VYUŽITÍ BENCHMARKINGU V MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNICÍCH

Prezentace na téma: "VYUŽITÍ BENCHMARKINGU V MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNICÍCH"— Transkript prezentace:

1 VYUŽITÍ BENCHMARKINGU V MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNICÍCH
QMS – ISO 9001, ISO/TS 16949

2 Účel Seznámit účastníky semináře ve stručnosti s tím, CO je to benchmarking, jaké jsou jeho možnosti a JAK může využít (a využila) benchmarkingu malá a střední firma

3 Cíle Seznámit s klíčovými pojmy v benchmarkingu
Zdůvodnit přínosy benchmarkingu Seznámit s kodexem chování v benchmarkingu Prodiskutovat typy benchmarkingu Nastínit generický postup realizace benchmarkingu Nastínit 2 metodiky provádění benchmarkingu BenchmarkIndex EFQM Excellence Model Seznámit s výstupy z benchmarkingu ve firmě KOMAS, spol. s r.o.

4 Obsah 9:00 – 9:15 Úvod 9:15 – 9:35 Seznámení s KOMAS, spol. s r.o.
9:35 – 10:30 Úvod do benchmarkingu, kodex 10:30 – 10:40 Přestávka 10:40 – 12:00 Typy benchmarkingu 12:00 – 13:00 Oběd 13:00 – 14:30 Postup provedení benchmarkingu 14:30 – 14:40 Přestávka 14:40 – 15:40 Praktické příklady 15:40 – 15:50 Přestávka 15:50 – 16:20 Benchmarking ve firmě KOMAS , spol. s r.o. 16:20 – 16:30 Užitečné kontakty 16:30 – 17:00 Shrnutí a závěr

5 Seznámení s KOMAS , spol. s r.o.

6 KOMAS – Výrobce dílů pro automobilový průmysl

7 KOMAS – Zákazníci v automobilovém průmyslu

8 KOMAS – Tradiční výrobce okenního a dveřního kování

9 KOMAS – Výrobní možnosti nástrojárny
Výroba postupových nástrojů Výroba střižných nástrojů Výroba ohýbacích nástrojů Výroba měrek

10 KOMAS – Příklady technického vybavení

11 Úvod do benchmarkingu

12 Benchmarking je... ...akce, odhalující specifické praktiky a procesy, které vedou k vysoké výkonnosti a k pochopení toho, jak tyto praktiky a procesy fungují a k následné adaptaci a aplikaci těchto praktik a procesů v organizaci (APQC - American Productivity & Quality Centre)

13 …výkonnostních měřítek
Benchmarking… …výrobků a služeb vlastnosti, funkce… …výkonnostních měřítek cíle pro základní měřítka hybných sil výkonnosti organizace …organizačních procesů základ pro zlepšování a reengineering

14 Přístupy k benchmarkingu
Výkonový Srovnání relativní výkonnosti pomocí vybraného souboru měřítek Bez návštěv Konsorcia Procesní Měří individuální výkonnost/funkčnost procesu oproti vůdčím organizacím v provádění tohoto procesu Nutné (doporučené) návštěvy Nejlepší praktiky

15 Typy benchmarkingu Interní Konkurenční Funkční/odvětvový Generický
Srovnává podobné činnosti, postupy či výkony v rámci různých organizačních jednotek organizace Konkurenční Je zaměřen na specifické produkty, procesy či metody používané přímými konkurenty organizace Funkční/odvětvový Srovnává podobné funkce v rámci téhož odvětví nebo organizační výkonnost s výkonností vůdčí firmy v odvětví Generický Srovnává pracovní praktiky nebo procesy, které jsou nezávislé na odvětví

16 Benchmarking pomáhá... …identifikovat ty činnosti v organizaci, které potřebují zdokonalit …vyhledat jinou organizaci, která uskutečňuje podobné procesy/činnosti s mimořádně dobrými výsledky …podrobně prozkoumat, jak tyto procesy a činnosti dělá porovnávaná organizace dělá …zahájit proces zdokonalování

17 K čemu slouží výsledky benchmarkingu?
K poskytnutí měřítek K popsání mezer(y) ve výkonnosti K nalezení nejlepší praktiky (postupy) a hybných sil Ke stanovení cílů a opatření ke zlepšení

18 Kodex vedení benchmarkingu
Kodex vedení benchmarkingu je zásadním zdrojem benchmarkingu Pochopení, porozumění a praktikování chování a Protokolu benchmarkingu je zcela zásadní pro jednotlivce, kteří se spolupodílí na benchmarkingových projektech Úplné znění např. viz.

19 Principy kodexu chování v benchmarkingu
Zachovávejte legálnost Buďte ochotni dát to, co jste dostali Respektujte důvěrnost Informace udržujte jako interní Využívejte kontaktních osob pro benchmarking Neodkazujte se bez předchozího svolení Buďte připraveni již od počátku (od startu) Snažte se porozumět očekáváním partnera Jednejte v souladu s očekáváními partnera Buďte čestní Dodržujte závazky

20 Model ISO 9001:2000 (důležitost procesního benchmarkingu)
Hlas zákazníků Hlas vlastníka procesu Vlastník procesu Regulátory Dodavatelé PROCES Zákazníci Interní Zdroje Interní Externí Externí

21 10 kroků benchmarkingu (XEROX)
Plánování 1 - Určení předmětu benchmarkingu a týmu 2 - Identifikace/výběr partnerů pro benchmarking 3 - Určení technik sběru dat Analýza 4 - Určení současné výkonnostní mezery 5 - Projekce budoucí úrovně výkonnosti

22 10 kroků benchmarkingu (XEROX)
Integrace 6 - Komunikace zjištěných údajů a akceptace 7 - Stanovení funkčních cílů pro zlepšování Akce 8 - Vytvoření akčního plánu 9 - Implementace plánu a sledování pokroku 10 - Rekalibrace úrovně výkonnosti

23 Generické fáze benchmarkingu
Naše organizace 1. Co podrobit benchmarkingu? 2. Jak to děláme „my“? Interní sběr dat KFÚ Analýza dat Hybné síly 3. Kdo je nejlepší? 4. Jak to dělají „oni“? Externí Jejich organizace

24 4 fáze benchmarkingu (např. ČSJ)
Improve (Zlepši) Plan (Plánuj) Analyse (Analyzuj) Collect (Shromáždi)

25 Rozhodovací priority Strategická důležitost Relativní dopad
na podnikovou ekonomiku Rozhodovací priority Vnímaná neschopnost se zlepšit Snadnost pro benchmarking

26 BenchmarkIndex

27 BenchmarkIndex Praktický a objektivní nástroj měření výkonnosti podnikatelských subjektů, který pomáhá společnostem zlepšit jejich výkonnost Metodika byla vyvinuta britským ministerstvem průmyslu a obchodu a je široce využívána v rámci Evropy jako standardní služba zejména pro MSP Cílem je zajistit podnikatelům kvalitní informace a poradenství, které je zároveň podkladem pro potenciální následnou cílenou finanční podporu

28 Proces BenchmarkIndex
Dotazník Ověření Vložení dat Zpráva Akční plán

29 BenchmarkIndex Pohled na celý podnik Finanční a Podnikatelské
manažerská data Podnikatelské úspěšnost kvantitativní („tvrdá“ data) kvalitativní („měkké“ názory)

30 S čím se firma srovnává (stav 9/2004)?
Finanční údaje Více než 80,000 společností Údaje z managementu a nejlepších praktik Více než 8,500 srovnávaných společností

31 Dotazníky (zahrnují aktivity nebo sektory)
Obecný/základní (zahrnuje EFQM model) Marketing Výroba QCD – Kvalita, náklady, dodání… Služby zákazníkům Skladování Turistika a volný čas atd.

32 Ziskovost (ukázka firmy XY)

33 Ziskovost (ukázka firmy XY)

34 QUALITY – COST – DELIVERY
P – primární vliv na proces S – sekundární vliv na proces Q C D Napoprvé špatně P Produktivita lidí Obrátka zásob S Dodržení termínů dodání Celková efektivnost zařízení Přidaná hodnota na osobu Využití výrobní plochy

35 EFQM Excellence Model

36 European Foundation for Quality Management Vize Poslání
Vznik 1988 Vize Svět v němž vynikají evropské organizace Poslání Být hybnou silou k udržitelné výtečnosti v organizacích v Evropě EFQM Excellence Model Vznik 1991 Aktualizace 1999, 2003

37 Výtečnost (excelence)
Výtečnost je (dle EFQM) definována jako vynikající praktika v řízení organizace a dosahování výsledků, vše na základě 8 zásadních konceptů 1. Orientace na výsledky 2. Zaměření na zákazníka 3. Vůdcovství a stálost účelu 4. Řízení pomocí procesů a faktů 5. Rozvoj a zapojení lidí 6. Neustálé učení, zlepšování a inovace 7. Rozvoj partnerství 8. Odpovědnost vůči veřejnosti

38 Filozofie EFQM Excellence Model
CO? Vynikající výsledky vznikají ze zvyšování spokojenosti zákazníků, spokojenosti zaměstnanců a přispění společnosti. JAK? Toho lze nejlépe dosáhnout vedením, vytvářejícím vhodné strategie pro řízení lidí, zdrojů a procesů.

39 EFQM Excellence Model Klíčové výsledky výkonnosti Procesy Vedení 9% 9%
© European Foundation for Quality Management Inovace a učení Lidé 9% Výsledky lidí 9% Politika a strategie 8% Výsledky zákazníků 20% Klíčové výsledky výkonnosti Vedení Procesy Partnerství a zdroje 9% Výsledky společnosti 6% 10% 14% 15% Předpoklady (50%) Výsledky (50%)

40 4 hlavní způsoby použití EFQM modelu
Rámec, který může organizaci pomoci rozvinout vizi a budoucí cíle, a to měřitelným způsobem Rámec, který může organizaci pomoci identifikovat a pochopit systémové prostředí podnikání, klíčové vztahy a vztahy mezi příčinami a následky Základna hodnocení pro Evropskou cenu za jakost a národní ceny Diagnostický nástroj pro zhodnocení současného zdraví organizace (sebehodnocení, benchmarking)

41 Logika RADAR pro sebehodnocení
Organizace potřebuje: Definovat výsledky, což je cílem procesu tvorby politiky a strategie. Výsledky zahrnují finanční i provozní výkonnost organizace a očekávání zainteresovaných skupin (stakeholders). Plánovat a rozvíjet integrovaný soubor přístupů, aby mohla dosahovat požadovaných výsledků v současnosti i budoucnosti. Tyto přístupy systematicky aplikovat, aby zajistila jejich úplnou implementaci. Hodnotit a přezkoumávat přístupy monitorováním a analýzou výsledků a vývoje učení. Na základě toho identifikuje, stanovuje priority, plánuje a implementuje potřebná zlepšení.

42 Deployment (aplikace) Assessment & Review (hodnocení a přezkoumávání)
© RADAR Results (výsledky) Trendy, cíle, srovnávání, příčiny, rozsah Approach (přístupy) Spolehlivost založení, integrace Deployment (aplikace) Implementace, systematičnost Assessment & Review (hodnocení a přezkoumávání) Měření, učení se, zlepšování

43 Benchmarking a KOMAS, spol. s r.o. (jako malá a střední firma)

44 KOMAS – Impulsy pro uplatnění benchmarkingu
Zavádění nových technologií – procesní benchmarking Twinningový projekt CzechInvestu rozvoje malých a středních firem – Aktualizace firemní strategie Akční plán - model excelence EFQM Certifikace QMS dle ISO/TS 16949:2002 + databáze EDA Přezkoumání QMS vedením Kurz ČSJ – Benchmarking Pilotní projekt CzechInvestu a Moravskoslezského strojírenského klastru

45 KOMAS – Postup aplikace benchmarkingu
Vstupní informace – souhlas vedení Proškolení personálu Týmové vyplnění dotazníků Zpracování dotazníků a publikování zprávy BenchmarkIndex Prezentace výsledků na poradě vedení Analýza zprávy Opakovaná analýza vstupních dat Definice potenciálu pro zlepšení Stanovení a realizace akčního programu Vyhodnocení účinnosti akčního programu Opakované hodnocení

46 KOMAS – Přínosy a zkušenosti (EDA, BenchmarkIndex)
Zájem, pochopení a aktivní zapojení top managementu Nástroj pro podporu týmové práce top managementu Oživení diskuse co dělat lépe - vstup pro řízení Mezinárodní porovnání Srovnání pozice firmy Porovnány i finanční data výkonnosti organizace Objektivní pohled na porovnávané oblasti pohled kolegů – interních zákazníků pohled externí - z venku Potvrzení slabých a silných stránek organizace Odhalení slabých a silných stránek organizace Podklad ke zpracování akčních programů

47 KOMAS – Příklady úkolů z akčních plánů
Inovace - nové, netradičních typy stavebního kování Výstavba nové haly - lisovny Zvýšení podílů dodávek do auto a elektro průmyslu Zvýšení účinnosti a výkonnosti procesů – stanovení nových cílových hodnot Zavedení a certifikace EMS dle ISO Modernizace IS/IT Aplikace nových nástrojů managementu: Balanced Scorecard Six Sigma

48 KOMAS – Výstupy (EDA, BenchmarkIndex a twinning CzechInvest (dle EFQM))
METODA SILNÉ STRÁNKY SLABÉ AKČNÍ PROGRAM EFQM (twinning CzechInvest) 18 33 5 projektů realizováno EDA (Elektronický data-Archiv ČSJ) 8 3 7 projektů probíhá Benchmark Index 25 17 6 projektů v přípravě

49 Budoucnost benchmarkingu v KOMASu
Benchmarking má podporu vlastníka. Opakování - periodické (roční) hodnocení Nalezení přímých partnerů pro benchmarking pro oblast autodílů a elektrodílů Využití výstupů benchmarkingu (vč. twinningu) pro aktualizaci: firemní strategie firemních cílů cílových hodnot ukazatelů klíčových procesů Podklad pro přezkoumání vedením Neustálé zlepšování – akční programy aj.