Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Facility Management Daniel Macek Katedra ekonomiky a řízení ve stavebnictví, Fakulta stavební, ČVUT v Praze.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Facility Management Daniel Macek Katedra ekonomiky a řízení ve stavebnictví, Fakulta stavební, ČVUT v Praze."— Transkript prezentace:

1 Facility Management Daniel Macek Katedra ekonomiky a řízení ve stavebnictví, Fakulta stavební, ČVUT v Praze

2 Historie FM kořeny FM – USA  70. léta – velkoplošné kanceláře  správci majetku, správci budov, správci administrativy  květen 1980 – Ann Arbor setkání zájemců o FM – vznik National Facility Management Association  1981 – International Facility Management Association (IFMA)  komplexní pojetí podpůrných procesů

3 Historie FM Evropa  počátek 90tých let  VB, skandinávské země, Francie, Benelux  o 5 let později německy hovořící země  východní Evropa – Maďarsko 1998 (HUFMA)  první postkomunistický stát začleněný do IFMA ČR v roce 2000  IFMA dnes – 18 tis. členů z 67 států

4 Podstata FM FM je v principu aplikován řadu století Facility  snadnost, lehkost, obratnost, dovednost, poddajnost, přístupnost, výhodu, vhodné zařízení, prostředek, plynulost, zručnost, nadání, talent a vlohy Management  vedení, správa, řízení, obratné zacházení či řízení význam nelze zachytit překladem

5 Definice FM ČSN EN „Termíny a definice“  Facility management představuje integraci činností v rámci organizace k zajištění a rozvoji sjednaných služeb, které podporují a zvyšují efektivnost její základní činnosti. ČSN EN „Průvodce přípravou FM smluv“ dále platí obecně závazné právní předpisy  (zajišťování BOZP, PO, OŽP, revize VTZ,...)

6 Připravované normy ČSN EN „Kvalita ve FM“ ČSN EN „Kategorizace ve FM“ ČSN EN „Procesy ve FM“ ČSN EN „Prostorová měření ve FM“

7 Definice „3P“ procesy + pracovníci + prostory

8 Vývoj FM

9 Výhody FM  uvolnění kapacit hlavnímu předmětu podnikání  získání výhody nízkých nákladů v celém hodnotovém řetězci  zeštíhlení organizační struktury  odpovědnost za zajištění podpůrných činností přechází na dodavatele  snížení počtu vlastních pracovníků  zvýšení kontroly a prověření spektra podpůrných činností – objevení rezerv (prostorové, procesní)

10 Výhody FM  zlepšení pracovního prostředí  zkvalitnění služeb uvnitř organizace potlačením nerentabilních činností  zvýšení EID (Electronic Data Interchange ) a interaktivní komunikace  nalezení nových možností využití nemovitostí

11 Outsourcing časově vymezený proces vyčleňování určité podnikové činnosti mimo podnik s následným zajišťováním této činnosti externím dodavatelem, přičemž výsledky této činnosti podnik dále využívá ve svém výrobním procesu FM je prostředí pro řízení outsourcingu

12 Využívání outsourcingu (v %)

13 Důvody k využití outsourcingu soustředění se na hlavní činnost rozšíření přínosů reengineeringu přístup ke schopnostem a možnostem na vysoké úrovni sdílení rizik – flexibilita, dynamičnost uvolnění zdrojů pro jiné účely uvolnění kapitálových prostředků

14 Důvody k využití outsourcingu přísun peněz – prodej aktiv outsourcovaných činností snížení operativních nákladů a redukce kontrolních činností nedostupnost interních zdrojů obtížná zvladatelnost

15 Rizika outsourcingu ztráta kontroly nad procesem či činností problematická je vratnost rozhodnutí otázka bezpečnosti a informačních rizik závislost na poskytovateli

16 Motivace k outsourcingu úspora nákladů (74%) strategická flexibilita (33%) větší koncentrace na podstatu podnikání (28%) zlepšená kvalita služeb (25%) přístup k lepším schopnostem a technologiím (24%) efektivnější a transparentnější procesy (23%)

17 Formy outsourcingu částečný outsourcing  např. IT služby – jedna firma vlastní HW a SW licence, provoz řeší jiná firma komplexní outsourcing  kompletní zajištění včetně provozu

18 SLA SLA (Service level agreement)  dohoda o úrovni poskytovaných služeb  smlouva mezi poskytovatelem (kontraktorem) a klientem  definovat rozsah, úroveň a intenzitu služeb poskytovaných dodavatelem zákazníkovi

19 Co učinit před vlastním outsourcingem? znát hlavní předmět podnikání znát finanční plán společnosti stanovit existující portfolio a infrastrukturu znát kvalitu a možnosti vlastních zaměstnanců definovat plán outsourcingu vybrat poskytovatele FM-služeb

20 Co učinit před vlastním outsourcingem? uzavřít detailní smlouvu (SLA) implementovat outsourcing  stanovit a dodržet krátkodobé i dlouhodobé termíny implementace  vyhodnotit průběh a zapracovat do činností  vytvořit „jeden tým“ hodnocení poskytovatele  KPI – Key performance indicators periodicky vyhodnocovat požadavky na poskytovatele

21 Hodnocení výkonnosti FM výkonový benchmarking  srovnání klíčových služeb  otázky ceny, kvality, vlastností výkonů, rychlosti, spolehlivosti a pod.  porovnání kvality jedné organizace FM s jinou společností procesní benchmarking  zvýšení individuální výkonnosti  hledá nejlepší praktiky

22 Proces benchmarkingu naplánování benchmarkingového projektu shromažďování dat analýza dat, identifikace výkonnostních mezer a hybných sil procesu zlepšování - adaptace procesních hybných sil

23 Proces podpůrných činností nalezení FM organizace, která je nejlepší v dané činnosti analýza příčin, které vedly k dosažení výsledků vytvoření plánu pro zlepšení vlastní FM činnosti monitorování a vyhodnocování výsledků

24 Facility manažer  řídící pracovník, který se zabývá podpůrnými činnostmi  stojí v čele útvaru (správa majetku, budov, objektů nebo řízení podpůrných činností)  odpovídá za plnění úkolů  primárním posláním je vyladit vazby mezi „3P“  znalosti principů obchodní administrativy, architektury, humanitních a technických věd  dokonale pochopit potřeby základního obchodního nebo výrobního procesu

25 Facility manager ve struktuře řízení Liniový facility manageři (operativní)  na úrovni středisek, provozů, objektů  vedení při plnění každodenních úkolů  vykonávají kontrolu, napravují chyby, řeší problémy  např. dispečeři speciálních činností – úklid, ostraha, údržba

26 Facility manager ve struktuře řízení Střední facility manageři (taktičtí)  řízení liniových manažerů (případně i řadových pracovníků)  objektový manažer, vedoucí provozu, vedoucí střediska, vedoucí útvaru  koordinují vykonávané úkoly v souladu s plány a strategickými cíly organizace

27 Facility manager ve struktuře řízení Vrcholoví facility manažeři (TOP)  odpovídají za celkovou výkonnost FM-firmy  generální ředitelé, odborní ředitelé, ředitelé divizí nebo náměstci ředitelů  formulují organizační strategie  organizují, vedou lidi a kontrolují plnění cílů

28 Postavení facility managera ve firmě

29 Dominantní činnost FM-firem správa nemovitostí složitější provozy  architekt + technolog vtisknou budově budoucí tvář a životní rytmus budovy  spolupráce s facility managery  řada facility managerů vzejde z řad architektů  architekt by měl zaškolit facility managera

30 Vybrané podpůrné činnosti strategické a taktické plánování zařízení a vybavení financování zařízení a vybavení výběr, nájem a správa nemovitostí výběr nábytku, zařízení a externích služeb výstavba, rekonstrukce, stěhování zdraví, bezpečnost, ochrana stanovení organizačních pravidel a postupů

31 Vybrané podpůrné činnosti řízení kvality, benchmarking prostorové plánování a řízení provoz budov, údržba a správa dohled na obchodní služby (kopírování, doprava, úklid, stravování) telekomunikace IT životní prostředí

32 Komunikace facility managera s klientem naslouchání  pochopit názory vedení – naučit se jejich řeči  není to jejich a náš pohled na věc prodat svůj úspěch  vést si evidenci o úspěších a prezentovat je klientovy  vědět jak lobovat

33 Komunikace facility managera s klientem návrat investic  pořízené investice podložit čísly, jak se ovlivní ziskovost přidaná hodnota  jaká je přidaná hodnota FM v relaci s cíli firmy spokojenost zákazníků  sledovat spokojenost a získat odezvu  identifikovat místa pro zlepšení

34 Osnova certifikačních zkoušek dle IFMA

35

36 Synergie „3P“ pracovníci + procesy  identické ve všech oborech řízení + prostory  specifické pro FM  správa + zajištění veškerého komfortu  velikost, členění, technické vybavení, IT propojení

37 Pracovní prostředí příjemné  teplota, světlo, výměna vzduchu, čistota … dostupnost a kvalita pracovních prostředků zajištění potřebných informací pomocí IT, telekomunikací možnosti stravování, odpočinkové kouty

38 Správa nemovitostí a objektů druhý největší výdaj  (první jsou výdaje na mzdy) optimalizace využití prostor  minimalizovat nadbytek, ne však zcela spotřebovat specifikovat zařízení a normy pro nakládání s majetkem  kabelážní systémy, klimatizace

39 Všeobecná údržba bývá přehlížena zachování hodnoty investice náklady na údržbu podstatně zvyšují provozní náklady  min. náklady, max. efektivitu nespadnout pod min. standard užívání předcházet opravám

40 Principy stanovení údržby stanovit normy  subjektivní pohled  dodržení zdravotních a bezpečnostních norem sestavit program preventivní údržby  definovat práci sestavit rozpočet

41 Členění údržby z hlediska časového operativní údržba  okamžitý zásah  malý prostor pro rozhodování  vytipovat rizikové skupiny zařízení, předem zajistit dostupnost náhradních dílů  např. horkovody, voda, plyn, el. energie, výtahy plánovaná údržba  plánované akce, např. malby, výměna výtahu...

42 Periodické kontroly identifikují: současné nebo potenciální problémy v oblasti bezpečnosti a zdraví práce, které se budou vykonávat v příštím rozpočtovém období pracovní síly pro tyto práce materiál pro tyto činnosti

43 Vedlejší výhody pravidelných prohlídek neformální kontakt s uživateli zařízení prohlídka dalších oblastí, např. čištění kontrola všeobecného pořádku facility manager je viděn společné prohlídky se správcem vytváří dobrou příležitost pro probrání dalších plánů

44 Manuál údržby  plán budov v digitální podobě  nezbytná telefonní čísla  postupy při nebezpečí (havarijní/nouzový plán)  seznam subdodavatelů a dodavatelů nakupovaných služeb  smlouvy na údržbu  všeobecné požadavky na údržbu  instrukce od výrobce  požadavky na čištění  instrukce služeb

45 Vytvoření jednotného dokumentu údržby rozdělení na menší celky výborným zdrojem informací je architekt dobře připravit smlouvy  předejde se nepříjemným situacím plánování výrobních kapacit údržby  jednotkové ceny (přirážky při malém množství)  na základě času (potřeba dohled)

46 Zajištění materiálu co použil architekt a proč požadovaná životnost jednoduchost údržby doba zavádění/dostupnost kontinuita výroby alternativy náklady

47 Protokol údržby datum a čas, kdy byl poskytovatel kontaktován datum a čas, kdy poskytovatel přijel stručný popis vykonané práce vykonané vícepráce datum a čas, kdy byla práce dokončena podpis poskytovatele

48 Kancelářské služby  pošta  telefony, fax  kancelářské potřeby  záznamy  kurýrní služby  tisk, reprografie  nábytek  skladování, distribuce

49 Kancelářské služby jsou samozřejmostí – mohou být podceňovány často první vizitkou u potenciálního zákazníka komunikace se zákazníkem a zaměstnanci výkon je obvykle v krátkém čase (denně, hodinově, průběžně) – musí vycházet ze strategických cílů firmy

50 Hodnocení kancelářských služeb Je úroveň služeb ve shodě s požadavky?  zhodnotit současnou potřebu služeb (odbourat stohy papírů, do kterých se nikdo nedívá) Může být použita technologie vedoucí ke zvýšení výkonu nebo snížení nákladů?  přepojování/telekomunikace – digitální ústředny, vedení mezi pobočkami, telekonference, internet  tisky, reprografie – publikační systémy, inteligentní fotokopírky

51 Hodnocení kancelářských služeb Která z forem zaměstnání lidí je nejvhodnější?  hlavní úvazek  vedlejší úvazek  dočasní zaměstnanci  krátkodobé sezónní kontrakty  pružná pracovní doba  práce na směny  mix

52 Kancelářský materiál - ŽP omezit používání kancelářských potřeb  informace raději na monitoru než na papíře používat hospodárněji  papír má dvě strany recyklovat  vybírat recyklovatelné produkty čistící prostředky netoxické bez fosfátů, baterie bez rtuti...

53 Prostorový (space) management optimalizace rozvržení budovy pro obchodní potřeby prostorové plánování = práce s informacemi + komunikace s uživateli území základem jsou informace o materiálových zdrojích, výrobních prostředcích a lidských zdrojích

54 Space manager optimalizace využití prostor  hledání nerentabilně využívaných prostor  sledování nákladovosti (na plochu, osobu, organizační jednotku...)  hledá jak náklady snížit  patří mezi organizátory stěhování  garantuje aktuálnost informací o prostoru v IS (CAFM – Computer Aided Facility Management)

55 Energetický management hospodárné nakládání s energiemi tepelně-technické vlastnosti objektů energetická úspornost použitých technologií ovlivňování a řízení procesů v energetickém systému maximálně využít energeticko-ekonomický potenciál v jednotlivých oblastech systému

56 Řízení energetického managementu legislativa – týkající se předpisy (např. zákon o hospodaření energií, energetický zákon, zákon o ochraně ovzduší...) plánovací nástroje (územní plánování, energetické generely) statistické nástroje - statistika, časové řady technické nástroje - vlastní monitorování, regulační systémy analytické nástroje - analytické zprávy, průkazy energetické náročnosti, energetické audity

57 Cíle energetického managementu optimalizace spotřeby  zlepšení tepelně-technických vlastností budov  organizace provozu, nízkoenergetická zařízení  max. využití tepelných zisků, druhotných zdrojů energie optimalizace výroby a dodávky energie  procesy přeměny energie  rozvody energie, zajištění stabilních dodávek energie a paliv

58 K dosažení cílů EM je třeba zajistit: optimální stav provozovaných en. zařízení hospodárné využití všech forem energie (paliv) garance a spolehlivost jednotlivých forem energie v potřebném množství a čase optimalizace lidských zdrojů pro provoz energetického hospodářství rozvoj energetického hospodářství organizace jako celku

59 Procesy energetického managementu monitorování  sběr primárních dat, odečety měření, kontrola faktur vyhodnocování  analýza údajů a časových řad, provádění simulací plánování  žádoucích hodnot spotřeby, realizace opatření, jejich průběh

60 Procesy energetického managementu rozhodování  o kontrolách, korekcích metody, periodicity monitorování, personální zajištění řízení  operativní řízení provozu přikazování  oprav, kontrol kontrola  systém monitoringu, odběrných míst, energetických zařízení, vykonávaných činností

61 Základní činnosti energet. managementu  tvorba a aktualizace en. statistiky  sledování a analýza legislativy  zajištění smluvních vztahů s distributory energií  monitorování a analýza spotřeby  příprava a hodnocení projektů z oblasti energetiky  analýza výstupů energetických auditů  zajištění a kontrola opatření  prezentace a propagace dosažených výsledků  a další

62 Oblasti energetického managementu vnitřní energetický management  vlastní budovy, především kontrolní funkci vnější energetický management  reflektuje závěry a analýzy energetické politiky firmy včetně vnějších vlivů krizový energetický management  odhalování slabých míst a prevence, řešení krizových stavů s min. negativních dopadů

63 Energetický management v praxi úroveň 1 – základní („hlava-tužka-papír“)  nízkonákladová organizační opatření, vyškolení obsluhy (stránka technická i morální), pořizování základních údajů spotřeby, vyhodnocování korekčních zásahů úroveň 2 – pokročilá (použití IT/IS)  vyhodnocení a analýza žádoucích a skutečných hodnot spotřeby úroveň 3 – komplexní (užití IT k řízení budov)  tzv. inteligentní budovy, vyšší investice

64 Postup zřízení systému energet. man. prověření spotřeb energií a nákladů na ně rozhodnutí vedení o implementaci EM na základě získaných informací výběr vhodných pracovníků agendy EM proškolení pracovníků a zajištění základních provozních potřeb kontrola plnění funkcí systému EM, pravidelné informace o přínosech

65 Implementační fáze sytému EM dotvoření dostupné metodiky  dokumentace objektů a zařízení  soupis měřících míst  popis měřících metod a používaný SW  organizační strukturu systému EM i samotné organizace  způsob a odpovědnost realizace EM v souvislosti s dalšími dotčenými subjekty

66 Implementační fáze sytému EM co v evidenci podchytit?  schéma organizace, areálu, objektů, měřícího místa (včetně fotografií měřících přístrojů)  dokumentace hlavních spotřebičů  zavedení karty měřícího přístroje (kalibrovaná, podružná)  roztřídění měřících bodů – dle druhu energie, dodavatele, místa apod.

67 Implementační fáze sytému EM informace pro efektivní řízení  spotřeba energie a paliv (vč. nákladů na ně) pro jednotlivé objekty  náklady na dodávku paliv a energie (dle fakturačních měřidel)  přehled a kategorizaci zdrojů, přípojek, spotřebičů  měrné energetické hodnoty - vyhláška č.291/2001  předběžné návrhy opatření na snížení a optimalizaci spotřeby energie na všech úrovních


Stáhnout ppt "Facility Management Daniel Macek Katedra ekonomiky a řízení ve stavebnictví, Fakulta stavební, ČVUT v Praze."

Podobné prezentace


Reklamy Google