Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Vnitřní formování pracovní síly Kariera. Rozvoj zaměstnanců - vnitřní formování pracovní síly Rozvoj zaměstnanců sestává z vnitřního formování pracovní.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Vnitřní formování pracovní síly Kariera. Rozvoj zaměstnanců - vnitřní formování pracovní síly Rozvoj zaměstnanců sestává z vnitřního formování pracovní."— Transkript prezentace:

1 Vnitřní formování pracovní síly Kariera

2 Rozvoj zaměstnanců - vnitřní formování pracovní síly Rozvoj zaměstnanců sestává z vnitřního formování pracovní síly a školení zaměstnanců –Oba procesy jsou zaměřeny na zvyšování hodnoty zaměstnanců po vstupu do organizace. –Vnitřní formování pracovní síly zahrnuje přesuny zaměstnanců mezi jednotlivými pracovními místy –Trénink a orientace poskytují zkušenosti podporující profesionální růst Diagnostický přístup k rozvoji zaměstnanců –Vnější podmínky, vnitřní podmínky a charakteristiky zaměstnanců a jejich změny nutí organizace k reakci mimo jiné i v podobě projektování rozvoje zaměstnanců.

3 Co si myslíte, že bude vaše budoucí kariéra? Hodláte v budoucnosti pracovat pro jediného nebo pro více zaměstnavatelů? Kolik (cca v %) podstatných rozhodnutí o své kariéře očekáváte, že učiníte sám a kolik očekáváte, že je učiní váš zaměstnavatel(é)? Bude mít vaše pohlaví nebo rodinná situace vliv na vaší budoucí kariéru? Ve kterém období (věku) budou tyto vlivy nejsilnější? Máte určitou představu, jak by Vaše kariéra mohla vypadat. Jaké změny a pohyby v kariéře očekáváte? K dosažení svých cílů v kariéře, jaké kroky hodláte učinit sám a jaké očekáváte od svého zaměstnavatele? Domníváte se že postupy vašeho zaměstnavatele v oblasti řízení kariéry zaměstnanců budou významné pro vaše vlastní kariérové cíle? Zeptali byste se zaměstnavatele jak vám hodlá pomoci dosáhnout Vašich kariérových cílů?

4 R-realistický, Z-zkoumavý, T-tvořivý, S-společenský, P- podnikavý, Ú-úřednický Odborné zájmy mají vliv na výběr kariéry:

5 Rozvoj kariéry Kariéra je rozvojová posloupnost získávání pracovních zkušeností v čase. Konkrétní sled jednotlivých pracovních míst a pracovních rolí. Je výsledkem jak záměrných rozhodnutí založených na profesních zájmech, tak i nevyhnutelností a příležitostí. Rozvoj kariéry je důležitý pro jednotlivce i pro organizace Výběr kariéry spolu s procesem formování pracovní síly ovlivňuje: –jak se zaměstnanci budou přemísťovat mezi jednotlivými pracovními místy v rámci organizace –jaké pracovní role jsou přidělovány kterým zaměstnancům

6 Interní pohyb zaměstnanců v procesu formování pracovní síly Vnitřní formování pracovní síly je součástí širšího procesu formování pracovní síly. Interní pohyb zaměstnanců ovlivňuje a je sám ovlivňován externím pohybem zaměstnanců Většina organizací se nejprve snaží pokrýt potřebu ze svých vlastních zdrojů a k vnějšímu přistupuje teprve tehdy, když všechny možnosti pokrytí z vnitřních zdrojů byly vyčerpány. Výsledky vnitřního pohybu zaměstnanců určují mezery které je třeba vyplnit vnějším náborem a výběrem Vztah mezi vnitřním a vnějším formováním pracovní síly záleží na konkrétním modelu kariérového systému: –Akademie: uzavřený systém, vstup na počátku kariéry, vysoká konkurence, možnosti rozvoje kariéry na základě individuálních zásluh –Baseballový tým: otevřený systém se vstupem na všech stupních kariéry –Klub: uzavřený systém, vstup na počátku kariéry, nízká konkurence, kariérový postup předurčen neměnnými kroky vždy po stanovené době. –Pevnost: otevřený systém s nízkou konkurencí uvnitř organizace

7

8 Každý vnitřní pohyb ovlivňuje místo nástupu i místo opouštěné Nástup na místo má podobné účinky jako vnější výběr, ale organizace má často více informací o současném zaměstnanci než o vnějším uchazeči Opuštění původního místa má podobný vliv jako odchod z organizace. Organizace na to často zapomínají, což vytváří problémy na pracovních místech které standardně slouží jako zdroj povyšování. Na rozdíl od vnějšího výběru je efektivnost organizace ovlivněna nejen zaměstnanci vybranými k povýšení, ale i těmi kteří vybráni nebyli (vnitřní výběr je pro organizaci citlivější téma) neboť obě skupiny zůstávají v organizaci. Je těžké zvolit takové hledisko pro povyšování, které nemá negativní důsledky na opouštěné místo a zároveň působí motivačně a zvyšuje efektivnost na místě nově obsazeném

9

10

11 Řízení a plánování kariéry Vývoj kariéry obsahuje řízení kariéry a plánování kariéry Plánování kariéry je proces v němž zaměstnanci definují a uskutečňují jednotlivé kroky k dosažení svých cílů kariéry. Řízení kariéry je proces v němž organizace vybírá, hodnotí, přiřazuje a rozvíjí zaměstnance, aby si zajistila množství kvalifikovaných pracovníků, kteří budou odpovídat budoucím potřebám Organizace a zaměstnanci hrají odlišné role v procesu plánování a v procesu řízení kariéry

12

13 Plánování kariéry Osoby plánují svou kariéru na základě svých životních zkušeností, osobních tužeb a potřeb. Plány kariéry osob závisí na zaměření jejich kariéry a stupních kariéry, ve kterých se právě nachází. Lidé se zaměřují na určité druhy schopností a zkušeností, které tvoří rámec pro jejich orientaci na konkrétní činnosti. Tyto rámcové orientace se nazývají kariérové kotvy.Rozlišujeme 5 základních typů kariérových kotev: –Technicko-funkční schopnosti –Manažerské schopnosti –Jistota práce –Tvořivost –Nezávislost Stupně kariéry jsou jednotlivé fáze rozvoje kariéry, které odrážejí pracovní zkušenost a zralost osoby. Rozlišujeme 4 základní stupně kariéry: –Příprava –Rozvoj –Vrchol –Útlum Porozumět kariérovým kotvám a stupňům pomáhá personálním managerům přizpůsobit programy rozvoje kariéry potřebám a zájmům jednotlivých osob

14

15 Šest moderních způsobů, jak být úspěšný ve své kariéře 276 zaměstnanců stovky náhodně vybraných společností v USA uvedlo: Dostávat konstruktivní koučink a zpětnou vazbu. Pracovat pod manažery, kteří mohou sloužit jako vzor. Získat zkušenost z více funkčních zaměření Přijímat odpovědnost Zahájit nějaký projekt a pracovat na něm dokud není dokončen Zažít krize a protivenství

16 Co určuje úspěch vedoucích pracovníků v USA: Z hlediska vnějšího úspěchu: –Demografické charakteristiky (věk, pohlaví, rasa, struktura rodiny, stav, odvozené odpovědnosti) –Investice do lidského kapitálu (délka a kvalita vzdělání, pracovní zkušenost, pozice ve vedení firmy, pracovní výkon). –Motivační charakteristiky (ochota pracovat, ambice, vnímaný význam práce, skutečně odpracované hodiny) Z hlediska vnitřně pociťovaného úspěchu –Odměna za práci –Uspokojení z práce –Ambice (záporný vztah) –věk (záporný vztah) Ženy vydělávají podstatně méně a podstatně méně jsou povyšovány. Vedoucí, kteří získali vyšší vzdělání nebo vzdělání na prestižních školách vydělávají podstatně více. Na srovnatelných pozicích jsou se svou kariérou spokojenější mladší manažeři Ambicióznější vedoucí jsou méně spokojeni se svou stávající kariérou

17 Nábor v procesu řízení kariéry: Vnitřní nábor představuje přilákání skupiny uchazečů o nabízená místa ze stávajících zaměstnanců. Proto se používají poněkud odlišné metody náboru. Vývěskový oznamovací systém:uvědomění některých nebo všech zaměstnanců o nabízených pracovních příležitostech. K tomu používá vývěsní tabule nebo interní publikace. Doporučení: –Zveřejňujte všechny příležitosti –Informujte s dostatečným předstihem –Jasně formulujte požadavky na kandidáty –Zveřejněte popisy práce a poskytněte formuláře žádosti o místo –Informujte na závěr o obsazení místa Inventáře schopností: seznamy zaměstnanců a jejich charakteristik podstatných pro vnitřní pohyb zaměstnanců. Kvalifikační požadavky na nabízené pracovní příležitosti se porovnávají s kvalifikačními profily osob. Plánování náhrady a nástupnictví: identifikují konkrétní kandidáty, kteří mohou postoupit na každé místo. Je obvykle využíváno jen na skupinu vedoucích pracovních míst, ale je to široce uplatňovaná praxe.Nedostatky které se vyskytují jsou: –Nepočítá se se změnami, které mohou nastat v momentě vnitřních přesunů –Určování náhradních kandidátů bývá velmi subjektivní (nepoužívají se objektivní kriteria) – Kandidát vhodný pro více než jednu funkci bývá „dotlačen“ do jedné z nich. –Plánování bývá směřováno jen vertikálně. Neuvažují se horizontální nebo diagonální posuny. –Málokdy se berou v úvahu názory samotných kandidátů –Možné přesuny plánované prostřednictvím diagramů jsou jen málokdy realizovány

18

19

20 Nábor v procesu řízení kariéry(pokračování): Nominace zaměstnanců jejich přímými nadřízenými a mentory: starší pracovníci organizace nominují kandidáty na příležitosti k povýšení. Mentorský vztah se často vyvíjí neformálně ale mnoho organizací se snaží dát tomuto vztahu prostřednictvím řízení kariéry podle cílů pevnější vztah. –Mentor: starší pracovník skupiny nebo organizační jednotky, jenž organizuje podporu řízení, provádí coaching, dbá o zpětnou vazbu a navrhuje programy výchovy mladších pracovníků (svěřenců). Nominace samotnými zaměstnanci:: : umožňuje zaměstnancům na základě jejich kvalifikace, hodnocení a osobních přání dosadit svá jména do seznamů uchazečů o pracovní příležitosti. Zvyšuje to účast zaměstnanců v procesu vnitřního formování pracovní síly, ale vyžaduje to přípravu zaměstnanců v posuzování své kvalifikace.

21 Výběr v procesu řízení kariéry: Dosavadní výkony –Nejvýkonnější pracovníci dostanou nabídku k postupu v kariéře. Motivační charakter povýšení Zkušenost –Organizace se rozhoduje na základě posloupnosti konkrétních pracovních zkušeností jednotlivých pracovníků Může také sama cíleně tyto konkrétní sekvence zkušeností vytvářet jako součást řízení kariéry Seniorita –Služebně nejstarší pracovníci dostanou nabídku k postupu v kariéře. Kritérium často prosazované odbory, které ho považují za objektivní. Výběrové postupy používané při vnějším formování pracovní síly –viz předchozí téma. Diagnosticko-výcvikové programy (Assessment Centrs) –Soubor cvičení a testů, které jsou pozorovány odborníky kteří každému kandidátovi přiřadí určitý počet bodů. Ten kdo dostane nejvíce bodů, získá příležitost k postupu na konkrétní pozici (viz další stránky.)

22

23 Diagnosticko-výcvikové programy (Assessment Centrs): Jedná se o vhodně strukturovanou soustavu metod výběru, které jsou velice těsně přizpůsobeny konkrétnímu pracovnímu (převážně vedoucímu) místu a příslušné organizaci, využívající především problémových úkolů a typických manažerských pracovních činností, na nichž se testuje způsobilost kandidátů pro manažerskou funkci. Hodnotitelé jsou složeni ze školených specialistů externích odborníků a nadřízených pracovníků. Diagnosticko-výcvikové programy slouží k výběru a výcviku kandidátů. Během dvou až čtyř dnů kandidáti absolvují zpravidla: –Pohovory –Úkoly, při nichž uchazeči řeší simulované problémy obvyklé na obsazovaném místě –Řešení případových studií –Neřízená skupinová diskuse –Manažerské hry –Testy osobnosti a schopností Hodnotitelé během jednoho až dvou dnů posoudí dosažené výsledky z hlediska významu pro obsazované pracovní místo, sestaví pořadí uchazečů a určí „vítěze“.

24 Hodnocení diagnosticko-výcvikových programů: Výhody:. –Vysoká validita a dobrá spolehlivost –Komplexnější posouzení uchazeče (možnost selektivního rozhodování). –Měří právě ty faktory, které organizace potřebuje k navržení k povýšení a nepřidávají žádné zbytečné informace navíc. –Pro hodnotitele je důležitější vlastní sledování a následné posouzení výkonu kandidáta v akci než informace o jeho vlastnostech. –Hodnotitelé vědí, kdo si vedl dobře a tak nepotřebují žádné další informace. Program tak pouze „korunuje prince nebo princeznu“ –Úspěšní kandidáti získávají sebedůvěru, která jim pomáhá k dobrým výkonům. Úspěch v programu má vysoký motivační účinek. Nevýhody: –Vysoké náklady –Vytváří otevřenou konkurenci mezi uchazeči –Představuje pro uchazeče stres a obavy a často ho od zájmu o místo odrazuje. –Časová náročnost –Problém motivace neúspěšných uchazečů, kteří ztratili příležitost k povýšení, zejména pokud se na ně pohlíží jako na ty, kteří „propadli“.

25 Propouštění /stabilizace v procesu řízení kariéry: Zastavení kariérového postupu –Pracovníci, kteří dosáhli svého vrcholu kariéry a zůstávají přitom další roky v organizaci, mohou ztratit zájem o svou práci.Úspěchy na začátku kariéry a vědomí významu vlastní práce jim mohou pomoci překonat tento problém. Lepší vztah ke své práci mívají v této situaci ti, ke kterým byl jejich zaměstnavatel od počátku upřímný a otevřený Dvoužebříčkový kariérový postup –V organizacích bývá často pro odborníky, kteří nemají zájem přejít do manažerských funkcí brzký strop kariéry. Ve snaze motivovat jejich další rozvoj a udržet si ty nejlepší uplatňují některé firmy dvoužebříčkový kariérový postup, který umožňuje dvojí postup do nejvyšších úrovní pracovníků organizace: jeden po manažerské a druhý po technické linii. Mateřská dráha –Možnost pro ženy zvolit dočasně v době mateřských povinností pomalejší kariérový postup. Bývá kritizován, že ´jeho hlavním cílem je ve skutečnosti „vykolejit“ matky s dětmi z manažerské kariéry v organizaci Hledání náhrady za ředitele firmy –Mnoho organizací uplatňuje pravidlo (explicitně dané nebo obecně přijímané), že ředitel odstoupí v určitém věku (např. 65 let). Někdy se ředitelé zdráhají opustit své místo z důvodů strach ze smrti nebo neochota připustit si konec kariéry obava ze ztráty kontroly nad firmou předáním důležitých povinností obava rozhodnout komu předat nástupnictví nebo z reakce těch kteří nebudou vybráni. Idealizování minulosti. Neochota dopustit změny

26 Starší pracovník Pracovník

27 Řízení mezinárodní kariéry - různé strategie: Strategie založená na ovládání: –Snaha zajistit, aby domácí centrála si zachovala vliv nad podniky společnosti všude po světě. Společnost vybírá zkušené a kompetentní pracovníky ze své země, aby dohlížely na zahraniční jednotky (typické pro japonské firmy) Strategie založená na rozvoji: –Maximalizuje zkušenosti a znalosti vybraných pracovníků tím, že mladé a méně mezinárodně zkušené pracovníky nechá rotovat přes několik různých míst určení. Strategie založená na odbornosti: –Dodání určité odbornosti zahraniční jednotce, jako je například dočasné přidělení špičkového vědce, odborníka na marketing nebo inženýra, aby jim pomohl s určitým úkolem. Strategie založená na rychlém růstu: –Vyslání pracovníka, aby využil nebo zkoumal potencionální možnosti rozvoje společnosti v dané zeměpisné oblasti. Pokud nedojde k očekávanému rozvoji v dané zemi může to zastavit kariéru vybraného pracovníka. Strategie založená na společné účasti se zahraničním subjektem: –Vyslání kandidátů do zemí, kde podniky jsou společně vlastněné s místními úřady (Indie) nebo kde místní odborníci mají znalosti nutné pro úspěch podniku (distribuční kanály v Japonsku)

28 Dotazník AT&T se ptá manažerů i jejich partnerů Přerušil by váš partner kariéru, aby Vás doprovodil na zahraniční místo určení? Pokud ano, jak by to ovlivnilo váš vztah? Těší Vás výzvy, udělat něco v nové situaci svým vlastním způsobem? Zabezpečení úkolu až do návratu bude primárně Vaše odpovědnost. Jaký pocit máte z toho, že si sám budete obhájcem a sám si budete muset vytvářet všechny kontakty? Jak jste schopen iniciovat společenské vztahy? Umíte si představit život bez televize Jak je pro Vás významné množství času strávené s lidmi Vašeho etnického původu, rasy, vyznání a stejného prostředí? Když nahlédnete do historie svého života, vybaví se Vám nějaká epizoda, která by ukazovala Váš upřímný zájem o poznávání jiných lidí a kultur? Je Vaším zvykem trávit dovolenou v cizině. Baví Vás sbírat předpisy tradičních jídel cizích kuchyní? Jak snášíte delší čekání na opravy?

29 Shrnutí Tradiční model kariéry jednoho směru funkčního postupu v jedné firmě se stává méně obvyklým. Organizace a zaměstnanci musí spolupracovat mnohem těsněji na zabezpečení toho, že jak v plánování tak i v řízení kariéry dosáhnou svých cílů. Budoucí kariéra bude pravděpodobně obsahovat větší pohyb mezi organizacemi a laterální přesuny uvnitř organizace. Mezinárodní řízení kariéry se stává stále významnější ale vyžaduje pečlivý přístup. Organizace budou v budoucnu brát více v úvahu nejen osobu která mění pracovní místo ale i její rodinu.

30


Stáhnout ppt "Vnitřní formování pracovní síly Kariera. Rozvoj zaměstnanců - vnitřní formování pracovní síly Rozvoj zaměstnanců sestává z vnitřního formování pracovní."

Podobné prezentace


Reklamy Google