Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Proces delegování Petra Horažďovská Martina Lišková Kateřina Průšová 3. ročník, VSRR.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Proces delegování Petra Horažďovská Martina Lišková Kateřina Průšová 3. ročník, VSRR."— Transkript prezentace:

1 Proces delegování Petra Horažďovská Martina Lišková Kateřina Průšová 3. ročník, VSRR

2 Úvod  Delegování je neoddělitelnou součástí manažerské praxe  Může zvýšit efektivitu práce jednotlivců i celého podniku  Umožňuje rychlejší a efektivnější splnění požadovaných úkolů  Tímto se přenáší některé úlohy z práce manažera do práce jeho podřízených pracovníků aniž by se manažer zbavil odpovědnosti vůči svým nadřízeným za výsledek této činnosti

3 Definice delegování  Delegování je vnějším projevem působení řídícího subjektu na řízený objekt - podřízeného, přenesení úloh a s tím spojených pravomocí a povinností z náplně práce nadřízeného do náplně práce jeho podřízených a to buďto jednorázově nebo trvale

4 Pojem delegování  Spolu s úkoly musí být také vytvořena potřebná odpovědnost  Pracovník řídí a rozhoduje ve své oblasti samostatně a k tomu má přiděleny i příslušné rozhodovací pravomoci  Nadřízeným usnadňuje delegování práci  Pro pracovníka může mít motivační hodnotu  Podporuje samostatnost  Rozvíjí zodpovědnost

5  U vysoce kvalifikovaných a motivovaných pracovníků se uplatňuje vyšší stupeň delegování a tím je tzv. cílové řízení  Cíle jsou domlouvány společně s přidělováním potřebných prostředků  Takový pracovník se kontroluje sám  Nadřízení provádějí kontrolu jen v dílčích výsledcích  Dosažení cíle může být předpokladem pro povýšení nebo například prémie za úspěch

6 Formy delegování  3 hlediska: a) podle času trvalé dočasné b) podle obsahu formální neformální c) podle směru na sekretariát na podřízené na zástupce na podřízené vedoucí

7 a) Podle času Trvalé  natrvalo ve formě pracovní náplně  pravomoc a delegované úkoly jsou zakotvené v podnikových normách Dočasné  má charakter jednorázového přidělení úkolu

8 b) Podle obsahu Formální  Cyklické, opakuje se  Provádí se z vedoucího na podřízeného v úkolech, kde lze užívat stejné postupy a metody Neformální  Při nepředvídaných situacích, kdy je třeba obrátit se se žádostí o pomoc například do jiného oddělení či na partnery na stejné úrovni organizační struktury - tzv. boční delegování  Existuje také tzv. horní delegování, kdy pracovníci na nižších stupních potřebují odbornou, organizační nebo morální pomoc svých nadřízených

9 c) Podle směru Úkoly delegované na sekretariát a na podřízené zbavují manažera starostí o administrativní, operativní činnosti, tak aby se mohl věnovat řešení problémů koncepčního charakteru

10 Proces delegování = vnějším projevem řídícího působení řídícího systému (vedoucího) na řízený systém (podřízeného)  Tento proces může mít charakter pověření: - jednorázového - relativně trvalého  Vlastní proces delegování zahrnuje: 1) věcnou stránku – otázka „komu“ a „co“ delegovat, což předpokládá dokonalou znalost podřízených pracovníků, především z hlediska jejich kvalifikačních předpokladů 2) formální stránku- otázka „ jak delegovat“, předpokládá znalost struktury osobnosti podřízených pracovníků

11  Předmětem procesu delegování jsou jednotlivé prvky: - jednotlivé činnosti - úkoly - oblasti rozhodování - pravomoc Jednotlivé činnosti - delegovány vedoucími pracovníky na své podřízené formální cestou

12 Úkoly - sledují funkce organizačního systému ve společenském prostředí - delegují se formální cestou od nadřízených k podřízeným Oblast rozhodování - delegována při vzniku organizačních a řídících jednotek, kdy nelze specifikovat jejich funkci výčtem jednotlivých úkolů nebo jednorázových činností - relativně trvalý charakter

13 Delegování pravomocí - umožňuje splnění delegovaných činností, úkolů a oblastí rozhodování - formální charakter a deleguje se shora dolů  Delegováni jednotlivých prvků podmiňuje i vznik odpovědnosti podřízených vůči nadřízeným za jejich plnění a správné využívání  Odpovědnost je zásadně nedelegovatelná  Zůstává u vedoucího, který delegoval a zároveň se vytváří u podřízeného, kterému byla delegována pravomoc a úkoly  Delegované prvky a s nimi spojená odpovědnost dohromady vytvářejí sféru působnosti = kompetence

14 Úspěšné chování jednotlivých prvků je podmíněno:  dobrou znalostí podřízených - z hlediska jejich kvalifikace, schopností a charakterových vlastností  ochotou vedoucích pracovníků delegovat pravomoc svým podřízeným  důvěrou ve spolupracovníky, které podmiňuje vznik dobrého pracovního prostředí  kontrolou podřízených, které podmiňuje správné využívání výše uvedených zásad jak nadřízených tak i podřízených

15 Postup delegování 1. Analýza práce  Vymezení pracovní náplně a povinností spojených s jednotlivými místy, aby byly vyjasněny vztahy dělby práce  Tím se zamezí nedorozuměním, vytváření tzv."bílých míst" nebo naopak duplicit v rozhodovacím procesu 2. Plánování delegování  Stanovení cílů, dílčích termínů, úrovně, rozhodovací pravomoci, co se může a bude delegovat  Výběr a oprávnění pracovníka, rozpočtová stránka projektu, informace, které je třeba poskytnout delegovanému i jeho okolí

16 3. Výběr vhodného pracovníka  Stanovit si požadavky na znalosti a dovednosti kandidáta, požadavky na jeho osobnostní rysy ať už ve vztahu k úkolům, sobě či k ostatním  Je nutné mít dobré znalosti o svých podřízených, ať už se týkají jejich kvalifikace, schopností či charakterových vlastností 4. Jak delegovat  Je třeba pracovníkovi vysvětlit, co od něj (pracovně) očekáváme, důvody proč musí být úkol splněn a očekávanou kvalitu výsledku

17 Metoda určení úrovně delegování  Podstatou je stanovení normativních stavů činností vedoucích pracovníků na základě formálně delegovaných úkolů a pravomoci a jejich srovnání se skutečným stavem  Je možno využít princip stanovení koncepční a operativní činnosti vedoucích pracovníků na jednotlivých stupních řízení  Jednotlivé stupně řízení se od sebe odlišují především charakterem činnosti vedoucích pracovníků

18  Obr. Struktura činnosti vedoucích pracovníků Koncepční činnost Operativní činnost Struktura činnosti Rozsah řídící struktury

19 Koncepční činnost  Zahrnuje vytváření rámcových koncepcí určujících směr rozvoje daného podniku  Představuje zpracování strategií, podnikatelských záměrů, marketingové činnosti… Operativní činnost  Představuje bezprostřední řízení transformačního procesu  Podíl koncepční činnosti je tím vyšší, čím vyšší stupeň řízení vedoucí pracovník zaujímá  Tento podíl koncepční a operativní činnosti je funkcí hierarchického postavení vedoucích pracovníků v řídící struktuře  Je funkcí míry volnosti rozhodování, která roste od nejnižšího stupně řízení až po nevyšší

20 Co delegovat  Rutinní práce, společně s příslušnou odpovědností a pravomocí  Práce, které jiní dokáží udělat lépe, rychleji a případně ekonomičtěji  Rozhodnutí, která děláte nejčastěji, drobná rozhodnutí, která se opakují  Práce, které umožní podřízeným získat užitečné zkušenosti  Činnosti, které oživí rutinní práci pracovníků  Činnosti, které učiní práci pracovníka komplexnější

21 Co nedelegovat  Nic, co obsahuje důvěrné informace  Úkoly, které jsou absolutně důležité a jejichž řádné a včasné splnění můžete zajistit jen vy  Nové úkoly, na které nebyli pracovníci připraveni  Úkoly, které jsou vaší povinností, ale jsou vám nepříjemné  Odpovědnost, která je tak delikátní, že se vám s největší pravděpodobností stejně vrátí  Úkoly, které jsou natolik vágní nebo špatně definované, že by podřízení strávili spoustu času rozhodováním o způsobu řešení

22 Problémy delegování  Vedoucí deleguje jen bezvýznamnou nádeničinu - delegování neplní svou motivační funkci  Pracovníci odmítají práci s tvrzením, že ji neumí - obavou, neochotou učit se něco jiného, atd.  Pracovník říká, že má příliš mnoho práce - tomu se lze vyhnout dočasným odejmutím některých povinností  Pracovníci chodí s delegovanými úkoly zpět a žádají radu a pomoc  Výkon pracovníka ohrožuje úspěšný výsledek práce

23 Bariéry delegování  Pocit nenahraditelnosti na straně nadřízeného (obava, aby delegování neznamenalo v očích jeho nadřízeného ztrátu kompetencí )  Nechuť opustit něco, co dobře umíme  Nedůvěra ve schopnosti pracovníků  Obava z neoblíbenosti (strach, že podřízení budou delegování považovat za přetěžování a zbavování se vlastních povinností)

24 Přínos delegování  Více času na důležité věci  Více práce za kratší čas  Nové nápady a přístupy  Rozvoj kompetencí pracovníků  Motivování pracovníků  Snazší hodnocení pracovníků  Jednodušší kontrola  Vyhnutí se stagnaci

25 Závěr  Efektivní delegování je pro manažera důležitou činností  Úspěch závisí na schopnostech jednat s lidmi, předvídat, vytvářet předpoklady pro rozhodování  Je třeba přenášet práci do týmů, stavit se k pracovníkům spíše jako koordinátor, podporovat jejich růst, usměrňovat je, stimulovat a motivovat  Delegováním může manažer ušetřit spoustu času

26 Použité zdroje Prof. Ing. Jan Hron, DrSc., Dr.h.c.: Teorie řízení, ČZU 2000 Šuleř, Oldřich: Manažerské techniky, Rubico s.r.o., Olomouc 1995

27 Děkujeme za pozornost


Stáhnout ppt "Proces delegování Petra Horažďovská Martina Lišková Kateřina Průšová 3. ročník, VSRR."

Podobné prezentace


Reklamy Google