Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

ZÁKLADY MANAGEMENTU 3MA 101 ANTUŠÁK Emil, Ing., Ph.D. Tel.: RB 453: 224 098 753 JM 316: 224 094 214.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "ZÁKLADY MANAGEMENTU 3MA 101 ANTUŠÁK Emil, Ing., Ph.D. Tel.: RB 453: 224 098 753 JM 316: 224 094 214."— Transkript prezentace:

1

2 ZÁKLADY MANAGEMENTU 3MA 101 ANTUŠÁK Emil, Ing., Ph.D. Tel.: RB 453: JM 316:

3 LITERATURA PŘEDMĚTU ZÁKLADNÍ –VEBER, J. a kol.: Management. Základy, prosperita, globalizace (str. 31 – 312, 630 – 643). Management Press, 2000, ISBN , část I. + kapitola 19 –ROBBINS, S. P., COULTER, M.: Management, 2004, ISBN DOPORUČENÁ –DONELLY, J.H., GIBSON, J.L., Ivancevich, J.M.: Management, 1997, ISBN: ISBN: –VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O.,: Management, teorie a praxe informační společnosti. Management Press, 1999, ISBN

4

5 TÉMATICKÝ ROZVRH SEMESTRU - P 01 Týden DatumTéma Úvod do managementu, historie managementu, Manažerské funkce - plánování organizování řízení lidských zdrojů kontrola TEST (problematika T 1 – 5) Profil manažera, identita organizace Motivace, komunikace Státní svátek, výuka odpadá Informační systémy. Rozhodování Rozhodování TEST (problematika T 7 – 11) Vyhodnocení testu, (Předtermín pro T3 – celý rozsah látky )

6 TÉMATICKÝ ROZVRH SEMESTRU - P 10 Týden DatumTéma Úvod do managementu, historie managementu, Manažerské funkce - plánování organizování řízení lidských zdrojů kontrola TEST (problematika T 1 – 5) Profil manažera, identita organizace Motivace, komunikace Informační systémy Rozhodování Rozhodování TEST (problematika T 7 – 11) Vyhodnocení testu, (Předtermín pro T3 – celý rozsah látky )

7 TÉMATICK ROZVRH SEMESTRU - P 11 Týden DatumTéma Úvod do managementu, historie managementu, Manažerské funkce - plánování organizování řízení lidských zdrojů kontrola TEST (problematika T 1 – 5) Profil manažera, identita organizace Motivace, komunikace Státní svátek, výuka odpadá Informační systémy. Rozhodování Rozhodování TEST (problematika T 7 – 11) Vyhodnocení testu, (Předtermín pro T3 – celý rozsah látky )

8 ÚVOD DO MANAGEMENTU * HISTORIE MANAGEMENTU 1

9 CO JE TO MANAGEMENT? Trojí význam slova management: 1.Specifická aktivita (profese) 2.Skupina řídících pracovníků (personifikace pojmu) 3.Vědní disciplína "Management je orgán institucí. Je to orgán, který proměňuje chaos v organizaci a lidské úsilí ve výkon„ [ Peter Drucker]

10 CO JE TO MANAGEMENT? Souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace. Umění dosáhnout toho, aby lidé udělali to, co je třeba. Umění rozdělit práci jiným. Soubor názorů, zkušeností, doporučení, přístupů a metod, kterých vedoucí pracovníci (manažeři) užívají k zvládnutí specifických činností (manažerských funkcí), jež jsou nezbytné k dosažení cílů organizace (podnikatelských záměrů). Management je tedy kombinace vědeckých poznatků a praktických zkušeností, zobecněných metod a postupů a postupně se stal samostatným vědním oborem a disciplínou.

11 ÚROVNĚ MANAGEMENTU Manažeři první linie (lower management) –předáci, mistři, vedoucí dílen apod. Střední manažeři (middle management) –manažeři závodů, vedoucí různých útvarů (prodej, nákup, personální oddělení,...). Vrcholoví (TOP) manažeři (TOP management) –reprezentují firmu –koordinují všechny činnosti, vytvářejí strategie a koncepce –zodpovídají za výsledky podniku

12 Typické manažerské činnosti pro jednotlivé úrovně

13 PROSTŘEDÍ MANAGEMENTU Řízení organizace probíhá vždy v konkrétních podmínkách: a) Vnitřní podmínky organizace: –„tvrdé„ prvky (dané hmotnými veličinami – výrobky, technické vybavení, zásoby, finance, atd. –„měkké „ prvky (nehmotné akty, chování lidí, vystupování pracovníků vně organizace, reakce organizace na na různé situace, atd. b) Vnější podmínky organizace: –okolí, v němž organizace funguje (politické, ekonomické) –sociální, technické, atd.)

14 Limitující mantinely pro management počátku 21. století Jsme na konci cesty – budoucnost bude jiná než minulost. Není snadné odvyknout minulosti ani na ni zapomenout, je to však nezbytné, i když za tím účelem budete muset čelit skutečným či imaginárním krizím ! Nová doba vyžaduje nové organizace – pro úspěch budete potřebovat organizační nástroj zcela nového typu, pomoci kterého se dokážete vyrovnat s drsnou a nejistou budoucnosti. Nástroj, který akceptuje podmínky informačního věku. Hledání nového obrazu budoucnosti – budete-li chtít vymanit se z gravitačního tahu minulosti, budete muset být ochotní zpochybnit ortodoxní pravdy, regenerovat stěžejní teorie a přehodnotit předpoklady konkurenčního nasazení !

15 Šest kroků k vytvoření nového obrazu budoucnosti Nové pojetí principů managementu Nové pojetí konkurence Nové pojetí řízení organizací Nové pojetí vedení Nové pojetí trhů Nové pojetí světa Reengineering, benchmarking, nepřetržité zdokonalování, úplné řízení jakosti, zeštíhlená výroba, využívání faktoru času jako konkurenčního nástroje – to vše se ukázalo být životně důležitými podmínkami přežití - chceme-li ale vyhrát, budeme muset předstihnout konkurenci, rozhodnout se, kam bychom se měli dostat, a postarat se o to, abychom tam dorazili první !

16 ? Jaké jsou požadavky na manažera?

17 Požadavky na manažera Obecné požadavky na pozici manažera Požadavky konkrétní pozice Konkrétní cíle a úkoly Konkrétní situace v manažerem řízené jednotce (firmě, útvaru…) Představy nadřízeného Firemní kultura

18 Kodex manažera Manažeři jsou nositeli procesů managementu, kterými je ovlivňováno legitimní tržní chování podnikatelských subjektů a zodpovídají za účelnost a efektivnost všech v těchto subjektech prováděných podnikatelských činností. Nevykonávají sami bezprostředně potřebné pracovní činnosti; jejich posláním je vytvářet co nejlepší podmínky pro vysoký pracovní výkon svých spolupracovníků, zaměstnanců podniků a institucí. Při plnění této své základní role musí umět vhodně uplatnit své profesní kompetence: a) technické - znalosti a dovednosti v aplikaci metod a postupů moderního managementu b) humanitní - schopnosti motivovat a iniciovat své podřízené k vysoké pracovní výkonnosti i k žádoucímu chování a jednání c) koncepční - umění odhadnout dopady přijatých podnikatelských rozhodnutí

19 Požadavky na manažera Manažer musí umět rozumně vyvážit a harmonizovat tři funkce: - řídit organizaci - řídit podnikatelskou činnost (výrobu, produkci), - zvládnout systém řízení lidí - řídit pracovní kolektivy a jejich práci Pět základních činností manažera: stanovit cíle organizovat práci motivovat a komunikovat měřit a hodnotit starat se o kvalifikační rozvoj pracovníků

20 Tři základní manažerské úkoly řízení práce a produkce řízení lidí řízení organizace

21 Manažerské role (pro všechny úrovně, ale v různých proporcích a zaměřeních) 1.interpersonální – každý manažer na určitém postu má povinnosti typu protokolu. Manažeři odpovídají za práci svých lidí. Musí motivovat a povzbuzovat své zaměstnance a musí umět sladit jejich individuální potřeby se zájmy a cíly firmy 2. informační role – manažer neustále získává informace, třídí je, část předává podřízeným a informuje nadřízené 3.rozhodovací – manažer vyhledává nové nápady, dává impulsy k novým podnětům, reaguje na odchylky a poruchy v systému, vydává a schvaluje důležitá rozhodnutí především ve výdajové oblasti a působí také jako vyjednavatel.

22 Manažer musí znát: Místo a úlohu jím řízené organizace a požadavky nadřízených na jeho činnost Své představy o možnostech a schopnostech organizace, podřízených a jejich činnosti Představy manažera o představách podřízených o sobě a jejich přáních Potřeby podřízených

23 Recept úspěšného manažera zásada 1 - NIKDY NIC NEZAPOMENOUT zásada 2 - ÚKOL MUSÍ BÝT SPLNĚN zásada 3 - SPRÁVNÁ MÍRA ODSTUPU OD VĚCI zásada 4 - MÍT AUTORITU zásada 5 - POSEDLOST ZISKEM A NÁKLADY zásada 6 – RYCHLE SE VYPOŘÁDAT S LENOCHY zásada 7 - CITLIVOST K LIDEM zásada 8 – STIMULOVAT SPOLUPRACOVNÍKY

24 Manažerská odpovědnost Základní povinností řadového pracovníka je pracovat a základní povinností vedoucího je zařídit, aby práce byla udělána. Vedoucí pracuje prostřednictvím svých podřízených. Mezi hlavní faktory úspěšného vůdcovství patří schopnost tvořivého a kritického řešení problémů.

25 Každý manažer vystupuje při plnění svých pracovních povinnost v několika spolu souvisejících pracovních rolích, když je současně : politický činitel - prosazuje legitimním způsobem a v souladu s obecně platnými etickými zásadami zájmy a požadavky jím vedeného kolektivu nadřízený - může a také musí uplatnit přidělené pravomoci odměňovat i trestat projevy pracovního chování vůči členům jím vedeného pracovního kolektivu rozhodčí - řeší zákonitě vznikající konflikty a spory mezi členy jím vedeného pracovního kolektivu symbol kolektivu - je představitelem pracovního kolektivu, který svou osobou prezentuje vůči jeho okolí mluvčí - pracovní skupiny, jejíž oprávněné zájmy a požadavky musí tlumočit těm, kteří jsou schopni jim vyhovět vzor - když svým osobním příkladem představuje pro každého člena pracovní skupiny názorný příklad očekávaného pracovního chování a jednání odborník - musí umět poradit a pomoci členům jím vedeného pracovního kolektivu v situaci, kdy si sami nevědí jak provádět uložené pracovní úkoly obětní beránek - ochotný převzít odpovědnost za chyby a omyly, kterých se členové pracovního kolektivu pod jeho vedením při plnění svých pracovních úkolů dopustili

26 Vysoké nároky, kladené na pracovní role manažera, jsou spojeny s tím, že při vedení pracovního kolektivu musí umět uplatnit takový styl vedení svých spolupracovníků, kdy věnuje rovnoměrně pozornost jak plnění uložených pracovních úkolů, tak i vzniku příznivých podmínek pro výkon požadovaných pracovních činností. Musí tedy při plnění svého pracovního poslání vystupovat současně jako stratég i jako politik. Manažer jako stratég: Musí umět vytýčit reálné a dosažitelné, zároveň však také náročné cíle podnikatelských činností subjektu, v jehož čele stojí. A zároveň nalézt schůdnou cestu ke stanoveným cílům, kdy bude podnikatelské chování organizace objektivní - účelné a efektivní. Manažer jako politik: Musí umět přesvědčit své spolupracovníky, členy jím vedeného pracovního kolektivu, aby přispívali ze všech svých sil a schopností (a mnohdy i nad tento rámec) k dosažení vytýčených podnikatelských cílů.

27 Nové tlaky působící na manažery Ještě nikdy od dob průmyslové revoluce nebylo třeba, aby se manažeři v umění podnikatelského vedení museli velmi rychle naučit (nebo také odnaučit) tolika různým věcem. A jen málokdy se jim v tomto směru nabízelo tolik různorodých a protikladných rad. Důvodem tohoto napětí v manažerském myšlení je skutečnost, že se na světové scéně objevil nový systém tvorby bohatství, objevily se nové jevy a fenomény manažerských praktik.

28 Nové tlaky působící na manažery Soupeření o budoucnost znamená zachovávání kontinuity neustálým vytvářením nových zdrojů zisku ! Nestačí si budoucnost jen představovat – musíte ji vytvářet ! Dokážete to tím, že: 1) utvoříte si vlastní názor, 2) budete experimentovat a učit se od lepších, 3) najdete si vhodné partnery, se kterými budete diverzifikovat hrozby a rizika, 4) nebudete nikdy sázet vše na jednu kartu, dokud si nebudete jistí, že zvítězíte !

29 MANAŽER Zvýšená přání zaměstnanců na participaci řízení Zvýšená zúčtovatelnost a kontrolovatelnost Zvýšená četnost a tempo změn Větší externí tlak na zaměstnance (ekonom., sociální) Organizační změny (plochost, otevřenost, decentralizace) Změna povahy pracovní síly Informační (znalostní) spíše než industriální společnost Globalizace Nové tlaky působící na manažery

30 Jak manažer může ovlivnit situaci? Být u toho Projekty Porady Firemní akce Akce pro klienty MUSÍTE ZNÁT FIRMU, FIRMAMUSÍ ZNÁT VÁS!

31 Zlaté myšlenky managementu Základní manažerské pravidlo zní: … chceš-li být dobrým manažerem – musíš se obklopit lidmi, kteří jsou chytřejší než jsi sám(a) … nepřekonáš-li skrytý komplex méněcennosti a z toho vyvěrající obavu, aby tě někdo nezastínil, obklopíš se spolupracovníky s výrazným deficitem inteligence, u nichž toto nebezpečí nehrozí… …v tom případě pamatuj - že podle zákona padajícího kamene jsou pak spolupracovníci těchto spolupracovníků ještě hloupější a ty jsi jako manažer ztracen…

32 HISTORICKÝ POHLED NA MANAGEMENT

33 Vývoj managementu jako vědní disciplíny Většina autorů se shoduje v tom, že se management utvářel ve třech etapách a v současnosti prožívá etapu čtvrtou. 1. etapa – vědecký (klasický) management s psychologicko-sociálními přístupy, období od počátku 20. století do počátku 30. let 2. etapa – management 30. – 70. let 20. století 3. etapa –management 80. let až konce 20. století 4. etapa - soudobý management – tj. management 21. století

34 GLOBALIZATION Procesní přístup Systémové přístupy Krizový management Interpersonální, behavioristický management Sociálně (lidský) orientovaný management Administrativní management, m.organizace Historický vývoj managementu KLASICKÉ PŘÍSTUPY SOUČASNÉ PŘÍSTUPY „Vědecký“ management Management práce Byrokratický management Kvantitativní management Mc Kinsey „7 S“ Kontingenční situační management Reengineering; management kvality (TQM) Znalostní management, učící se organizace PRAGMATICKÉ PŘÍSTUPY

35

36 Vědecký management (americká škola – management práce) Představitele: F.W. Taylor – principy řízení práce H. Gantt – principy plánování práce Manželé – Gilbrethovi – principy zjednodušování práce H. Emerson – principy efektivnosti práce H. Ford a další – principy standardizace práce

37 Vědecký management Frederick Winslow TAYLOR ( ) –je považován za zakladatele vědeckého managementu – managementu práce –navrhl řadu doporučení a přes 100 patentů K dosažení nejlepšího výkonu na pracovišti doporučuje:  princip normování  zručnost, výkonnost, kvalita a výchova, školení  rozdělení práce a zodpovědnosti mezi vedení a dělníky  soulad mezi potřebami výroby a možnostmi zajištění jejich zdrojů (pracovníci, stroje atd.) Podstatná doporučení: odbornost, harmonie, spolupráce, maximální výkon, hmotná odměna Důležitou roli při kvalitě výroby dle Taylora hrají předáci, mistři a technologicky zdůvodněná úkolová mzda.

38 Vědecký management Henry Laurence GANTT ( )  Denní plánování pracovních operací, jež je dodnes i u nás užívané ve formě tzv. Ganttových diagramů či úsečkových plánů.  Zavedl odměňování a prémiování za překročení plánovaných výkonů.  Ganttova koncepce - analogie k dnešním normohodinám pro dělníky a podílových prémií

39 Ganttův diagram - ukázka Ganttův diagram je nástroj projektového managementu - rozdělení do několika úloh, plánování a sledování dokončení celého projektu. Po nastartování projektu lze proces realizace sledovat proporcionální výplní jednotlivých sloupců projektu. Vertikální linie představuje jednotlivé termíny etap daného projektu.

40 Vědecký management Frank Bunker GILBRETH ( ) LILLIAN Evelyn Moller GILBRETH (1878 – 1972) Zaměřili se na racionalitu práce cestou odhalování zbytečných pohybů –Dokumentovali, že většina pracovní činnosti se dá rozložit na elementární pohyby a úkony (tzv. therblig´s), a z nich pak zpětně odvodit racionální postup práce –Identifikovali 17 základních prvků pro rozborový rozklad prací v pohybových studiích. –Vypracovali procesní diagramy pro rozklad prací na operace prováděné více dělníky

41 Harrington Emerson ( )  Twelve Principles of Efficiency, 1912 Dvanáct principů efektivnosti práce: 1.Jasně definovat cíle řízených činností 2.Střízlivě využívat zdravý rozum a kriticky hodnotit rozhodovací situace 3.Využívat poradce a zkušenosti jiných 4.Zabezpečit pracovní disciplínu a morálku 5.Zajistit spravedlivé odměňování a vhodné pracovní podmínky 6.Mít spolehlivou a včasnou evidenci nákladů a výsledků práce 7.Vytvořit pružné operativní řízení probíhajících výrobních i nevýrobních procesů 8.Správně volit, umísťovat, plánovat a organizovat činnosti pracovníků 9.Vytvářet vhodné podmínky pro výkon prací, včetně standardizace výrobků a dílů 10.Standardizovat výkon pracovních operací 11.Standardizovat pracovní instrukce a výrobní dokumentaci 12.Zajistit spravedlivé odměňování a motivaci každého pracovníka

42 Henry Ford ( ) a jeho „plechová Líza“

43 Přínos Henryho Forda pro management Byl praktickým realizátorem myšlenek klasického managementu Obohatil teorii klasického managementu poznatky o výhodách hromadné standardizované výroby: - hromadná výroba jednoho výrobku – model T (Plechová Líza, v letech 1908 – 1927 vyrobeno 15 mil. vozů); - součásti musí být standardizovány; - jednotlivé činnosti musí být prokalkulovány na minimum času a nákladů; - zavedl pásovou výrobu (1913); - pochopil, že stabilita pracovníků je závislá od výdělku; - výroba ve velkém přináší velké úspory (economy of scale).

44 Evropská škola vědeckého managementu Management organizací - principy managementu organizace Představitele: H. Fayol – principy managementu M. Weber – principy byrokratické (dokonalé) organizace V. Pareto – princip priorit (hlavního článku) T. Baťa – implementoval do praxe kombinaci myšlenek vědeckého managementu a klasické teorie organizování - principy organizování Představitele: J. Mooney, A. Reiley - management chápan jako technika, resp. umění ovlivňování a inspirování ostatních; - organizování = technika specifických manažerských funkcí zaměřených na koordinaci celku

45 Administrativní management Henri FAYOL ( ) P ředstavitel evropského vědeckého managementu – managementu organizace. Jako první se zabýval vlastní činnosti manažera podnikové činnosti rozdělil do šesti skupin: technické, obchodní,finanční, ochrany, účetní a správní;

46 Henri Fayol určil pět základních manažerských aktivit: předvídání (plánování), organizování, přikazování, koordinace, kontrola; vymezil 14 principů managementu: dělba práce, pravomoc a odpovědnost, disciplína, jednota přikazování, jednotné řízení, podřízenost individuálních zájmů zájmům celku, odměňování, centralizace, hierarchie řízení, pořádek, spravedlnost, stabilita personálu, iniciativa, jednotný duch organizace poukázal na nepružnost horizontální komunikace při striktním dodržení hierarchie; nastolil otázku rozpětí řízení; vymezil představu štábních útvarů; formuloval princip priorit – nenechte se pohltit detaily!

47 Byrokratický management Max WEBER ( ) 6 principů byrokratické organizace (byrokracie = dokonalá organizace): 1.Dělba práce. 2.Přesně definovaná hierarchie práv a povinností. 3.Činnost organizace dodržuje soustavu pravidel. 4.Vedoucí řídí podřízené na základě objektivních pravidel a postojů, neosobně a spravedlivě vůči všem. 5.Práce v byrokratické organizaci je službou. 6.Organizace vytváří podmínky pořádku a stability jejího fungování.

48 Plánovitý přístup k managementu Vilfredo PARETO (1848 – 1923) Na společnost nahlížel jako na složitou skupinu nezávislých jednotek, které v důsledku svých postojů a svého smyšlení usilují o dosahování rovnováhy ve společenském dění Na základě analýz učinil závěr o heterogenitě distribuce příjmů ve společnosti, který byl zobecněn do podoby určování priorit – Paretův princip – pravidlo 20 : 80 - metoda hlavního článku „…malá skupina jevů (cca 20 %) má 80 % významovou hladinu – malá skupina jevů má zásadní význam a naopak existuje značná skupina jevů, které jsou téměř bezvýznamné…"

49

50 Česká škola vědeckého managementu Tomáš BAŤA ( ) Představitel taylorismu v ČSR Plánování veškeré činnosti (pololetí – předpoklady, týdenní plány výroby; Hospodářská střediska – samosprávně hospodařící střediska, uzavřený cyklus výrobního programu, zúčtovací ceny výkonů střediska; Samospráva dílen; Pravomoc a odpovědnost řídících pracovníků; Týdenní zúčtování a kontrola korunou; Účast na zisku; Důraz na pořádek a disciplínu;

51 Sociálně (lidský) orientovaný management 30. – 50. léta 20. století Představitele: Elton Mayo, L. Gilbreth, Abraham Maslow, Frederick Herzberg Douglas Mc Gregor, M.Parker-Follett

52 Sociální přístupy k managementu - Škola mezilidských vztahů

53 Základy řízení lidí Mezilidské vztahy Ovlivněno tzv. Hawthorneovskými studiemi (1924 – společnost Western Electric): - vliv změn prac. prostředí na produktivitu práce, - vliv doby nepřetržité práce - zjišťování názorů pracujících - sociální podmínky práce respektování lidské důstojnosti rozvoj lidského potenciálu sociální prostředí Behaviorismus (zkoumání chování lidí) vědecký přístup ke zkoumání lidského chování, Využívání psychologie, sociologie, antropologie pro účely poznání chování lidí, Chápání individua (člověka) jako černé schránky

54 Škola mezilidských vztahů George Elton Mayo ( )  Prokázal vliv psychologických a sociálních faktorů na produktivitu práce.  Nutnost respektovat např. způsoby jednání vedoucích s pracovníky, místo jednotlivce v pracovním kolektivu, způsob hodnocení práce, apod.  Respektovat a využívat ke zvyšování výkonnosti vznikající sociální a psychologické potřeby.  Tvrzení založena na výsledcích výzkumu z roku 1924 (dlouhodobá měření a vyhodnocování interview s pracovnicemi).

55 Lilian Gilbreth ( ) „The Psychology of Management“ Je považována za průkopníka v oblasti psychologie řídící práce. Uplatnění psychologie při vhodném výběru a umístění pracovníků, v zaškolování a pracovním postupu, ve vytváření vhodného sociálního klimatu pro výkonnou práci. „Za vším je třeba vidět člověka“

56 Abraham H. Maslow (1908 – 1970) Představitel Organizational Behavior managementu - vychází ze školy mezilidských vztahů (Mayo). Motivation and Personality, 1954  Chápal člověka jako psychologický organismus, který se snaží uspokojit své životní potřeby.

57 Frederick Herzberg ( ) Herzbergova teorie 2 faktorů  MOTIVAČNÍ FAKTORY - vedou k uspokojení.  UDRŽOVACÍ (HYGIENICKÉ) FAKTORY - nemají pozitivní vliv na motivaci, v nepříznivém případě mohou způsobit neuspokojení. MOTIVUJÍCÍ FAKTORYUDRŽOVACÍ FAKTORY  Dosažení cíle  Uznání  Povýšení  Práce sama o sobě  Možnost osobního růstu  Odpovědnost  Samostatnost  Podniková politika a správa  Vztahy v kolektivu a pracovní podmínky  Mzda  Jistota práce  Životný styl  Postavení

58 Douglas McGregor ( ) Autor teorie „X“ a „Y“ (vztah mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem je dán motivací, kterou se pracovník zapojuje do firmy). Existují 2 typy lidí: TEORIE X –lidé neradi pracují a práci se vyhýbají, tudíž jim za práci musí být nabídnuta odměna, nebo hrozba trestu, lidé jsou raději kontrolování a řízeni, nesnáší zodpovědnost, mají nízké ambice a žádají jistoty. TEORIE Y –lidé pracují rádi či s potěšením, raději se sami kontrolují a řídí, jdou za společným cílem, přijímají a vyhledávají zodpovědnost, jsou důvtipnější a kreativnější.

59 Další vývoj managementu ( 50. – 80. léta 20. století) - manažerský vědecký přístup - Charakter managementu: primární zaměření na rozhodování, spoléhání na kritéria ekonomické efektivnosti, na matematické modely, závislost na počítačích Přístupy a představitele: a) procesní přístupy (navaznost na práce H. Fayola – Lyndall F. Urwick, Luther Gulick); b) systémové přístupy (Chester Barnard, Herber Simon); c) kvantitativní přístupy - Matematické programování, strukturní analýza, teorie her, analýza projektů, teorie hromadné obsluhy, teorie zásob, teorie obnovy apod. - (Kenneth J. Arrow, Ragnar Frisch, Leonid V. Kantorovič, Wassily Leontieff, John von Neumann, Herbert Simon, Harry Markovitz a další) d) krizový management – jako specifická forma klasického managementu

60 Procesní přístupy  Luther Hasley III. Gulick (1892 – 1993)  Lyndall Fownes Urwick (1891 – 1983) – systém POSDCORB – manažerské funkce  procesy managementu tvořící ve svém integrálním celku následující činnosti:  Plánování (Planning)  Organizování (Organizing)  Personální zajištění (Staffing)  Přikazování (Directing)  Koordinace (COordinating)  Evidence (Reporting)  Rozpočtování (Budgeting)  Důraz na analýzu manažerského procesu pro obecně platné podmínky.  Management procesem pro univerzálně platné podmínky

61 Systémový přístup  Chápe organizaci jako skupinu vzájemně propojených prvků, které mají společný cíl  Zdůrazňuje celistvé, komplexní chápání uvažovaných jevů, tj. ve všech jejich podstatných vnitřních i vnějších souvislostech.  Představitele: Chester Barnard (1886 – 1970)  The Functions of the Executive, Funkce správního vedoucího  Organization and Management, 1948 – Organizace a řízení  Respektování principu celistvosti. Důraz klade na synergii dílčích částí, jejichž součet tvoří hodnotnější celek.  Za základní považoval 2 typy organizací: skalární (hierarchický) a laterární (koordinace je výsledkem konsensu, kompromisy - pobídky hmotné, nehmotné, duševní podněty, prac. podmínky)  Mezi další Barnardovy přínosy počítáme identifikaci formální a neformální organizace řízení. Herbert A. Simon (1916 – 2001)  Administrative Behaviour, 1947 – Správní chování  Organizations, 1958  The New Science of Management Decision, Nová věda o říd. rozhod.  Organizace jako dynamicky se rozvíjející systém, ve kterém jsou klíčovou hybnou silou rozvoje lidé. Rozhodující úlohu hraje motivace.  Významným přínosem je koncepce „omezené racionality“.

62 Systémový přístup Organizace je dynamický celek a systémový přístup managementu se snaží předvídat očekávané i neočekávané důsledky svých rozhodnutí. Manažeři jednotlivé problémy neřeší, usilují o změny celého systému vzájemně propojených prvků pomocí plánování, organizování, kontrolování. VSTUPY (fyzikální, intelektuální, energie, čas) TRANSFORMACE (transport, skladování, výroba) KONTROLA VÝSTUPY (produkty, služby) Zpětná vazba Dopředná vazba

63 Kvantitativní management  Rozvíjejí se v 50. a 60. letech.  „Operační výzkum“  Soubor přístupů a metod matematiky, statistiky apod., které slouží k řešení rozhodovacích úloh).  Postupy řešení na základě interdisciplinární spolupráce. Metody operačního výzkumu: Strukturní analýza Lineární programování Dynamické programování Teorie her a strategického chování Síťové grafy Metody řešení sekvenčních úloh Metody matematické statistiky Metody hromadné obsluhy Metody teorie zásob Metody teorie obnovy a údržby Simulační metody Heuristické metody

64 Kvantitativní management Kenneth J. Arrow – Nobelova cena za ekonomii Ragnar Frisch – Nobelova cena za rozvoj a aplikaci dynamických modelů v analýze ekonomických procesů Leonid Vitaljevič Kantorovič – Nobelva cena za příspěvek k teorii optimální alokace zdrojů Wassily Leontieff – Nobelova cena za rozvoj input-output metody a její aplikaci v analýze meziodvětvových vztahů John von Neumann – Teorie her a ekonomické chování Herbert Simon – Nobelova cena za výzkum rozhodovacích procesů v organizacích Harry Markovitz – Nobelova cena za práci v oblasti ekonomie financí

65 Situační management - Kontingenční teorie  Různé situace vyžadují různé znalosti, a proto manažeři, usilující o získání znalostí vyžadovaných různými situacemi, vytvářejí vysoce účinný způsob řízení, který lze označit jako situační management (Mary Parker -Follettová) (1868 – 1933)  Contingency (nahodilost – nepředvídatelnost)  „zákon situace“  Tvrdé plánování, jasně definované pracovní úkoly, autokratické řízení a přísná kontrola – může někdy vést k vysoké produktivitě i uspokojování pracovníků. V jiném případě - lze stejných výsledků dosáhnout zcela opačným přístupem (rámcovým plánováním, volně charakterizovanými pracovními úkoly, demokratickým způsobem řízení a občasnou kontrolou)  Neexistuje žádný nejlepší způsob plánování, organizování a kontrolování. Manažeři musí pro každou novou situaci vždy hledat nejvhodnější způsob.

66 Management konce 20. století Pragmatické přístupy  Alfred P. Sloan, Jr. ( )  Na počátku 20.let minulého století šéfem General Motors  Zavedl organizační formu divizí,  Decentralizací řízení uvolnil prostor vrcholovému vedení pro řešení strategických úloh  Zabýval se organizačním uspořádání vrcholového vedení firmy (výkonný a finanční výbor)  Zavedl škálu modelů odpovídající požadavkům trhu  Kombinují teoretické a praktické přístupy k managementu

67 Pragmatické přístupy Peter F. Drucker ( ) guru praktického přístupu k managementu Zakladatel koncepce „řízení dle cílů“ (MBO – Management by Objectives). Umění řídit v podmínkách stálých změn, řídit inovativně a s rychlou realizací inovačních strategií považuje Drucker za jeden rozhodujících manažerských klíčů úspěchu; Zakladatel koncepcí hospodaření s časem manažerů, managementu změny apod.

68 Peter Drucker zemřel 11. listopadu 2005, několik dní před svými 96. narozeninami, Byl to nejvýznamnější filozof managementu za poslední století. Napsal 40 knih a bezpočet článků. Byl to guru pro světovou podnikatelskou elitu, nejen v Evropě a v Americe, ale také v Japonsku a v rozvojovém světě.

69 Pragmatické přístupy McKinsey – 7S 7S – strategy, structure, systems, style, shared values, staff, skills - vzájemně se podmiňující faktory manažerské činnosti a její úspěšnosti

70

71 Další přístupy TQM – Total Quality Management  Od 80. let 20. stol.  Přístupy komplexního (úplného) řízení jakosti  ISO certifikáty  Kontrola kvality nejen na výstupu, ale i na vstupu

72 Další přístupy Reengineering – cílem reengineeringu je být lepší zásadní a radikální přestavba (redesign) podnikových procesů za účelem skokového zdokonalení výkonnosti v prostředí společnosti znalostí se zaměřením na procesy (procesní přístup)  zlepšení kvality  zkrácení výrobních časů  snížení nákladů, zvýšení produktivity Úrovně reengineeringu WPR – work process reengin. (změny v části podniku) BPR – business process reengin. (změny v celém podniku) TBR – total business reengineering (změny se dotýkají i okolí podniku, zvláště dodavatelů, ale i odběratelů)

73 Learning Organization „učící se organizace“ – využívá synergického efektu „…. organizace, kde lidé soustavně rozvíjejí svoji schopnost tvořit skutečně požadované výsledky, kde jsou živeny expanzívní způsoby myšlení, kde se otvírají brány kolektivním aspiracím a kde se lidé průběžně učí, jak se společně učit“. –Peter M. Senge tvrdí, že schopnosti učící se organizace jsou podmíněny především zvládnutím pěti myšlenkově založených postupů (component technologies): osobní mistrovství (souvisí zejména s uměním zvládnout problémy aplikací ověřených metod, účelnou motivací, koncentrací apod.) modely chápání světa (mental models) představují základ procesu učení: jak tvůrčím způsobem myslet, účelně jednat v podmínkách reálných možností a potřeb organizace) umění vytvářet sdílené vize (je rozhodující pro tvůrčí vedení, manažeři nesmějí diktovat, ale vize musí být sdíleny většinou pracovníků organizace týmové učení (tvoří základ pro tvůrčí integraci znalostí, schopností, dovedností a má smysl jedině tehdy, není-li učením vybraných jednotlivců, ale vytváří se jím společný zájem), systémové myšlení (je potom velkým integrátorem- „pátou disciplínou“, která vytváří potřebný synergický efekt).

74 MECHANISMY UČÍCÍ SE ORGANIZACE - Transformační a inovativní vůdcovství; - Vlastnictví procesů; - Vůdcovství na všech úrovních organizace; - Koučing (radit, pomáhat, povzbuzovat); - Mentoring; - Sebeřízení; - Mechanismy, procedury a nástroje sebepřeměn organizace; -Řízení rizik

75 Další přístupy Philip Kotler – Marketing Management Michael E. Porter – problematika hledání a využívání konkurenční výhody podniku či národů J. A. Schumpeter, John Kotter – Management změny T. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence (Hledání dokonalosti)

76 Rysy japonského managementu …. Když Japonec ztratí tvář, vezme si život…  Obrácené řízení (vyšší zapojení nižších úrovní řízení a výkonných pracovníků)  Systém personální práce  Snaha o zajištění celoživotního zaměstnání  Povyšování dle služebních let  Systém periodické rotace zaměstnanců  Důraz na mezilidské vztahy  Loajalita k firmě  Důraz na požadavky zákazníků  Japonská morálka (disciplinovanost, pracovitost, trpělivost)  Využívání a tvůrčí rozvoj zahraničních inovačních námětů  Technologické aspekty – Hi-Tech, inovace

77 Rysy japonského managementu  Konzultační systém – (ringiseido)- k přípravě rozhodnutí je potřeba celá řada stanovisek;  Kolektivní moudrost – management musí naslouchat hlasu „lidu“ (tomu, co říkají podřízení o fungování firmy)  Keizen – nepřetržité zlepšování. KEIZEN je založen na menších krocích, je to plynulý proces, který se orientuje hlavně na pracovníky, pracující v týmu. Vychází přitom z myšlenky, že pracovníci ve výrobě většinou velmi dobře vědí, jak výrobní proces probíhá a jak by mohl probíhat lépe.  Kroužky kvality – QCC – quality control circles  Kanban – tento systém byl vyvinut pro řízení uvnitř provozu.Pracuje na systému „just in time“ – systém řízení zásob, dodávek „právě v čas“ (zaveden v Toyotě)

78 Zlaté myšlenky managementu Manažer: své lidi (podřízené) nebije, nekleje, nikdy se nerozzlobí, omyl promine vždycky, nedbalost nebo zapomenutí nikdy! Nekompromisně trvá na dodržování stanovených (dohodnutých) pravidel ! Připouští, že každý může udělat chybu, ale nesmí ji opakovat!

79 Literatura s. 17 – 30 s. 287 – 347

80 MANAŽERSKÉ FUNKCE 2

81 Sekvenční a paralelní manažerské funkce plánování organizování výběr a rozmístění pracovníků vedení lidí kontrola In: Vodáček, L. – Vodáčková, O.: Management teorie a praxe pro 90. léta. Management Press, Praha 1996 plánování organizování výběr a rozmístění pracovníků vedení lidí kontrola SEKVENČNÍ FUNKCE rozhodování realizace, implementace analyzování řešených problémů PARALELNÍ FUNKCE

82 2 PLÁNOVÁNÍ manažerská aktivita, zaměřená na budoucí vývoj (společnosti, firmy, jednotlivce…); aktivita určující CO, KDY, KDE a JAK má být dosaženo; aktivita pro stanovení budoucích cílů a vhodných prostředků pro jejich dosažení; aktivita jejíž výsledkem je plán.

83 Prvky plánování Cíle Akce Zdroje Implementace CO? KDY? KDE? Určení cílů Plán JAK? -Aktivity (opatření, činnosti, procesy) -Zdroje -Termíny - Odpovědnost Při komponování plánů je třeba mít na zřeteli: priority měřitelnost – používání kvantifikovatelných veličin přiměřenost

84 Cíle jsou specifikované budoucí stavy, které mají být dosaženy: - je to určitý stav, o kterém manažer předpokládá, že může být dosažen ve stanoveném čase. Priority cílů – ukazují, že v daném čase je dosažení některého z cílů důležitější než dosažení ostatních cílů. Časový rámec cílů: – krátkodobé – mohou být dosaženy do jednoho roku – zpravidla představují operativní řízení a tvoří základ rozpočtování; -střednědobé – jejich dosažení vyžaduje dobu 2 – 6 let – prezentuji je různé taktiky a tvoří základ pro programování; -dlouhodobé – jsou dosahovány za dobu delší než 5 let (10 – 15 let) – tvoří základ pro strategie (strategické plánování); -vize – dlouhodobé strategie (15 – 20 i více let) Cíle podle důležitosti: - hlavní, vedlejší (pomocné), alternativní, abstraktní, závislé, nezávislé, Kriterium SMART = Specific, Measurable, Attainable, Realistic and Timed) – konkrétní, měřitelné, dosažitelné, realistické, správně načasované

85 Konflikty mezi cíli: -manažeři musí brát v úvahu zájmy rozličných skupin (akcionářů, zaměstnanců, odborů, zákazníků, dodavatelů, věřitelů, státních orgánů)- na nichž závisí dlouhodobý úspěch firmy; -Uspokojování těchto, často protichůdných zájmů, vyvolává konflikty. Manažer však musí učinit rozhodnutí, musí hledat alternativní možnosti. Příklady alternativních rozhodnutí: 1. Krátkodobý zisk versus dlouhodobý růst 2. Zisk versus konkurenční postavení na trhu 3. Silná propagace versus intenzivní rozvoj výrobku 4. Větší proniknutí stávajících trhů versus rozvoj nových plánů 5. Rozvoj stávajících podnikatelských aktivit versus jejich diverzifikace 6. Ziskové cíle versus neziskové cíle (např. sociální) 7. Růst versus stabilita 8. Malé riziko versus vysoké riziko 9. Radikální změna versus krize.

86 Měřítka cílů: - cíle musí být pochopitelné a akceptovatelné pro všechny, kteří se budou na jejich dosažení podílet, - P. Drucker požadoval, aby organizační cíle byly určovány přinejmenším v následujících oblastech: - postavení na trhu - inovace - produktivita - materiální a finanční zdroje - rentabilita - manažerská výkonnost a zodpovědnost - výkonnost pracovníků a jejich postoje - sociální zodpovědnost Účinné plánování vyžaduje měřitelné cíle. Efektivnost podnikání vyžaduje věnovat zvýšenou pozornost tzv. profilovým cílům – rentabilitě (výkonnost celkových aktiv nebo výnosnost vlastního jmění, míra návratnosti investovaného kapitálu – Rate of Return), marketingu (produktů, trhů,distribuce a uspokojování zákazníků), produktivitě (poměr výstupů ke vstupům) a finančním cílům (koeficient likvidity, obrat provozního kapitálu, zkouška úvěrové bonity, obrat účtu pohledávek či obrat účtu zásob)

87 Akce, Zdroje, Implementace Akce - prvky plánování, které určují zda bude cíle efektivně dosaženo, nebo zda dojde k selhání. Plánované průběhy akcí se nazývají strategie nebo taktiky, podle toho jaký jejich rozsah a důležitost. Pro předpověď budoucnosti mají manažeři k dispozici čtyři metody: odhady, průzkumy, analýzy časových řad a ekonomické modely. Zdroje – představují proces rozpočtování a alokování zdrojů. - rozpočtování (variabilní – realizujeme v případě, když se plánované výsledky odchylují od výsledků plánovaných a klouzavé – které představuje sestavování rozpočtu pro zvolené časové období – např. 1 rok s tím, že dochází k jeho aktualizaci vždy po určité době, např. jednou za měsíc - alokování zdrojů – zdroje disponibilní, indisponibilní Implementace – akcí a zdrojů zpravidla pomocí jiných lidí, které musejí manažeři motivovat tak, aby bylo v jejich zájmu cíle dosáhnout. K tomu využívají - pravomoci, přesvědčování, zásady. Účinné zásady mají mít tyto vlastnosti: pružnost, úplnost, koordinace, etika, jednoznačnost),

88

89 Rozdělení plánovacího procesu strategické plánování na úrovni top managementu plánovací doba – 10 a více let taktické plánování – navazuje na strategie, oblast středního managementu, z časového hlediska se jedná o střednědobé plány ( 2 – 6 let), člení se podle organizačních jednotek a mají např. podobu plánu výroby, investic, prodeje a finančních rozpočtů operativní plánování – realizováno středním a nejširším managementem v oblastech plánování výroby a distribuce s cílem optimalizace zdrojů a kapacit, operativní plány jsou už velice podobné a rozděleny do krátkých časových úseků (do 1 roku)

90 Řízení organizační výkonnosti (corporate performance management) – CPM Dnešní doba je charakteristická zkracujícími se životními cykly produktů, rychle rostoucí konkurencí na trzích, rychle se měnící ekonomickou situací a zvýšenou pozorností věnovanou operativní výkonnosti organizací. Uvedené pojmy představují koncepty a metody, které pomáhají organizacím zaměřit se na podstatu jejich podnikání, tj. orientovat se na svůj "core business".

91 Procesní pohled na plánovací proces Zhodnocení zdrojů firmy Vyhodnocení rizika a příležitostí okolí Formulace strategie Stanovení CÍLE firmy Definování MISE firmy, poslání Implementace strategie prostřednictvím operačních plánů  Růstové  Sociální  Personální  Inovační  investiční

92 Shrnutí Dobré plánování zahrnuje i umění dělat obtížné věci jednoduše, Cíle představují budoucí stavy určitých veličin, které považují manažeři za přijatelné nebo optimální. Setkávají se při tom s problémem alternativních cílů, které musejí vyhodnocovat a určovat pořadí jejích významnosti (priority). Cíle se musí stanovovat pomocí kvantifikovaných veličin a být v souladu s hlavními zájmy organizace (rentabilita, marketing, produktivita, finanční zdroje, inovace, manažerské chování, postoje zaměstnanců a sociální zodpovědnost) Postup realizace akcí zaměřených na dosažení cílů musí být specifikován – strategie a taktiky, Požadavky na zdroje potřebné pro realizaci plánů se určují pomoci rozpočtů, Pro implementaci plánů využívají manažeři pravomoci, přesvědčování a specifické zásady.

93 Zlaté myšlenky managementu V každé práci se najdou místa, která vás nebaví, ale rozhodující je to procento, které vás uspokojuje. Pokud vnímáte, že toto procento výrazně klesá, měl (-a) by jste si najít práci jinou, protože vaše výsledky budou zákonitě klesat stejným tempem! Uspět ve svém oboru můžete jen za předpokladu, že budete umět přesně si definovat priority, dobře vybrat tým spolupracovníků a zachovat si schopnost zobecnění a nadhledu!

94 Literatura S. 51 – 61

95 ORGANIZOVÁNÍ 3

96 Organizování – cílevědomá činnost, jejímž konečným cílem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly maximální měrou k dosažení stanovených cílů systému. Organizační struktury jsou nejstarší a nejpodrobněji studovanou oblastí managementu. Posláním organizování je vymezit a hospodárně zajistit plánované a jiné nezbytné činností lidi (jednotlivců i kolektivů) při plnění cílů a dalších potřeb firmy nebo její části. Formou sdružování činnosti i lidí pro zabezpečování úkolů organizování jsou organizační struktury.

97 Teorie organizace Teorie organizace je interdisciplinárním vědním oborem, který se zabývá zkoumáním společenských organizací s cílem formulovat základní (obecné) principy a zákonitosti vytváření a fungování organizací. V teorii organizace je pojem organizace vykládán a zkoumán v následujících významech: organizace jako uspořádaná věc (struktura, systém) – v tomto případě hovoříme také o organizační soustavě a jde o věcné (strukturální) pojetí, organizace definovaná z hlediska aktivního (činnostního, dynamického) pojetí, kde je předmětem zkoumání organizační činnost (organizování), organizace jako vlastnost systému – zkoumána je míra organizovanosti (uspořádanosti / racionalizace systému), jedná se o pojetí atributové, které doplňuje dvě výše uvedené pojetí, nemá však samo koncepční charakter.

98 Organizování Posláním organizování je prostřednictvím členů organizace zabezpečit účelné a efektivní vykonávání všech činností vedoucích k dosažení cílů organizace, a to především prostřednictvím: relativně trvalejších vnitřních struktur – tzv. organizační struktury, naplňováním principů organizování, vypracování platných postupů (procedur) výkonu a stanovení zodpovědnosti za výsledky. Principy organizování Procesy organizování vycházejí z následujících základních principů: dělba práce, specializace a koordinace, které jsou vzájemně provázané

99 Obsahová náplň organizování je v managementu obvykle založena na zvládnutí řetězce návazných dílčích procesů: - stanovení a uspořádání činností, které jsou nezbytné pro fungování řízeného celku; - stanovení a zajištění racionální dělby práce pro provádění vymezených činností, a to s využitím výhod specializace i profesní a kvalifikační úrovně lidi; - seskupení (sdružení) dříve vymezených činností tak, aby odpovídaly potřebě sladěného uceleného řízení a hospodárného provádění k dosažení stanovených dílčích cílů (potřeb, úkolů); - stanovení a přiřazení (delegace) rolí (úloh) lidí, zejména pak u vedoucích pracovníků, kteří budou se stanovenou pravomocí a zodpovědností zabezpečovat plnění sdružených činností; - koordinace lidí, zdrojů a prováděných činností v prostoru a čase tak, aby to odpovídalo hospodárné realizaci plánovaných cílů.

100 ORGANIZOVÁNÍ - základní pojmy - Pravomoc – právo využívat v určitém daném rozsahu volnosti v rozhodování, vynucení lze použít pod hrozbou určitých sankcí Odpovědnost – ručení za svěřený úsek, úkol, útvar, splnění cíle, případně tzv. odpovědnost hmotná či právní Kompetence – rozsah, určující šíři pravomoci a odpovědnosti Delegování – svěření části kompetence na zvolenou osobu či útvar  Centralizace – přenášení kompetencí na vyšší organizační úroveň, soustředění kompetencí do jednoho bodu, vše je řízeno z centra organizace  Decentralizace – přenášení kompetencí na nižší stupně řízení, tj. některé úkoly jsou řízeny bez zásahů z vyšších složek organizace

101 Delegování - Určení kompetencí - Delegováním rozumíme proces přenosu určitých činností z řídicího pracovníka na pracovníka řízeného, a to při současném přenosu části rozhodovacích pravomocí. Delegování může mít buď jednorázovou, nebo trvalou platnost. Rozeznáváme dvě stránky delegování: věcnou – „komu a co“ delegovat a formální, tj. jak delegovat. Výhody delegování: -odlehčuje vyšším stupňům řízení -rozhodování je přeneseno blíže problémům, -má motivační přínos, učí nižší stupně řízení managementu Nevýhody delegování: -nezaručuje jednotný přístup v podobný či stejných aktivitách -zvyšuje nároky na koordinaci podřízených složek -zvyšuje nároky na počet a kvalifikace manažerů na nižších stupních řízení Co by se nemělo delegovat: -závažná strategická rozhodnutí -oblasti vyžadující jednotný postup organizace

102 Poslání organizačních struktur Organizační struktury vyjadřují formu uspořádání dělby práce pro racionální zajištění očekávané množiny řídících a prováděcích činností. Organizační struktury na jedné straně zabezpečují diferenciaci (dělbu práce) pro kvalifikované a hospodárné provádění stanoveného okruhu činností.Na druhé straně zajišťují také jejích integraci (harmonické celistvé řízení). Z tohoto pohledu dělíme organizace na:  formální organizace – určení vztahů nadřízenosti a podřízenosti, vymezení působnosti, pravomoci a odpovědnosti  neformální organizace – síť osobních a sociálních vztahů vznikajících působením mezilidských vztahů  pružné týmy – mají časově omezené trvání

103 Základní dělení organizačních struktur Podle typu sdružování činností – funkcionální, výrobkové a ostatní účelové organizace; Podle způsobu uplatňování rozhodovací pravomoci mezi strukturními jednotkami –liniové, štábní, kombinované; Podle uplatňování míry delegování pravomoci a zodpovědnosti ve vertikální hierarchii nadřízenosti či podřízenosti vůči jednotkám návazným – centralizované nebo decentralizované struktury; Podle členitosti, resp. počtu podřízených strukturních jednotek (rozpětí řízení) ve vztahu k nadřízené strukturní jednotce –ploché a strmé (úzké,špičaté) struktury; Podle času (doby) trvaní – struktury stabilní (neměnné) a dočasné.

104 Funkcionální, výrobkové a ostatní účelové organizační struktury Funkcionální struktury : jsou založeny na funkční specializaci dílčích strukturních jednotek. Do jednoho organizačního celku se kumulují stejné funkční činnosti. Charakteristiky:  Tvořena funkčními prvky a funkčními vazbami  Mnohostranné vazby – možnost konfliktů, křížení kompetencí, absence koordinačního centra  Vedoucí má pravomoc a odpovědnost za jemu příslušnou funkci Podřízený APodřízený BPodřízený C Podřízený APodřízený BPodřízený C Podřízený D Vedoucí Vedoucí zásobování Vedoucí Vedoucí prodeje

105 Výhody:  efektivní využívání zdrojů  rozvoj kvalifikace pracovníků  rychlejší postup v kariéře – lepší možnost srovnání v daném oboru  strategická rozhodnutí prováděna na centrále, nižší stupně řízení se věnují odborným záležitostem  stejná kvalifikace uvnitř skupiny usnadňuje koordinaci a komunikaci, vzniká kolegialita Nevýhody:  pomalejší průběh rozhodovacího procesu – přetížení centrály  menší inovační aktivita – chybí spoluúčast více funkcí  demotivace pracovníků na celkovém úspěchu – není jasné přispění k celkovému cíli  problematická výchova TOP manažerů – existuje pouze úzká funkční specializace  špatná koordinace mezi útvary, vznikají boje mezi jednotlivými útvary, chybí vůle ke kompromisům Ředitel podniku Výzkum a vývoj MarketingVýrobaFinance

106 Výrobkové struktury jsou založeny na výrobkové specializaci. Vycházejí tedy z předmětného či oborového principu. Ředitel Naftové motory KompresoryTramvaje

107 Ostatní účelové organizace U těchto organizaci jde o sdružovaní dle: zákazníků teritoriálního nebo geografického umístění organizačních jednotek poskytovaných služeb technologických uzavřenosti obslužných procesů a zařízení

108 Organizační struktury podle hlediska rozhodovací pravomoci Liniové struktury: struktury s přímou rozhodovací pravomoci. Zabezpečují “příkazové řízení shora dolu“ Charakteristiky:  Nejjednodušší případ organizační formy  Existuje jednoznačná vazba mezi podřízenými a nadřízenými  Vedoucí liniové skupiny vykonávají vertikální liniové řízení, mají přímou (přikazovací) pravomoc, disponují komplexní působností pro organizační jednotku  Liniová struktura je typická pro stádium vývoje malého podniku do 30 zaměstnanců Vedoucí Podřízen ý A Podřízen ý B Podřízen ý C

109 Štábní organizace – plní především poradní funkce. Za využití a výsledky práce strukturálních jednotek zodpovědnost nenesou. Charakteristiky:  Využívá výhod liniové struktury + specializace funkčních vedoucích. Vzniká vysoká odbornost, potlačuje nedostatky funkční struktury.  Štáb má poradní funkci k zabezpečení kvalifikovaného rozhodování liniových jednotek, štáby jsou: –osobní (sekretářky, asistenti, osobní specialisté) –odborné (=funkční) –specialisté s hlubokými odbornými znalostmi Nevýhody: –Administrativně úkolová orientace, na místo orientace cílové –Důraz kladen především na řešení otázek „KDE“ „CO“ „KDY“ a „JAK“ na místo efektivního konání: ČEHO JE TŘEBA DOSÁHNOUT? Štáby nemají všeobecné právo rozhodovat.

110 Organizační struktury s pružnými prvky Charakteristiky:  Doplňková struktura - zůstává stávající struktura vztahů nadřízenosti a podřízenosti doplněná novými (dočasně, ale i trvale) seskupující pracovníky k plnění určitého účelu, pro něž nebyla primární struktura vytvořena.  K plnění těchto úkolů jsou vytvářeny TÝMY.  Dočasný charakter a týmová práce předurčuje tyto formy organizace práce pro inovační oblasti.  Nejznámější strukturou je tzv. MATICOVÁ ORGANIZACE.  Využívá se u institucí s požadavky na pružné reakce v rychle se měnících podmínkách, v odvětvích s vysokou frekvencí změny.  Typickým představitelem pružných týmů jsou krizové štáby

111 Maticová organizace - příklad - Maticová organizační struktura – vyvážená kombinace funkční a výrobkové organizační struktury Projekt nebo výrobek Funkce VýrobaMarketingFinanceLogistika Projekt A Výrobek A Projekt B Výrobek B Projekt C Výrobek C

112 Maticová organizace - příklad -

113 Maticová organizace Výhody:  Umožňuje rychlou odezvu  Týmy jsou vytvářeny plynule bez zásahu do stávající struktury  Pracovníci se v týmu střídají bez nutnosti přijímání nových externích specialistů  Členové týmů získávají zkušenosti s řízením.  Zvyšuje se motivace a pocit odpovědnosti členů týmu.  Vrcholoví manažeři předávají operativní úlohy vedoucím týmů/projektů. Nevýhody:  Vytváří dvojí vztahy podřízenosti a nadřízenosti – kmenový a projektový nadřízený, dochází ke konfliktům  Nevyjasněné kompetence vyvolávají boje o moc v organizaci, tj. boj o neracionální přerozdělování pravomocí neefektivnost v řízení.  Je časově náročnější na rozhodování (porady) – „tlachání“ místo práce.  Je náročnější na mezilidské vztahy, práce v týmu vyžaduje týmového ducha.  Vyžaduje vysoké náklady – školení, motivování, zaplacení vedoucí projektů + náklady za práci navíc v rámci projektů, větší prostoje (porady)

114 Centralizované a decentralizované struktury Charakteristickým znakem je to, zda v činnosti strukturní jednotky vůči podřízeným útvarům převažuje striktní a podrobně uplatňování rozhodovací pravomoci (a následně zodpovědnosti za její uplatnění) nebo ne. Jde o to, do jaké míry, resp. jak pevně „vede manažer své podřízené za ruku“, a do jaké míry jim deleguje pravomoc a zodpovědnost pro rozhodování a v čem.

115 Centralizované a decentralizované struktury Centralizace v organizaci umožňuje lepší koordinaci výkonu pracovních činností a důsledná centralizace je dokonce naprosto nutná pro efektivní využívání informačních zdrojů. Zároveň je ovšem nezbytné zajistit, aby ke všem potřebných informacím existoval přístup z každého rozhodovacího místa. Centralizace se stává brzdou či překážkou tehdy, omezuje-li samostatnost, iniciativu a tvořivý přístup k výkonu pracovních činností. Zde je na místě decentralizace rozhodovacích pravomocí (delegování) a to až po úroveň, jíž se rozhodnutí týká. Limitem decentralizace je přitom moment, kdy ještě nedochází ke vzniku podmínek pro anarchii v jednání.

116 Organizační struktury dle rozpětí řízení 1 VEDOUCÍ STUPEŇ 1. STUPEŇ PLOCHÁ ORGANIZACE CELKOVÝ POČET PODŘÍZENÝCH n = 13 ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ13 POČET STUPŇŮ ŘÍZENÍ 2 CELKEM VAZEB13

117 ŠIKMÁ (STRMÁ) ORGANIZACE CELKOVÝ POČET PODŘÍZENÝCH n = 16 ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ2 POČET STUPŇŮ ŘÍZENÍ 5 CELKEM VAZEB30 4. STUPEŇ 5. STUPEŇ 2. STUPEŇ 3. STUPEŇ 1. STUPEŇ

118 Rozpětí řízení Rozpětí řízení vyjadřuje počet přímo podřízených pracovníků jednomu nadřízenému (uzlu).  Kritéria rozpětí řízení (r. ř. vyjadřuje počet přímo podřízených pracovníků jednomu nadřízenému. Optimální rozpětí řízení – počet osob (podřízených), které je manažer schopen efektivně řídit.  Pokusy o exaktní stanovení optimální velikosti rozpětí řízení (V.A.Graicunas) – exponenciální křivka.

119 Kolik by měl mít podřízených daný vedoucí pracovník?  Čím více  tím více je informačních a řídících vazeb  Vztahy – přímé, nepřímé a skupinové)  Victor McGee – experimentálně ověřená křivka n=počet podřízených N=celkový počet vztahů mezi podřízeným a nadřízeným

120 Divizní struktura  Divize  Ekonomicky nezávislá, komplexně vybavená organizační jednotka s vysokou autonomií pro výrobu jednoho nebo skupinu produktů či služeb.  Právnicky nejsou samostatné  Vedoucí divize je posuzován dle výše dosaženého zisku svěřeného útvaru.  Dochází k hluboké decentralizaci, rozpětí řízení je nižší než u funkční struktury.  Vzniká při přetížení a tím i snížení výkonu funkční struktury, tato situace se vyznačuje těmito atributy:  velký podnik  konglomerát výrobků  okolí je velmi dynamické  na významu nabývají různé aktivity  Divize jsou nejčastěji členěny dle:  Výrobku nebo služby  Zákazníka nebo skupiny zákazníků  Místa působení

121 Divizní struktura - příklad - Ředitel Osobní automobily R&DObchodVýrobaFinance Nákladní automobily R&DObchodVýrobaFinance Motocykly R&DObchodVýrobaFinance Členění divizí dle výrobků (produktové)

122 Divizní struktura - příklad - Ředitel Chladničky pro domácnost R&DObchodVýrobaFinance Chladničky pro restaurace R&DObchodVýrobaFinance Chladničky pro mrazírny R&DObchodVýrobaFinance Členění divizí dle zákazníků (zákaznické)

123 Divizní struktura - příklad - Ředitel Praha R&DObchodVýrobaFinance Brno R&DObchodVýrobaFinance České Budějovice R&DObchodVýrobaFinance Členění divizí dle lokality (geografické)

124 Charakteristika divizní struktury Výhody:  Značně snižuje zatížení nejvyššího vedení (vedení divize je nejvyšším vedením posuzováno pouze dle splnění cíle/dosaženého zisku)  Napomáhá upevnit průkaznost výsledku (vedoucí je zodpovědný za veškeré činnosti výrobu, prodej, …).  Sbližuje rozhodování s vlastní činností  umožňuje, aby vedoucí divize byl odborníkem jak v oblasti výroby tak i marketingu  Při územní divizionalizaci může být vedoucí znalcem potřeb zákazníků ve svém území a přizpůsobit výrobu jejich požadavkům.  Motivační podněty vedoucích se zvyšují rozšířením rozhodovacích kompetencí šéfů divizí. Nevýhody:  Zvětšení počtu administrativních míst (rada štábních funkcí ve vedení společnosti se musí dublovat v divizích).  Vznikají těžkosti s obsazením vedoucích divizí kvalifikovanými lidmi s celopodnikovým myšlením.  Tendence vedoucích je maximalizovat krátkodobé výsledky na úkor dlouhodobých cílů společností, vedoucí upřednostňují cíle divizí před cílemi celé firmy.  Je ztíženo strategické plánování společnosti v důsledku velkých pravomocí šéfů divizí.  Existence nebezpečí divizionálního egoismu, což zatěžuje vrcholovému vedení koordinaci.

125 Hybridní struktura V rámci potřeby podniku dochází často ke kombinaci funkční a divizní struktury. Firma obvykle disponuje divizemi, které mají svá vlastní oddělení. Funkční útvary, které mohou poskytovat služby více divizím jsou podřízeny přímo centru. Výhody: koordinace mezi divizemi i uvnitř divizí integrace cílů s úkoly, autonomie je divizím poskytována na řešení jejich specifických úkolů adaptabilita a efektivnost – zvýšená odolnost divizí vůči okolí se kladně projevuje i na celopodnikových cílech Nevýhody: pomalejší reakce na výjimečné situace – nutný souhlas vrcholového vedení – zpomalení rozhodnutí a snížení jeho kvality, kvůli odstupu od problému vznikají konflikty mezi divizí a centrem, vedoucí funkčních útvarů často inklinují k zasahování do činnosti divizí i přes formální nedostatek pravomoci

126 Tržně orientované vnitropodnikové systémy BU – business unit, intrapreneurship  podnikání v podniku, spojení předností velkých podniků – vně a malých podniků - uvnitř  vysoká decentralizace řady operativních činností, co nejméně úrovní řízení  jednoduchost řízení, centralizace strategického řízení  jednoduché měření podnikových ekonomických výsledků a přínosu jednotlivých BU pro celý podnik Améba – vznikla v Kyocera Corp., organizační jednotky uvnitř firmy vznikají či zanikají na základě poptávky, volných kapacit, zdrojů apod. Další formy: procesní struktury, síťové organizace, franchising, fraktalizace, virtuální organizace

127 Organizační změny - 1 K organizačním změnám dochází v důsledku změn ve vnějším prostředí, na které organizace reagují úpravou (provedením změn) ve svém vnitřním prostředí – reaktivní změna, případně dojde ke změně iniciované zevnitř organizace – proaktivní změna. Změny v jedné části systému vyvolají obvykle změny dalších částí. Organizační změny mohou vyvolávat nebo být vyvolány změnami: v (podnikatelské) strategii a v cílech organizace, v produkční oblasti – například změny sortimentu nebo inovace, v používaných technologiích – například rozvoj informačních technologií umožňuje změny v rozhodovacích procesech nebo v systému firemní komunikace, „lidského faktoru“ – nové způsoby a projevy chování, respektive jednání členů organizace, změny v jejich vzdělanostní a dovednostní struktuře atp.

128 Organizační změny - 2 Organizační změny a jimi vyvolané konflikty jsou nedílnou součástí života organizace. Je s nimi třeba nejen počítat, ale také se cílevědomě připravovat na jejich zvládání a překonávání. To předpokládá: Být si vědomi, že každá změna (nebo jen záměr provést změnu) vyvolá u části lidi odpor. Zajistit si proto podporu rozhodujících členů organizace (majících důvěru ostatních a vliv na jejich jednání), kteří budou „katalyzátorem“ změn. Vědět, že úspěšná změna probíhá v určité posloupnosti kroků, z nichž každý vyžaduje odpovídající čas. Porozumět procesu řízení změny a přijmout za své, že se realizace změny obvykle zúčastňují zástupci „třetí strany“ (experti a konzultanti). Nepodcenit, že změna také „něco – a obvykle ne málo – stojí“ (počítat s finančními náklady).

129 Literatura Plánování – Veber a kol. – s. 51 – 60 Organizování – Veber a kol. - s

130 Zlaté myšlenky managementu Schopný manažer by měl v první řadě zůstat člověkem! Nesmí si myslet, že má petent na rozum, protože to, že člověk o sobě zapochybuje, ho nutí pořád se učit, získávat nové informace, přemýšlet o práci i o životě! Není možné usnout na vavřínech, je třeba se mít neustalé na pozoru, protože ne všichni, se kterými se v životě setkáte, to s vámi myslí upřímně!

131 4 ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

132 Behavioristický vědecký přístup k managementu Studium pozorovatelného a verifikovatelného lidského chování v organizacích, které využívá vědeckých postupů. Protagonisté: Elton Mayo, L. Gilbreth, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas Mc Gregor, Využívá relevantních poznatků především z: Psychologie (sociální psychologie – jak chování ovlivňuje okolí, organizační psychologie – chování a postoje v organizaci a její vliv na jednotlivce a naopak) Sociologie (chování ve skupině, lidská podstata, sociální interakce, kultura) Antropologie (vývoj, podstata a chování člověka včetně jeho sociálního, technického a rodinného prostředí) – kulturní antropologie (vliv kultury na jeho priority, přání a potřeby)

133 Základní pojmy Řízení lidských zdrojů (Human resourse management) Umění zajistit správný výběr kvalitních a dlouhodobě loajálních spolupracovníků Jejich rozmístění podle profesních a kvalifikačních předpokladů i potřeb organizace Jejich objektivní hodnocení Průběžný kvalifikační rozvoj (řízení pracovní kariéry) Pojetí personální práce, která nechápe lidský faktor pouze jako zdroj vhodný k využití, ale jako faktor rozhodující o úspěšnosti organizace Cílem řízení lidských zdrojů je zabezpečení jak kvantitativní stránky lidských zdrojů (počet, věková a profesní struktura, kvalifikace) tak také kvalitativní stránky (výkonnost, tvořivost, motivace a identifikace s firmou)

134 Řízení lidských zdrojů organizování procesu změn ve struktuře a kvalitě lidských zdrojů organizace v souladu s potřebami, které jsou dány požadavky ekonomického a sociálního okolí podniku, jeho vnitřními vývojovými záměry i požadavky pracovníků progresivní forma personálního managementu, která má za cíl tlumit konkurenční vztah mezi ekonomickými cíli vedoucími k výkonnosti organizace a sociálními cíli vedoucími ke spokojenosti pracovníků sladění dvou aspektů – ekonomického hlediska, souvisejícího s využitím lidské práce (zhodnocení lidského potenciálu s ohledem na vložené prostředky) a sociálního aspektu souvisejícího s naplněním osobních cílů pracovníků, jejich motivaci k seberozvoji, zvyšování kvalifikace a rozvoji tvořivosti, se spokojenosti s pracovním místem, vnitřním klimatem, atd.

135 Obsahem řízení lidských zdrojů je: Plánování, resp. zjišťování potřeby vhodných spolupracovníků; Zajištění, výběr a umístění spolupracovníků; Hodnocení práce spolupracovníků a jeho důsledky – změny pracovního zařazení; Řízení profesní kariéry spolupracovníků (postup, sestup, převod, uvolnění či propuštění); Zvyšování kvalifikace a rekvalifikace ; Odměňování spolupracovníků ; Stanovení optimálních pracovních podmínek (hodnocení práce a popis pracovních míst); Pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání; Zajištění bezpečnosti práce a ochrany zdraví ; Sociální péče a aktivity volného času; Personální informační systém

136 Odpovědnost za řízení lidských zdrojů Personální politika – vrcholový management Personální řízení – výkonný management Řízení personálních aktivit (motivace, znalosti)- výkonný management Role personálního útvaru organizace – metodická pomoc, podpora rozhodování

137 Plánování, zajištění, výběr a umístění spolupracovníků Plánování (labor force planning) představuje stanovení potřeb zaměstnanců, popřípadě potřebu externí kooperace pro budoucí činnost firmy. Je založeno na rozboru (analýze) kapacitních nároků prováděných a pro určitý časový výhled uvažovaných prací (job analysis); Jinak řečeno - plánování lidských zdrojů musí dát odpověď na otázky – kdo, kdy a kde bude pro organizaci nezbytný; Má 4 dimenze: profesní, kvalifikační, časovou a organizačně místní; Výsledek plánování – personální plán (plán zajištění lidských zdrojů, plán potřeby pracovníků – „labor force plan“) – ten může mít různé formy a časové horizonty, zpravidla jde o střednědobý plán – doporučuje se však jeho sladění se strategií personálního rozvoje organizace.Nejdelší časový horizont je nutný u plánování přípravy vedoucích pracovníků a pracovníků s nejvyšší kvalifikaci.

138 Aspekty personální práce Zhodnocení lidského kapitálu Vložené prostředky na jeho zabezpečení a rozvoj EKONOMICKÝ ASPEKT Naplnění osobních cílů pracovníků Motivace k seberozvoji Spokojenost (práce, pracovní postavení, pracovní prostředí, vnitřní sociální klima) SOCIÁLNÍ ASPEKT Ekonomické cíle Sociální cíle PERSONÁLNÍ PRÁCE ? Lidské zdroje - „lidský kapitál“ pozitivní faktor kritický faktor PROSPERITA A ROZVOJ SPOLEČNOSTI

139 Realizační fáze personálního plánu Na vypracování plánu navazuje zabezpečení interního nebo externího náboru a výběru spolupracovníků. Zdroje pro pokrytí potřeby pracovníků: - vnější – nábor a získávání nových spolupracovníků - vnitřní –zvyšování kvalifikace, rekvalifikace Vnější zdroje představuji nabídku práce v daném regionu, pracovníky vstupující do pracovního poměru (absolventi škol), uvolněné pracovníky z jiných organizací, pracovníky projevující zájem o změnu zaměstnání; Vnitřní zdroje – pracovníci uvolnění v důsledku technického rozvoje, změny struktury výroby či organizačních změn, dále pracovníci, kteří chtějí vykonávat náročnější práci nebo chtějí z jiných důvodů změnit pracoviště. Interní výběr je snadnější a obecně považován za efektivnější formu než nábor externí! To je i důvod, proč se doporučuje vést ve firmách systém průběžného hodnocení pracovníků, popřípadě i perspektivní záměry jejich uplatnění či možného pracovního využití – tzv. záměry pracovní kariéry.

140 Záměr pracovní kariéry……. P.čPříjmení, jméno, titulVěkVzděláníStupeň perspektivy 1. Novák Petr, Ing.,Ph.D.32 Splňuje A – připraven k přesunu na vyšší funkci 2. Adam Josef, Mgr.30 Nutno vyslat na školení B – připraven do 1 roku 3. Bouřa Jan, Ing.28 Studuje Ph.D. C – perspektivnost se ověřuje 4. Dvořák Milan40 Nutná rekvalifikace D – vyhovuje jen pro zastávanou funkci 5. Faitl Dušan48 Nesplňuje E – nevyhovuje, k uvolnění

141 Hodnocení spolupracovníků a jeho důsledky Posláním hodnocení je znát a racionálně využít profesní kvalifikaci zaměstnanců, vhodně rozvíjet jejich pracovní kariéru, motivovat je a přispět k spravedlivému odměňování; Hodnocení spolupracovníků by mělo sloužit k identifikaci rezerv lidských zdrojů, k objektivizaci potřeby změn kvalifikace a rekvalifikace, k hodnocení a změnám odměňování, ke stimulaci a motivaci pracovníků; Hodnocení je důležité i pro kvalifikované posouzení reálnosti zvládnutí některých úkolů uvažovanými lidmi, jmenování do vyšších funkcí, změnu pracovního zařazení, převedení na jiná místa, zvyšování kvalifikace, rekvalifikace, ukončení pracovního poměru.

142 Hodnocení spolupracovníků a jeho důsledky Kvalitní systém hodnocení je nástrojem zkvalitňování personálu, dosahování vyššího výkonu, vyšší kvality všech činností a rozvoje schopností pracovníků. Hodnocením se sleduje: - hodnocení pracovní role (kvantita a kvalita plnění zadaných a dalších úkolů, úroveň plnění funkčního poslání pracovního místa, umění vést spolupracovníky; - chování v průběhu pracovního procesu, popřípadě i mimo něj (obětavost, iniciativa, inovační aktivita, disciplína, sklon k alkoholismu, drogám a jiným návykovým látkám, působení na spolupracovníky, vztah ke kolektivu apod.; - osobní a charakterové rysy (čestnost, svědomitost, způsob vystupování, kreativita, loajálnost vůči firmě apod.) - perspektivnost pro firmu (věk, nahraditelnost, identita s firmou, atd.)

143 Kdo provádí hodnocení: Interní odborné útvary; Vedoucí pracovníci firmy; Externí specialisté. - jedním z primárních důsledků hodnocení je kvalitní posouzení nezbytného zvyšování kvalifikace a popřípadě i rekvalifikace spolupracovníků; - udržení podnikání na konkurenční úrovni vyžaduje inovaci ve všech oblastech reprodukčního procesu, včetně oblasti lidských zdrojů. Každý pracovník (zaměstnanec) se dříve nebo později dostane do situace, kdy bude účelné inovovat jeho kvalifikaci, nebo jej z pracovního procesu v uvažované oblasti vyřadit. Metoda BARS – viz. Veber a kol. str

144 Přínosy z hodnocení výkonu Zlepšení índividuálního výkonu Řízení odměňování Pohyb pracovníků Podpora osobního rozvoje a perspektiva ve firmě Zlepšení podnikového klimatu a stabilita zaměstnanců HODNOCENÍ VÝKONU Rozvoj efektivnosti řízení Rozvoj dovedností a kompetencí PROSPERITA A ROZVOJ SPOLEČNOSTI pracovníkorganizace

145 PRAVIDLA O KARIÉŘE A POVÝŠENÍ Mluviti stříbro, mlčeti zlato – nemůžete-li říci něco rozumného, neříkejte raději nic. Snažit se je pěkné, uspět je lepší – tvrdá práce ani nadání nestačí. Pro úspěch jsou nutné výsledky Příprava – půl vítězství – být připraven na všechny možnosti, nebo mít aspoň představu, co je možné dělat Nikdy neignorujte to, čemu nerozumíte – ignorace je v byznysu neodpustitelný hřích, instinkt nepostačí. Vstát a rozhlédnout se není snadné, když vám nad hlavou visí meč – nenechte se vmanévrovat do situace, kdy nemáte šanci uspět. Nechcete-li tančit, nechoďte na večírek – nepřijmete-li odpovědnost vyplývající z vašeho postavení, přijdete o něj. Viřte prach, jinak ho budete polykat – neriskovat znamená zůstávat stát na místě, je nutné se chopit příležitosti.

146 Řízení profesní kariéry Postup, resp. povýšení - bývá – a měl by být – doprovázen nějakým kladným důsledkem – zvýšení prestiže, růst mzdy, atd.; - obvykle je přijímán s určitým uspokojením; - podstatnými důvody pro povýšení bývají pracovní zkušenosti, schopnosti, dovednosti, užitečné návyky, doba praxe a její výsledky. Sestup ve funkci - bývá - i když nemusí být – spojen se ztrátou určitých výhod; - většinou vyvolává zklamaní, roztrpčení, nespokojenost, negativní reakce; - důvody pro funkční sestup mohou být buď na straně firmy, nebo zaměstnance, či kombinaci obou hledisek. Převod (přesun na jinou pozici) - může mít řadu důvodů, a to jak na straně firmy, tak i zaměstnance; - může být dočasný či trvalý, s větší či menší změnou pracovních podmínek. Podstatné je, že se provádí v rámci firmy a při zachování stejné pracovní pozice zaměstnance. Uvolnění či propuštění, resp. ukončení pracovního poměru - může být důsledkem přirozeného procesu (odchod do důchodu) nebo procesu analogických jako při sestupu funkce.

147 Řízení profesní kariéry Cílem řízení pracovní kariéry je zabezpečit takovou strukturu personálu, která z hlediska profesního, věkového a kvalifikačního odpovídá potřebám úspěšného rozvoje organizace (firmy). Cenným pomocníkem při řízení kariéry jsou tzv. kariérové mapy, které vymezují pásma způsobilosti jako určité standardizované úrovně vlastností a schopností, které je nutno získat. Kariéry na celý život dnes praktický neexistují – kariéra není nepřetržitým funkčním růstem, ale spíše sledem zastávek a změn, reagujících na vývoj systémů a z nich vyplývajících požadavků! Specifickým a náročným problémem je řízení kariéry a rozvoj schopnosti vysoce kvalifikovaných specialistů na nemanažerských postech – nedostatečná možnost stimulace. Stále aktuálnější se stává problematika řízení kariéry v organizacích s plochou strukturou řízení. Malý počet úrovni řízení totiž nevytváří předpoklady k účinnému motivování kariérního vzestupu.

148 Řízení profesní kariéry Dynamiku kariéry můžeme charakterizovat několika stupni: StupeňCharakter činnostiPřibližný věk Poznávání Expandování Příprava na povolání, poznávání, orientace, rozvoj do 25 Rozvoj a upevňování Identifikace, získávání zkušeností, ověřování aspirací Vrchol kariéryNalezení identity, využívání kompetencí, vedení, udržování pozice Sestupná fáze - útlum Změna kompetencí, nová role, předávání zkušeností, stagnace, útlum, odchod (uvolnění či propuštění)

149 Zvyšování kvalifikace a rekvalifikace (job training) Zvyšování kvalifikace zahrnuje obvykle tři fáze : - stanovení cílů a reálné potřeby zvýšení kvalifikace, včetně kritérií pro plnění výsledků; - zajištění realizace; - vyhodnocení výsledků a závěry. Formy zvyšování kvalifikace: Školení: - v rámci pracovního procesu (uvnitř firmy), - mimo pracovní proces (mimo rámec firmy); - kombinace obou uvedených forem. Specifickou formou zvyšování kvalifikace manažerů jsou kurzy, semináře, konference. Rekvalifikace – dobrovolná nebo vynucená, ve svém oboru nebo pro nový obor

150 Odměňování spolupracovníků Odměna je formou kompenzace výsledků úsilí spolupracovníků, kteří se podílejí na činnostech organizace (firmy); Systém odměňování by měl odpovídat společensky přijaté spravedlivé kompenzaci odváděné práce, ale také by měl mít motivační a stimulační funkci; Odměny mohou mít různou formu a podobu: a) hmotné odměny a výhody: b) nehmotné odměny a výhody Nutná zásada – odměňování podle reálně dosahovaných výsledků (payment by results)!

151 Odměňování a podmínky práce  Hmotné odměny a výhody  Přímé finanční odměny - mzdy a platy, výkonové prémie nebo podíly na kolektivních prémiích (participační odměny), příplatky, podíl na zisku  Nepřímé finanční odměny a výhody – příplatky na důchodové připojištění nebo na dovolenu, použití služebního vozu, snížené sazby nebo ceny za činnosti a výrobky prodávané firmou  Nepřímé odměny a výhody v nefinančním vyjádření – prestižní název funkce a odpovídající status ve firmě, prvotřídní vybavení pracoviště, přednostní parkování, výhodné stravování z hlediska místa i kvality  Nehmotné odměny a výhody  Prestižní účast na některých rozhodovacích procesech  Možnost preferenčního odborného růstu  Účast na významných konferencích  Větší volnost vůči zavedeným pravidlům ve firmě  Zvláštní pracovní smlouva pro větší sociální jistotu

152 Odměňování spolupracovníků Systém odměňování firmy je tvořen především mzdovou strukturou, tj. všemi subsystémy a nástroji, s jejichž pomoci se realizují zásady mzdové politiky. Cílem mzdového systému je stanovit spravedlivou mzdu za vykonanou práci. Zaměstnavatel sleduje svou mzdovou politikou obvykle tyto cíle: - získat kvalifikované pracovníky; - stimulovat k výkonu a žádoucímu chování; - udržet celkový objem vyplacených mzdových prostředků v rozsahu, který neohrožuje konkurenční schopnost firmy; - zajistit spravedlivou mzdovou diferenciaci uvnitř firmy a ve srovnání se mzdovými relacemi na vnějším trhu práce. Každý mzdový systém musí být spravován tak, aby byly specifikovány tzv. mzdotvorné faktory: hodnota práce, mimořádné pracovní podmínky, pracovní výkon a chování při práci a tržní cena práce.

153 Odměňování spolupracovníků Hodnota práce charakterizuje relativní míru složitosti, odpovědnosti a namáhavosti jednoho druhu práce ve srovnání s ostatními druhy práce ve firmě. Určuje se pomoci metod hodnocení práce a je vyjádřená tarifním stupněm. Tarifní stupeň je oceněn mzdovým tarifem, což je mzdová sazba v korunách za jednotku času (hodinu, měsíc, rok). Závislost mezi výkonem pracovníka a výši jeho odměny je zabezpečována mzdovými formami, které stanoví pravidla utváření této závislosti. V současné době se nejvíce uplatňuje přístup odměňování podle komplexního hodnocení pracovníka (Veber a kol. – str. 179)

154 Bezpečnost práce, ochrana zdraví a pracovní podmínky Jde o odborně vysoce specializovanou činnost, která má ve svých důsledcích příznivý vliv na spokojenost pracovníků, ovlivňuje jejich výkonnost, zdravotní i psychický stav. Komplex procesů, které mají za cíl uspořádat pracovní prostředí tak, aby negativně neovlivňovalo fyzický nebo psychický stav pracovníka se označuje jako humanizace práce. Tato zahrnuje rovněž prvky obohacování práce (rozšiřování spektra pracovních činností, a tím i zvyšování kvalifikační úrovně a přitažlivosti práce pro pracovníka). Významným faktorem utváření pocitu spokojenosti s práci a tím i ovlivňování výkonu pracovníků je úroveň zabezpečování sociálních potřeb pracovníků. V poslední době se ve vyspělých státech zavádí tzv. cafeteria systém v sociálních požitcích zaměstnanců (každý pracovník má k „dispozici“ určitou výši hodnoty těchto požitku a podle podnikové nabídky si sám určuje strukturu čerpání svého bonusu). (Veber a kol. – str. 179 – 180)

155 Vedení spolupracovníků Posláním této funkce je vytváření a účinné využívání schopnosti, dovednosti a umění vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu, aktivnímu, popřípadě tvůrčímu plnění cílů jejich práce. V centru pozornosti této manažerské funkce jsou lidé jako největší kapitál dobrých firem. Vést znamená dělat správné věci, zatímco řídit znamená dělat věci správně! Manažer je především vedoucím kolektivu lidí. Svou znalostí metod vedení a motivace lidí zhodnocuje schopnosti, znalosti, dovednosti a užitečné návyky svých spolupracovníků a usměrňuje jejich další profesní a kvalifikační rozvoj.

156 Co musí mít vůdčí osobnost Musí mít jasně definovaný smysl vlastní počínání. 21. století potřebuje vůdce, kteří vědí, co je pro organizaci z dlouhodobého hlediska důležité – musí mít smysluplnou vizi! Musí mít schopnost danou vizi jasně formulovat, jednoduše, ale zároveň velice přitažlivě komunikovat! Svou vizi musí ztělesňovat, musí svou vizi dennodenně žít! Musí být schopen vytvářet ovzduší důvěry! Pamatujte si: nikdy ničeho doopravdy nedosáhnete, nebudete-li se snažit a riskovat a pak se z každé zkušenosti nepoučíte! Vaše vize musí být přijatelné lidem, kteří s ní mají co do činění!

157 Zlaté myšlenky managementu V manažerské praxi platí – ten kdo není spokojen v osobním životě, ten nemůže být dobrým manažerem! Cesta k úspěchu vede přes důvěru sám v sebe, musí vás bavit práce v týmu a musíte věřit, že nic není nemožné. Nikdy se nevzdávat!!! Máte pocit, že vašemu rozvoji stoji v cestě různé bariéry? Buďte trpělivý, když si svou osobností a profesními výkony získáte respekt – bariéry zmizí! Záleží jenom na vás, vaší schopnosti budování přirozeného respektu a autority, prokázání profesionality a dalších schopností!

158 5 Manažerská funkce KONTROLA

159 Vlastnosti kontrolního systému Funkční kontrolní systém by měl poskytnout odpovědi na otázky: –Proč kontrolovat?- Účel a smysl kontroly –Co kontrolovat?- Předmět kontroly –Kdo kontroluje?- Subjekt kontroly –Kdy kontrolovat?- Periodicita kontroly –Jak kontrolovat?- Způsob a metody kontroly Účel kontroly Inspekční funkce – zjišťuje skutečný stav sledované reality Preventivní funkce – působí svou přítomností Eliminační funkce – na základě kontroly jsou činěny zásahy zamezující vzniku nežádoucích situací

160 Subjekt kontroly Určuje odpověď na otázku „ kdo “ má kontrolovat Vedoucí pracovníci – „kdo řídí – také kontroluje“ Jednotliví zaměstnanci – existence pracovního ovzduší vytvářející potřebu kontroly vlastní činnosti Vnitřní kontroloři specialisté zaměstnaní pro kontrolu jako profesi (podnikový kontrolor, pracovník technické kontroly, zaměstnanec útvaru controllingu) pracovníci vyškolení ve vybraných technikách kontroly provádějící tuto činnost se svou hlavní základní profesí (interní auditoři, bezpečnostní technik) Externí kontrolor ve službách organizace

161 Periodicita kontroly Určuje odpověď na otázku „ kdy “ se má kontrolovat Podle termínu uskutečnění se kontroly dělí na: řádné – plánované, existuje plán kontrol mimořádné – při existenci nežádoucích situací, lze jí nařídit kdykoli Četnost kontroly závisí na kontrolovaném objektu obecně se doporučuje alespoň 1 ročně zkontrolovat všechny procesy a útvary, častější kontrole podléhají rizikové a prioritní aktivity organizace S ohledem na vývoj prověřované reality dělíme kontrolu na: Předběžnou – prověřuje způsobilost elementů pro vznik a správný průběh procesu či činnosti Průběžnou – zaměřena na soulad s řídícím záměrem či efektivitu procesu či činnosti Následnou – zjišťuje zda bylo dosaženo požadovaných výsledků. Slouží pro ujištění.

162 Základní pojmy Kontrola (managerial control, inspection) - kritické zhodnocení reality s ohledem na řídící záměry, - posouzení, zda bylo dosaženo shody ve vývoji kontrolované reality s plánem, - jejím posláním je včasné a hospodárné zjištění, rozbor a přijetí závěrů k odchylkám, které v řízeném procesu charakterizují rozdíl mezi záměrem (plánem) a jeho realizaci, - nemá mít jen charakter prověřování a případných následných represivních opatření, má mít spíše rozborový charakter. Odchylky (deviations). Pozitivní (dosažení lepších výsledků, než bylo plánováno či očekáváno),. Negativní (zjištěny rozdíly mezi tím co mělo být, a co existuje),. Významné (vyžadují přijetí opatření),. Nevýznamné (zanedbatelné, nevyžadují manažerskou reakci). Hranici významnosti odchylek je potřeba stanovit předem – a ne až podle výsledků kontroly – zamezíme tím manipulaci s výsledky kontroly.

163 Základní pojmy Neshoda (nonconformity)– nesplnění specifikovaného požadavku; jde o nežádoucí jev, který je třeba napravit. Prověrka (audit) – představuje nestranné ověření určité skutečnosti (funkce útvaru, produktu, apod.) z hlediska procesů, které vedou k jejích realizaci, z hlediska výsledků i z hlediska naplňování stanovených zákonů, standardů, postupů, efektivního využívání zdrojů a žádoucího dosahování stanovených cílů. Některé organizace – jako např. akciové společnosti, ČNB, emitenti veřejně obchodovatelných cenných papírů, apod. mají audit ze zákona povinný. O závěrech auditu jsou informování vrcholoví manažeři formou souhrnné zprávy z interního (externího) auditu. Ověřování (verification) – potvrzení zkoumáním a poskytnutím objektivního důkazu, že specifikované požadavky byly splněny. Přezkoumání (review) – systematické, vyčerpávající a dokumentované zkoumání reality s cílem vyhodnotit způsobilost k plnění původního poslání (podle stanovených kritérií), popř. identifikovat problémy. Controlling – získávání nových poznatků o řízené realitě na základě systematického zachycení informací a jejich vyhodnocování, které je používáno pro manažerské rozhodování, koordinaci či plánování.

164 Doporučení k provádění kontrolní činnosti kontrolní činnost je nutno koncipovat a plánovat v souladu s povahou obsahové náplně hodnocených manažerských procesů; dbát o přiměřenou hospodárnost kontrolních procesů; zajistit přiměřenou kvalitu kontroly; dbát o správné načasování kontroly; respektovat odlišnosti vyplývající z organizačních parametrů kontrolovaného subjektu; zajistit potřebné organizační a personální předpoklady pro úspěšný průběh kontroly; vycházet ze způsobu deklarace pravomoci a zodpovědnosti kontrolovaných pracovníků a kolektivů, volit jednoduché kontrolní postupy; dodržovat požadavky legality kontrolních procesů i etické postupy jejich provádění; navrhovat reálné a hospodárné postupy nápravných opatření; počítat i s případným odporem vůči kontrole; nerozptylovat kontrolní činnost a jako předmět kontroly vybrat to, co je z hlediska řízených procesů podstatné.

165 Poslání, klasifikace a fáze kontroly Klasifikace kontrolních procesů: - podle obsahové náplně: komplexní, dílčí, tématické, účelové ; - podle úrovně řízení kontroly: strategické, operativní ; - podle charakteru provádění: pravidelné a nepravidelné, interní a externí, preventivní, průběžné, následné. Strategické kontrolní procesy (strategic control processes) - věnují hlavní pozornost kvalitě vrcholového rozhodování a zaměřují se na celkové výsledky hospodaření, Operativní kontrolní procesy (operating control processes) - kladou důraz na vybrané dílčí oblasti činnosti organizace, Pravidelné (periodické) kontroly (regular control) - postihuji odchylky typu „plán – skutečnost“. Umožňují regulační zásahy v souladu s měnícími se podmínkami. Nepravidelné kontroly (irregular control) - realizují se podle potřeby prověrky specifických akcí, zejména pak kritických stádií jejich realizace.

166 Poslání, klasifikace a fáze kontroly Vnitřní (interní) kontroly (internal or inside control) - organizují a zajišťují vlastní pracovníci firmy. Jde např. o kontrolní činnost vedoucích pracovníků jako běžnou součást jejich řídící práce), Vnější (externí) kontroly (external or outside control) - přicházejí z vnějšku firmy a obvykle jde o prověrku dodržování externě stanovených, ale pro firmu závazných pravidel, norem, právních a jiných předpisů (státní kontroly), Preventivní kontroly (feedforward or steering or preliminary control) - organizují se s cílem předcházet či včas odhalit nebezpečí nedostatku (hygiena práce, bezpečnost práce, kvalita projekčních práci apod.), Průběžné kontroly (concurrent or screening or yes/no control) - sledují obvykle odchylky v průběhu řízených procesů a regulačním systémem zpětné vazby provádějí účelné korekce. Následné kontroly (feedback or post-action control) - se soustřeďují na výstup z prověřovaných procesů Každá z kontrol zařazených podle určitého klasifikačního znaku může být doplněna i označena podle dalších klasifikací.

167 Vnitřní a vnější kontrola  Vnitřní (interní) kontrola  Běžná vnitřní kontrola  součást systému řízení každého vedoucího, kontrola výsledků i procesu, nástroj posilující odpovědnost vedoucího pracovníka za svěřený útvar.  Interní audit  audit prováděný pracovníky podniku  Controlling ( cílem controllingu je zlepšení podnikových výsledků a je zaměřen na ekonomické ukazatele činnosti podniku)  Vnější (externí) kontrola  Externí audit  audit prováděný externími pracovníky nebo firmami.  Kontrola realizována kontrolními orgány a vyplývající ze:  Smluvních požadavků (soukroměprávní vztahy),  Zákonných požadavků (veřejnoprávní vztahy).  Forenzní audit - uplatňují se účetní, finanční a obchodní znalosti a dovednosti s cílem odhalit údajný podvod a vyřešit obchodní a právní spory.  Automatická kontrola- zpětná vazba řízení technologických zařízení, často jsou zaznamenávány a vyhodnocovány v reálném čase. Umožňuje operativní zásahy.

168 Audit Interní audit Provádějí zaměstnanci organizace, kteří jsou k tomu vyškolení a jsou nezávislí na činnostech, které prověřují; Cílem interního auditu je prověřit: - shodu podnikové dokumentace s normativními a dalšími předpisy; - respektování (kázeň) při dodržování podnikových předpisů, nařízení a ustanovení; - správnost dokumentace, - spolehlivost a úplnost informací, - shodu s postupy a jejich přiměřenost, - efektivnost využívání zdrojů, - dosahování výsledků s ohledem na cíle, - odhalování případných nedostatků a podvodů. Externí audit Provádějí autorizování kvalifikování externí pracovníci nebo firmy; Cílem externího auditu je získat objektivní zprávu (osvědčení, certifikát), které prověřována organizace využívá k stanovenému účelu, jako důkaz právně vedené řízené reality. např.: * u účetního auditu - jako průkaz správně vedeného účetnictví, * u personálního auditu – jako průkaz správné personální politiky, * u auditu jakosti – jako osvědčení, že systém řízení jakosti zavedený ve firmě odpovídá požadavkům normy ISO 9001 apod.

169 Controlling Nejstarší koncepce C-llingu byla zaměřena na vyhodnocování stavu plnění podnikových záměrů (plán – skutečnost). Důraz byl položen zejména na ekonomické ukazatele. C-lling byl součásti ekonomického řízení organizace. Rozvojové koncepce controllingu: C-lling jako nástroj řízení projektů; C-lling jako nástroj podnikového řízení zaměřeného na rozvoj a budoucnost; C-lling jako nástroj systému včasného varování. Podrobněji: Veber a kol. str

170 Algoritmus vnitřní struktury kontrolní činnosti 1.Určení předmětu kontroly (musí být stanovený jasný, konkrétní, reálně měřitelný a „kontroly schopný“ objekt); 2.Získání a výběr informací pro kontrolu (primární informace – přímo „z terénu“, sekundární informace – z hlášení, zpráv, sdělení od podřízených, apod.) 3.Ověření správnosti získaných informací (posuzuje se formální i věcná správnost informací) 4.Hodnocení kontrolovaných procesů (představuje „jádro“ kontrolního procesu. Modul hodnocení: zjištěno : mělo (má) být. 5.Závěry a návrhy opatření a)„nech být“ (kontrolou nebyly zjištěny podstatné problémy, vývoj řízené reality jde žádoucím směrem – korigující či jiná opatření nejsou nutná. b)„proveď korigující opatření“ (vývoj řízené reality vyžaduje korigující opatření v jednotlivých dílčích oblastech). c)„přijmi nové řešení“ (řízená realita se vyvíjí nežádoucím směrem, byly zjištěny podstatné, závažné nedostatky – je třeba přijmout radikální opatření). 6.Zpětná kontrola (nachází uplatnění v případech 5b a 5c)

171 Grafické znázornění vnitřní struktury kontrolní činnosti Sběr a ověření informací Hodnocení Nech býtNové řešení Korekce Revize KONEC START Částečně NeAno Ne

172 Hodnotící kritéria Při vlastním vyhodnocování kontrolní činnosti se zpravidla užívá následujících typů hodnotících kritérií:  Srovnání dle standardů – nejběžnější kriterium kontroly. Lze je rozdělit do dvou skupin: Obecné normy chování – jako např. dodržování bezpečnostních, hygienických, požárních a jiných předpisů Specifické požadavky - přednost je vždy dávána měřitelným, čili kvantifikovatelným ukazatelům o Fyzikální veličiny - teploty, tlaky, kilogramy, litre, kusy, apod. o Ekonomické veličiny – náklady, zásoby, závazky, pohledávky, apod. o Kombinované veličiny – vznikají spojením fyzikálních a ekonomických veličin – např. spotřeba materiálových či mzdových nákladů na jednotku výroby, o Neměřitelné veličiny – požadovaný stav nelze vyjádřit kvantitativně, je nutno použit „vzorek“ – např. barev, kvalita povrchu, atd.  Časové srovnání – sleduje se, jak se předmět kontroly vyvíjí v určitém časovém období, např. meziročně, meziměsíčně, s ohledem na plán, výsledkem jsou např. trendové linie,  Konkurenční srovnání – jako etalonu kontroly se užívá hodnoty veličiny, které v dané oblasti dosahuje konkurenční firma,  Správné řídící a provozní praktiky – představují okruh požadavků, které obvykle nejsou přímo specifikovány v dokumentech či standardech, ale představují obecné požadavky na chování, jednání pracovníků, atd., které jsou dané a kvalifikovaný pracovník je musí znát.

173 Neshody Neshoda – nesplnění specifikovaného požadavku; jde o nežádoucí jev, který je třeba napravit  Vada, reklamace, nedostatek  Faktor snižující produktivity firmy Formy neshod a jejich důsledky:  Podvod, zpronevěra, korupce, tunelování (finanční ztráta);  Nespokojenost zákazníků (pokles podílu na trhu);  Reklamace (uplatnění penále, náhrada škody);  Vada ve výrobě (znehodnocení materiálu, energií, neužitečné vynaložení lidské práce, neproduktivní zatížení výrobních kapacit, vícenáklady na nápravu či likvidaci zmetků apod.);  Špatné vnitropodnikové klíma (nepřiměřená fluktuace pracovníků, anonymní udání, strach, vydíraní,úmyslné poškozování zařízení, požáry apod.

174 Míra užitečnosti kontroly Realizace kontroly: náklady na kontrolu Kontrola je neproduktivní činností Absence kontroly: riziko neshod podvody škody pokuty penále žaloby ztráta důvěry poškození image Cílem by měla být rovnost realizace kontroly vůči rizikům z absence kontroly.

175 Systém kontrolní činnosti Preventivní opatření Předběžná kontrola Řízená realita Konečná kontrola Průběžná kontrola Při vlastním vyhodnocování kontrolní činnosti se zpravidla užívá následujících typů hodnotících kritérií: kontrola výsledků pouze na konci procesů je neefektivní efektivnější řešení představuje průběžná kontrola předběžná kontrola – prověření všech faktorů a podmínek ovlivňujících průběh procesu preventivní opatření – vylučují nežádoucí stavy, omezují nutnost kontrolní činnosti, čímž dochází k omezení neproduktivní činnosti – tj. kontroly a vede k vyšší produktivitě firmy. Od kontroly výstupů ke kontrole procesů, od kontroly procesů k preventivním opatřením

176 Systém kontroly a zpětné vazby

177 Vlastnosti kontrolního systému Funkční kontrolní systém by měl poskytnout odpovědi na otázky: –Proč kontrolovat?- Účel a smysl kontroly –Co kontrolovat?- Předmět kontroly –Kdo kontroluje?- Subjekt kontroly –Kdy kontrolovat?- Periodicita kontroly –Jak kontrolovat?- Způsob a metody kontroly Účel kontroly Inspekční funkce – zjišťuje skutečný stav sledované reality Preventivní funkce – působí svou přítomností Eliminační funkce – na základě kontroly jsou činěny zásahy zamezující vzniku nežádoucích situací

178 Postupy vnitřní kontroly Výchozím předpokladem je profesionální přístup pracovníka kontroly odpovídající specifickým požadavkům: základní společenské zásady odborný přístup respekt k prověřovanému jako partnerovi Pracovník kontroly musí zvládat techniku kontroly, při kontrolování zjišťuje fakta, nepoučuje a nedoporučuje Pracovník kontroly by se měl vyvarovat přijímání unáhlených závěrů a mylných obvinění Činnost vnitřního kontrolora lze rozdělit do 3 fází: Přípravná fáze cílem je vypracovat program kontroly při prověřování lze použít 2 techniky individuální dotazník [checklist] nebo standardní dotazník (podrobněji: Veber a kol.: str. 114) Realizační fáze úvodní jednání prověřování na místě závěrečné vyhodnocení Hodnotící fáze Uzavírá průběh vnitřní kontrolní akce pracovník kontroly zpracovává kontrolní protokol, protokol o neshodách a jiné dokumenty

179 Plán kontroly Schvaluji: Ing. Jan Brázda, Ph.D. Generální ředitel společnosti Projekty, a.s Subjekt kontroly: Divize stavebních projektů Doba provedení kontroly: – Typ kontroly: Běžná vnitřní kontrola Předmět kontroly: Systém řízení divize Cíl kontroly: Prověřit efektivitu managementu divize ve vztahu k plánovaným úkolům divize ve druhé polovině roku Průběh a výsledky kontroly: P. č. Předmět kontrolyPrověřována oblast Kontrolní kritéria a standardy Zjištěný stavHodnoceníOpatření

180 Efektivní kontrolní systém 1)Kontrola na všech úrovních 2)Ti, co kontrolují musí věřit systému 3)Flexibilita 4)Přesnost 5)Včasnost 6)Nákladově efektivní 7)Srozumitelnost 8)Rovnováha mezi objektivitou a subjektivitou 9)Koordinace s plánováním, organizováním a řízením lidských zdrojů

181 Děkuji za pozornost Doporučená literatura: Veber a kol.: str. 92 – 116


Stáhnout ppt "ZÁKLADY MANAGEMENTU 3MA 101 ANTUŠÁK Emil, Ing., Ph.D. Tel.: RB 453: 224 098 753 JM 316: 224 094 214."

Podobné prezentace


Reklamy Google