkondice podmiňuje dobrý výkon manažerských funkcí Proto se musí snažit eliminovat vliv stresorů na osobnost manažera zvyšovat svou odolnost vůči psychické zátěži

227 Cíle kapitoly Po prostudování máte vědět, na co se především zaměřit pži eliminaci stresorů na pracovišti jak využívat pracovního volna k potřebnému odpočinku Které zásady správné životosprávy jsou důležité pro manažera a jak se jimi máte řídit Jaké metody a techniky napomohou ke zvýšení psychické a fyzické kondice

228 8. A. Eliminace vlivu stresorů na osobnost manažera Manažer pracuje v rychle se měnících podmínkách Častý problém – neví jak na ně reagovat Co mu pomůže? Jasno v sobě ! Ujasněný program seberealizace umožní reagovat na změny v okolí klidněji a vnímat je jako příležitost (it‘s a challenge) Rozvíjejte svou flexibilitu a adaptabilitu.! Čím se adaptabilita vyznačuje? Viz Pitra s. 262

229 Program seberealizace podle Pitry 1. Ujasni si, co čekáš od života 2. Nauč se autoregulaci 3. Nauč se bojovat se ztrátou koncentrace 4. Pěstuj si silnou vůli 5. Zvyšuj odolnost proti stresorům odolnost individuální (skrze osobnost) odolnost skrze sociální vazby 6. Zvláštní zaměření na stresy z rozhodování

230 1. Ujasni si, co čekáš od života Počítej s tím, že pracovní realita a přání se mohou lišit! Uvědom si, že zájem na tvé kariéře máš hlavně ty, ostatní jen když jim to něco přinese! Analyzuj své cíle: konkrétnost? náročnost? dosažitelnost ? Srovnej své cíle se schopnostmi, silnými a slabými stránkami a příležitostmi! Seznam se s politikami a pravidly organizační kultury a zahrň jejich respektování do svého programu seberealizace! Nejde-li to, opusť program nebo organizaci! Naplánuj kroky a termíny svého programu! A plň! Kontroluj plnění, analyzuj příčiny vývoje, koriguj! Nenech se odradit neúspěchy!

231 2. Nauč se autoregulaci Mnohé myšlenky a představy. která máme, zároveň připravují organismus na určitou reakci. (Tak také vzniká stress.) Manažer se musí naučit zbavovat se starostí ( stresujících myšlenek) tím, že je dokáže relativizovat objektivizovat jejich význam pohlédnout na ně z humorné stránky uniknout jim (přehlušit je jinými) rozdělit se o ně s někým ignorovat je Nauč se bojovat se ztrátou koncentrace

232 Některé stresory – vedle excitace jedné části mozku způsobují útlum v jiné části To může způsobit ztrátu koncentrace na pracovní problém Co může způsobovat nesoustředěnost? Únava, Nevyhovující pracovní prostředí Vliv emocí, negativní vztah k předmětu Pracovní přetížení( mnoho úkolů, nedostatek času Stále se vracející (utkvělé ), myšlenky Malá sebekázeň, touha po jiné činnosti, rozptýlení, podléhání vnějším vlivům

233 Role vůle Duševní vyrovnanost a psychická stabilita manažera dosti závisí na jeho volních vlastnostech. Tj, jak silnou má vůli? Jak posilovat svoji vůli? Pro opakované činnosti Zvykem! ( je železnou košilí) Pracovat začni bez odkladu, nepřestaň dokud nedokončíš, co sis uložil Pravidelný režim – v čase, v místě, v tempu- etapizace, hospodaření s energií Nauč se bojovat se ztrátou koncentrace

234 Individuální odolnost vůči stresorům Vedle silné vůle pomáhá proti stresorům organizace práce Organizaci práce podporuje: stanovení priorit v prac. úkolech náročné ale reálné cíle pro každý pracovní úkol (nejlépe SMART) uplatňování strategie „malých zisků“ Nauč se bojovat se ztrátou koncentrace

235 Strategie malých zisků Je založena na možnosti rozdělit velký úkol na dílčí, jednotlivě zvládnutelné kroky (dílčí úkoly) postupném řešení jednotlivých dílčích úkolů přechodu na další zabezpečení souladu příčinných souvislostí dílčích změn vyhodnotitelnosti efektu z každé dílčí změny Přínos: omezení strachu z velké změny, zdůrazněním okamžitě patrných přínosů dílčích změn.

236 Zvýšení odolnosti vůči stresorům skrze sociální vazby Sociální vazby posilují odolnost jednotlivce vůči stresorům tím, že zvyšují jejich jistoty, pramenící z příslušnosti ke skupině. Odolnost vůči stresorům je dána Podporou skupiny ( nejsem na všechno sám) Vědomím, že mohu získat radu od členů Vědomim, že při týmové práci může někdo moji chybu napravit nebo mě na ni upozorní odolnost skrze sociální vazby

237 Stresory v rozhodovacím procesu Problém- na manažera působí při rozhodování Nejistota budoucnosti Různorodé vlivy fyziologické, psychologické, sociální, V tom se musí orientovat a rozhodovat uvážlivě, tj nepodléhat tendencím k impulzivním reakcím na náhodně vzniklý soubor podnětů Duševní vyrovnanost při rozhodování se musí opírat o jeho psychickou stabilitu

238 Na čem je založena psychický stabilita manažera? Na soustavě hodnotových kriterií Na cilevědomém jednání směřujícím k ujasněnému cíli života Na přiměřenosti jeho osobních aspirací Na samostatnosti myšlení a intelektuální nezávislosti Na odstraňování nevhodných návyků a myšlenkových stereotypů Na školeném přístupu k rozhodování Na schopnosti řešit vnitřní konflikty (objektivní pohled na sebe, emocionální odstup, akceptování rozpornosti rozhodovacích situací a vědomí s tím spojeného rizika rozhodnutí, zvládání vlastních obav a snášení táhy osobní svobody) odolnost skrze sociální vazby

239 B. Životospráva a duševní hygiena Vyrovnaný životní styl. Žívot človéka má celou řadu aspektů (prof. Pitra jich má na s , ale určitě nejsou všechny) Tvrdí, že dokonale vyrovnaná osobnost se pohybuje ve všech segmentech života na maximální hranici. Takoví lidé neexistují. Nebudu rozebírat zda by to bylo správné. Ale fakt je, že manažeři jsou od vyrovného stylu hodně daleko, a že to škodí nejen jejich zdraví, rodině atd, ale i práci !! Platí: Vyrovnanost životního stylu přispívá nejen k psychické odolnosti jedince, ale tak=é k jeho vyšší pracovní výkonnosti.

240 Zvyšování psychické odolnosti Psychickou odolnost může manažer ovlivňovat úpravou životosprávy úpravou duševní hygieny pomocí sociálních vazeb Psychická a fyzická kondice spolu úzce souvisí Platí: Člověk je v dobré psychické kondici většinou pouze tehdy, je-li zároveň v dobré kondici fyzické. Berme to jako apel, abychom chceme-li být duševně výkonní nezanedbávali svou tělesnou schránku ! Což mnozí manažeři dělají.

241 Kritické prvky životosprávy manažera Odpočinek a spánek Pohybové aktivity Stravování Zlozvyky

242 Zlozvyky -1 V životosprávě Nepravidelný denní režim Pozdní uléhání k spánku, nedostatek spánku Návykové zneužívání léků, drog, alkoholu Kouření Pozdní jídlo, přejídání, nesprávný pitný režim Nedostatek pohybových aktivit

243 Zlozvyky -2 V myšlení a poznávacích procesech nesoustředěnost ukvapené úsudky neracionalita v myšlení (nedbání logiky, subjektivita hodnocení místo objektivity..)

244 Zlozvyky -3 V citových projevech manažera jsou nebezpečné Výbušnost Prudké reakce na slabé podněty a opačně Strach, úzkostné stavy, fóbie V etických aspektech jednání manažera jsou nebezpečné Neplnění daného slova Lhavost Nespravedlivost v hodnocení a odměňování Pomlouvání jiných Intrikování a politikaření Neloajalita k týmu a organizaci Nepotismus, klientelismus, bossintg, sexual harrasment

245 Metody odstraňování vlastních zlozvyků Zpravidla založeny na uplatněné silné vůle Prof. Pitra jmenuje tyto: Odnaučení se neužíváním Sociální napodobování Přesycení Negativní praxe Čím je zlozvyk starší tím je odvykání těžší. Dvě školy: náhlé přerušení a postupné odvykání. u postupného uplatníme strategii malých zisků

246 Relaxační techniky Téze: Zvládnutí a využívání relaxačních technik, použítelných přímo na pracovišti zvyšuje manažerovu odlnost proti působení stresorů. Svalová relaxace Hluboké dýchání Fantazijní imaginace Divadelní zkouška Posuv sutuačního rámce

247 Rady k obraně duševní rovnováhy a psychické vyrovnanosti manažera Uplatňuj správný TM Pěstuj dobré sociální vztahy se spolupracovníky Trvale se vzdělávej a zvyšuj odborné kompetence Určuj priority úkolů. Preferuj důležité před urgentními. Zvyšuj sou psych.. odolnost úpravami životního stylu Dodržuj životosprávu, pravidelně cvič, sportuj, nebo fyzicky pracuj. Nauč se některé relaxační techniky.

248 Rady k obraně duševní rovnováhy a psychické vyrovnanosti manažera 2 Udržuj společenské kontakty mimo pracoviště, s členy jiných sociálních skupin, Věnuj se rozvoji svých intelektuálních schopností, nezapomínej na kulturu Pečuj o rodinné zázemí jako o základní životní jistotu Věř, že v nesnázích Bůh pomůže tomu, kdo je schopen a ochoten si pomoci sám.

249

250


Stáhnout ppt "Dovednosti a image managera Doc.Ing. Ed. Mazák, CSc 2011 1."

Podobné prezentace


Reklamy Google