Petra Horažďovská Martina Lišková Kateřina Průšová 3. ročník, VSRR

Prezentace na téma: "Petra Horažďovská Martina Lišková Kateřina Průšová 3. ročník, VSRR"— Transkript prezentace:

1 Petra Horažďovská Martina Lišková Kateřina Průšová 3. ročník, VSRR
Proces delegování Petra Horažďovská Martina Lišková Kateřina Průšová 3. ročník, VSRR

2 Úvod Delegování je neoddělitelnou součástí manažerské praxe
Může zvýšit efektivitu práce jednotlivců i celého podniku Umožňuje rychlejší a efektivnější splnění požadovaných úkolů Tímto se přenáší některé úlohy z práce manažera do práce jeho podřízených pracovníků aniž by se manažer zbavil odpovědnosti vůči svým nadřízeným za výsledek této činnosti

3 Definice delegování Delegování je vnějším projevem působení řídícího subjektu na řízený objekt - podřízeného, přenesení úloh a s tím spojených pravomocí a povinností z náplně práce nadřízeného do náplně práce jeho podřízených a to buďto jednorázově nebo trvale

4 Pojem delegování Spolu s úkoly musí být také vytvořena potřebná odpovědnost Pracovník řídí a rozhoduje ve své oblasti samostatně a k tomu má přiděleny i příslušné rozhodovací pravomoci Nadřízeným usnadňuje delegování práci Pro pracovníka může mít motivační hodnotu Podporuje samostatnost Rozvíjí zodpovědnost

5 U vysoce kvalifikovaných a motivovaných pracovníků se uplatňuje vyšší stupeň delegování a tím je tzv. cílové řízení Cíle jsou domlouvány společně s přidělováním potřebných prostředků Takový pracovník se kontroluje sám Nadřízení provádějí kontrolu jen v dílčích výsledcích Dosažení cíle může být předpokladem pro povýšení nebo například prémie za úspěch

6 Formy delegování 3 hlediska: a) podle času trvalé dočasné
b) podle obsahu formální neformální c) podle směru na sekretariát na podřízené na zástupce na podřízené vedoucí

7 a) Podle času Trvalé natrvalo ve formě pracovní náplně pravomoc a delegované úkoly jsou zakotvené v podnikových normách Dočasné má charakter jednorázového přidělení úkolu

8 b) Podle obsahu Formální Cyklické, opakuje se Provádí se z vedoucího na podřízeného v úkolech, kde lze užívat stejné postupy a metody Neformální Při nepředvídaných situacích, kdy je třeba obrátit se se žádostí o pomoc například do jiného oddělení či na partnery na stejné úrovni organizační struktury - tzv. boční delegování Existuje také tzv. horní delegování, kdy pracovníci na nižších stupních potřebují odbornou, organizační nebo morální pomoc svých nadřízených

9 c) Podle směru Úkoly delegované na sekretariát a na podřízené zbavují manažera starostí o administrativní, operativní činnosti, tak aby se mohl věnovat řešení problémů koncepčního charakteru

10 Proces delegování = vnějším projevem řídícího působení řídícího systému (vedoucího) na řízený systém (podřízeného) Tento proces může mít charakter pověření: - jednorázového -  relativně trvalého Vlastní proces delegování zahrnuje: 1) věcnou stránku – otázka „komu“ a „co“ delegovat, což předpokládá dokonalou znalost podřízených pracovníků, především z hlediska jejich kvalifikačních předpokladů 2) formální stránku- otázka „ jak delegovat“ , předpokládá znalost struktury osobnosti podřízených pracovníků

11 Předmětem procesu delegování jsou jednotlivé prvky:
-  jednotlivé činnosti -  úkoly -  oblasti rozhodování -  pravomoc Jednotlivé činnosti - delegovány vedoucími pracovníky na své podřízené formální cestou

12 Úkoly - sledují funkce organizačního systému ve společenském prostředí - delegují se formální cestou od nadřízených k podřízeným Oblast rozhodování - delegována při vzniku organizačních a řídících jednotek, kdy nelze specifikovat jejich funkci výčtem jednotlivých úkolů nebo jednorázových činností - relativně trvalý charakter

13 Delegování pravomocí - umožňuje splnění delegovaných činností, úkolů a oblastí rozhodování - formální charakter a deleguje se shora dolů Delegováni jednotlivých prvků podmiňuje i vznik odpovědnosti podřízených vůči nadřízeným za jejich plnění a správné využívání Odpovědnost je zásadně nedelegovatelná Zůstává u vedoucího, který delegoval a zároveň se vytváří u podřízeného, kterému byla delegována pravomoc a úkoly Delegované prvky a s nimi spojená odpovědnost dohromady vytvářejí sféru působnosti = kompetence

14 Úspěšné chování jednotlivých prvků je podmíněno:
dobrou znalostí podřízených - z hlediska jejich kvalifikace, schopností a charakterových vlastností ochotou vedoucích pracovníků delegovat pravomoc svým podřízeným důvěrou ve spolupracovníky, které podmiňuje vznik dobrého pracovního prostředí kontrolou podřízených, které podmiňuje správné využívání výše uvedených zásad jak nadřízených tak i podřízených

15 Postup delegování 1. Analýza práce
Vymezení pracovní náplně a povinností spojených s jednotlivými místy, aby byly vyjasněny vztahy dělby práce Tím se zamezí nedorozuměním, vytváření tzv."bílých míst" nebo naopak duplicit v rozhodovacím procesu 2. Plánování delegování Stanovení cílů, dílčích termínů, úrovně, rozhodovací pravomoci, co se může a bude delegovat Výběr a oprávnění pracovníka, rozpočtová stránka projektu, informace, které je třeba poskytnout delegovanému i jeho okolí

16 3. Výběr vhodného pracovníka
Stanovit si požadavky na znalosti a dovednosti kandidáta, požadavky na jeho osobnostní rysy ať už ve vztahu k úkolům, sobě či k ostatním Je nutné mít dobré znalosti o svých podřízených, ať už se týkají jejich kvalifikace, schopností či charakterových vlastností 4. Jak delegovat Je třeba pracovníkovi vysvětlit, co od něj (pracovně) očekáváme, důvody proč musí být úkol splněn a očekávanou kvalitu výsledku

17 Metoda určení úrovně delegování
Podstatou je stanovení normativních stavů činností vedoucích pracovníků na základě formálně delegovaných úkolů a pravomoci a jejich srovnání se skutečným stavem Je možno využít princip stanovení koncepční a operativní činnosti vedoucích pracovníků na jednotlivých stupních řízení Jednotlivé stupně řízení se od sebe odlišují především charakterem činnosti vedoucích pracovníků

18 Rozsah řídící struktury
Obr. Struktura činnosti vedoucích pracovníků Koncepční činnost Rozsah řídící struktury Operativní činnost Struktura činnosti

19 Koncepční činnost Zahrnuje vytváření rámcových koncepcí určujících směr rozvoje daného podniku Představuje zpracování strategií, podnikatelských záměrů, marketingové činnosti… Operativní činnost Představuje bezprostřední řízení transformačního procesu Podíl koncepční činnosti je tím vyšší, čím vyšší stupeň řízení vedoucí pracovník zaujímá Tento podíl koncepční a operativní činnosti je funkcí hierarchického postavení vedoucích pracovníků v řídící struktuře Je funkcí míry volnosti rozhodování, která roste od nejnižšího stupně řízení až po nevyšší

20 Co delegovat Rutinní práce, společně s příslušnou odpovědností a pravomocí Práce, které jiní dokáží udělat lépe, rychleji a případně ekonomičtěji Rozhodnutí, která děláte nejčastěji, drobná rozhodnutí, která se opakují Práce, které umožní podřízeným získat užitečné zkušenosti Činnosti, které oživí rutinní práci pracovníků Činnosti, které učiní práci pracovníka komplexnější

21 Co nedelegovat Nic, co obsahuje důvěrné informace
Úkoly, které jsou absolutně důležité a jejichž řádné a včasné splnění můžete zajistit jen vy Nové úkoly, na které nebyli pracovníci připraveni Úkoly, které jsou vaší povinností, ale jsou vám nepříjemné Odpovědnost, která je tak delikátní, že se vám s největší pravděpodobností stejně vrátí Úkoly, které jsou natolik vágní nebo špatně definované, že by podřízení strávili spoustu času rozhodováním o způsobu řešení

22 Problémy delegování Vedoucí deleguje jen bezvýznamnou nádeničinu - delegování neplní svou motivační funkci Pracovníci odmítají práci s tvrzením, že ji neumí - obavou, neochotou učit se něco jiného, atd. Pracovník říká, že má příliš mnoho práce - tomu se lze vyhnout dočasným odejmutím některých povinností Pracovníci chodí s delegovanými úkoly zpět a žádají radu a pomoc Výkon pracovníka ohrožuje úspěšný výsledek práce

23 Bariéry delegování Pocit nenahraditelnosti na straně nadřízeného (obava, aby delegování neznamenalo v očích jeho nadřízeného ztrátu kompetencí ) Nechuť opustit něco, co dobře umíme Nedůvěra ve schopnosti pracovníků Obava z neoblíbenosti (strach, že podřízení budou delegování považovat za přetěžování a zbavování se vlastních povinností)

24 Přínos delegování Více času na důležité věci Více práce za kratší čas
Nové nápady a přístupy Rozvoj kompetencí pracovníků Motivování pracovníků Snazší hodnocení pracovníků Jednodušší kontrola Vyhnutí se stagnaci

25 Závěr Efektivní delegování je pro manažera důležitou činností
Úspěch závisí na schopnostech jednat s lidmi, předvídat, vytvářet předpoklady pro rozhodování Je třeba přenášet práci do týmů, stavit se k pracovníkům spíše jako koordinátor, podporovat jejich růst, usměrňovat je, stimulovat a motivovat Delegováním může manažer ušetřit spoustu času

26 Použité zdroje Prof. Ing. Jan Hron, DrSc., Dr.h.c.: Teorie řízení, ČZU 2000 Šuleř, Oldřich: Manažerské techniky, Rubico s.r.o., Olomouc 1995

27 Děkujeme za pozornost