Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

1 Metody a techniky Competitive Intelligence Prof. Ing. Zdeněk Molnár, CSc

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "1 Metody a techniky Competitive Intelligence Prof. Ing. Zdeněk Molnár, CSc"— Transkript prezentace:

1 1 Metody a techniky Competitive Intelligence Prof. Ing. Zdeněk Molnár, CSc

2 2 Několik citátů na úvod: „Dříve nebo později se ve vašem podnikání něco zásadního změní a je třeba být na tento strategický inflexní bod připraven“ (Andrew Grove zakladatel společnosti INTEL in Only the Paranoid Survive ) „Konkurenceschopnost každé organizace je přímo úměrná její schopnosti reagovat na nečekané události ať už positivní, či negativní“ (Bill Gates, zakladatel společnosti MICROSOFT, ve své knížce: Byznys rychlostí myšlenky) „Problémem dnešní doby není informace získat, ale umět tyto informace filtrovat podle aktuální potřeby a zejména pak rychle odhalovat často velmi skryté, ale při tom významné, souvislosti mezi různými jevy“ ( Tomáš Vejlupek, president společnosti TOVEK) „Rusku nikdo nerozumí a proto vítězí! (novinový titulek po gruzínské krizi) 2

3 3 Co je Competitive Intelligence? Podle celosvětové organizace Society of Competitive Intelligence Professional (SCIP) je CI: „ Systematický a etický program na získávání, analyzování a nakládání s externími informacemi, který může mít efekt na firemní plány, rozhodování či operace“ Americké centrum kvality a produktivity definuje CI podobně jako: „ Systematický proces získávání a analyzování veřejně dostupných informací o konkurentech k zajištění firemního učení, zlepšení, odlišení a konkurenčního zaměření na podniky, trhy a zákazníky.“

4 4 Historické zdroje a souvislosti CI Knihovnické a informační služby Marketing, strategické plánování, atd. Competitive Intelligence Zpravodajské služby, policie, vojsko atd. Knowledge Management

5 5 Transakční systémy (ERP) (stav podniku) MIS (BI) (chování podniku) CI (budoucí vývoj podniku) Probíhá selekce a agregace interních informací Roste - neurčitost - význam externích informací. - závažnost rozhodnutí Postavení CI v architektuře IS organizace 5

6 6 Metody strategického plánování

7 7 Systém informační a znalostní podpory strategického řízení Řízení realizace strategie Strategická analýza a syntéza Metody strategického plánování Externí informační zdroje Interní informační zdroje Metody řízení realizace strategie Řízení znalostí znalosti Báze znalostí Metody řízení znalostí 7

8 8 Nedostatky současných IS z hlediska podpory strategického řízení  Vycházejí v drtivé míře z interních zdrojů podniku a ignorují vnější prostředí a konkurenci  Mají tendenci spoléhat se ve značné míře na finanční ukazatele  Zpracovávají výhradně strukturovaná data  Zabývají se většinou historickými daty a pokud se zabývají budoucností, tak jenom na základě jednoduchých extrapolací minulosti  Často slouží účelově jednotlivým organizačním útvarům podniku a ignorují průřezové integrující komplexní pohledy na situaci organizace 8

9 9 IS pro strategické řízení musí zabezpečil především  Selektivní sběr, zpracování a komunikování informací z externího prostředí organizace, zejména identifikaci změn v jejích tržních strategiích a technologiích konkurentů, rozpoznání „špatných“ zpráv kdekoli se vyskytnou  Identifikovat pracovníky či celé organizace mající potřebné kompetence (znalosti) k řešení vzniklého problému  Shromáždit informace znalosti potřebné k řešení vzniklého problému  Generování scénářů alternativních strategií  Analýzu proveditelnosti projektů alternativních strategií včetně analýzy kompetencí k provedení změny  Sledování plnění strategie a hodnocení dosahovaných efektů 9

10 10  Jsou naše představy o tom, co se děje kolem nás založeny skutečně na správných datech a souvislostech?  Máme ve své organizaci mechanizmy, které nám poskytují informace využitelné pro to, abychom mohli správně rozhodovat?  Jaké příležitosti nám nabízí „současný svět“ (tržní okolí, vývoj technologie apod.) – „Kde bychom mohli být?“  Jaká je naše současná situace – „Kde jsme?“  Jaké jsou naše nezbytné potřeby a reálné možnosti nutné k rozvoji naší podnikatelské činnosti – „Kde chceme být?“ Manažeři by si měli neustále klást otázky

11 11 Charakteristiky strategických cílů (Peter Drucker) Sem cílí Competitive Intelligence

12 12 Úrovně turbulence prostředí (Ansoff a Sullivan)

13 13 Fleischer ve své knize Strategic and Competitive Analysis uvádí 24 metod strategické analýzy Strategická analýza Bostonská matice růstu a podílu na trhu GE matice atraktivity oboru a síly podniku (oboru) Porterovy analýzy 5 konkurenčních sil Strategic Group Analysis SWOT analýza Analýza hodnotového řetězce Analýza konkurence a zákazníků Analýza „neviditelných“ míst (Jedná se o analýzu, která zkoumá příčiny nepřesností nebo chyb ve strategickém rozhodování. Kombinuje poznávací (cognitive) psychologii, dynamiku organizačního chování a strategické teorie k vysvětlení častých chyb) Analýza konkurence Segmentace zákazníků Analýza zákaznických hodnot Analýza funkčnosti a zdrojů Analýza manažerských profilů (Jedná se o analytický nástroj, který umožňuje pochopit východiska, cíle, osobnostní a psychologické charakteristiky podle kterých rozhodují manažeři konkurence)

14 14 Fleisher metody strategické analýzy - pokračování Analýza prostředí Analýza výstupů (Issue Analysis) (Umožňuje manažerům lepší pohled/pochopení dovnitř organizace, aby byla schopna lépe přijímat/anticipovat změny vnějšího prostředí a stát se více aktivní nebo proaktivn) Makroekonomická analýza (STEEP – Social, Technological, Economic, Ecological, Politoval/Legal) Analýza scénářů Analýza stakholdrů (systematická identifikace důležitých skupin a osob, které mají významný vliv na rozhodování v organizaci) Evoluční analýza Analýza zkušenostní křivky Analýza růstového vektoru Patentová analýza Analýza životního cyklu výrobku Analýza S-křivky Finanční analýza Analýza finančních ukazatelů Analýza peněžních toků (Cash Flow) Analýza trvalého růstu

15 15 Pro běžnou praxi vystačíme s těmito metodami Analýza SLEPTE Porterův model pěti konkurenčních sil Analýza (SW)OT - Opportunities and Threats Bostonská matice růstu a podílu na trhu Matice atraktivity oboru a posice podniku - Matice GE Metoda scénářů

16 16 Analýza SLEPTE pro určitou obchodní oblast (SBA-Strategic Business Area) Sociální faktory (zdravotní stav a struktura populace, vliv nátlakových skupin a odborů, kvalifikační struktura populace, společensko-politické klima, očekávané změny životního stylu, hodnotové stupnice občanů apod.) Legislativní faktory (zákon o hospodářské soutěži, obchodní zákoník apod.) Ekonomické faktory (úroky, měnové kurzy, celní omezení, daňová politika, platební bilance, míra inflace, vývoj obchodů na burze, apod.) Politické faktory (stabilita, mezinárodní vliv, postoje k liberalizaci, podpora vědy a techniky apod.) Technicko/technologické faktory (oborově zaměřené) Ekologické faktory

17 17 Pro klasifikaci SBA používáme obyčejně klasifikaci CZ NACE  mickych_cinnosti_(cz_nace) mickych_cinnosti_(cz_nace) Nebo podle katalogů různých poskytovatelů informačních zdrojů, např. 

18 18 Otázky při analýze SLEPTE V externích informačních zdrojích musíme hledat odpovědi na otázky (a to jak týkající se dané oblasti podnikání, tak i obecného prostředí) Jaké hlavní hrozby ohrožují danou oblast podnikání (obor podnikání)? Které faktory vytvářejí dynamiku změn v dané oblasti podnikání? Jaké jsou představy našich konkurentů o měnícím se prostředí? Které faktory prostředí jsou klíčové pro podnikatelský úspěch v dané oblasti? Je daná oblast podnikání atraktivní nebo ne a to v jak v současnosti tak i v budoucnosti,

19 19 Vliv dodavatelů Stávající konkurence Vliv odběratelů Substituční produkty Nová konkurence Porterův model pěti konkurenčních sil

20 20 Porter investigativní otázky Zákazníci (kdo, co, kde, za jakou cenu odebírá a od koho?) Dodavatelé (kdo, co, kde, za jakou cenu, dodává a komu?) Konkurenti stávající (kdo, kde, s jakými obchodně/technickými parametry produktů/služeb nám konkuruje? ) Konkurenti potenciální (kdo, kdy a kde má šanci nám konkurovat?) Možné substituty (kdo, čím kdy může nahradit naše produkty/služby?)

21 21 Investigativní otázky hrozby vstupu nových rivalů do odvětví Jakou lze očekávat reakci dosavadních zavedených firem v odvětví na vstup nového konkurenta? Mají dosavadní konkurenti dostatek zdrojů k obraně svého podílu na trhu (například rezervy hotovostí, nevyčerpanou možnost čerpat úvěry, silné pozice u zákazníků a v distribučních kanálech)? Jak dopadl poslední pokusu jiné firmy o vstup do odvětví? Byla reakce dosavadních konkurentů dostatečně tvrdá? Jaký je růst v odvětví? Pokud je pomalý, pak vstup do odvětví by znamenal převzetí podílu na trhu od dosavadních konkurentů.

22 22 Investigativní otázky pro vyjednávací sílu dodavatelů. Je odvětví dodavatele koncentrovanější než odvětví, kterému dodává. (To je např. případ Microsoftu a výrobců osobních počítačů)? Jsou výnosy dodavatele závislé na odvětví, kterému dodává? Jak velké jsou náklady spojené se změnou dodavatele? Nabízí dodavatel patentované výrobky (to platí například pro velké farmaceutické firmy nabízející patentované léky)? Existuje alternativní produkt k tomu, co nabízí dodavatel? Hrozí, že skupina dodavatelů může sama vstoupí do daného odvětví?

23 23 Investigativní otázky pro vyjednávací sílu zákazníků Jaký je počet zákazníků? Jak dalece jsou produkty odvětví standardizované? Jaké náklady mají zákazníci spojené se změnou dodavatele? Mohou si začít zákazníci vyrábět nakupované produkty sami?. Jak jsou zákazníci citliví na ceny nakupovaných produktů? Jak je kvalita jejich výrobků ovlivněna nakupovanými produkty z daného odvětví?

24 24 Investigativní otázky pro hrozbu substitutů Nabízí substitut zákaznicky atraktivnější alternativu k produktům odvětví? Jak vysoké jsou náklady uživatele spojené s přechodem od produktu odvětví k substitučnímu produktu? Může se stát, že vývoj substitučních produktů bude ve prospěch daného odvětví?

25 25 Investigativní otázky pro rivalitu stávající konkurence Kolik je konkurentů v odvětví? Jak jsou konkurenti odlišní co do velikosti a konkurenční síly? Jaký je růst odvětví? Jak vysoké jsou bariéry výstupu z odvětví?. Jak silně jsou konkurenti motivováni do konkurenčního boje?

26 26 Komplementáři významný subjekt v podnikání  Komplementáři – to jsou podniky v oblasti podnikání, bez kterých by naše podnikání ztratilo smysl (typicky třeba automobilový průmysl a průmysl zpracování ropy, nebo podniky vyrábějící obaly a potravinářské podniky apod.)  Je třeba neustále sledovat především chování komplementářů a jejich technologický vývoj.  Investigativní otázky  Opouští nás podniky, které s námi dlouhá léta spolupracovaly?  Jsme pro své klíčové komplementáře již méně důležití?

27 27 Analýza (SW)OT pro danou obchodní jednotku (SBU Strategic Business Unit) Hlavní Key Intelligence Question: Jaké jsou hlavní konkurenční síly a jak silně mohou zapůsobit na podnik? Výčet příležitostí (získání dalších zákazníků, vstupu na nové trhy, rozšíření výrobního programu, možnost vertikální integrace, strategické aliance, sebeuspokojení (stagnace) konkurenčních firem, rychlý růst trhu, jiné relevantní hledisko) Výčet hrozeb (vstup nového konkurenta, rostoucí ceny vstupů, pomalý růst trhu, nepříznivá vládní politika, rostoucí konkurenční tlaky, rostoucí moc zákazníků nebo dodavatelů, zranitelnost recesí, měnící se potřeby a vkus zákazníků, nepříznivé demografické změny, jiné relevantní hledisko)

28 28 Bostonská matice růstu a podílu na trhu HVĚZDY (Udržení posice dalšími investicemi a hlavně neusnout na vavřínech) PROBLÉMOVÉ DĚTI (Zlepšit tržní posici investováním a tím se posunout do hvězd nebo odchod z trhu) DOJNÉ KRÁVY (Omezit investice, maximalizovat zisk a získané prostředky využít pro podporu hvězd a problémových dětí) PSI (Odchod z trhu) vysoký relativní podíl na trhu nízký nízký růst trhu vysoký

29 29 Ukazatele růstu trhu a relativního podílu Velikost trhu v minulém roce Velikost trhu v tomto roce Náš podíl na trhu Podíl na trhu našeho největšího konkurenta

30 30 Vyhodnocení získaných informací Obecně není dán předpis, co znamená vysoký a nízký podíl na trhu či nízký nebo vysoký růst trhu. Tyto hodnoty se liší odvětví od odvětví, ale obecně se dá říci, že je-li roční růst trhu vyšší než 10%, jedná se již o velmi dynamický trh. Pokud jde o relativní podíl trhu, pak Relativní podíl trhu se vypočítá jako podíl výše našich prodejů k výši prodejů našeho největšího konkurenta. Čili máme-li relativní podíl větší jak 1,5 máme vysoký podíl, 0,5 pak říká, že máme jen poloviční podíl a např. 0,3 je nízký relativní podíl. Informace potřebné pro BCG matici a jejich možné zdroje hledáme především v oborových zdrojích.

31 31 Matice GE - atraktivity oboru a posice podniku  BCG matice je vhodná pro prvotní demonstraci či jako podklad pro diskusi, z hlediska analytického je však příliš zjednodušená.  Jako reakce na toto přílišné zjednodušení byla v podniku General Electric vyvinuta metoda portfolia GE.  Jednotlivé SBU jsou umísťovány do dvourozměrného prostoru (aktivita trhu a konkurenční pozice),  V matici GE vlikost kolečka symbolizuje velikost trhu každé SBU, výseč v kolečku je pak úměrná podílu dané SBU na tomto trhu,  šipka ukazuje predikovaný trend pohybu z hlediska atraktivity trhu a konkurenční pozice.

32 32 Matice atraktivity oboru a posice podniku

33 33 V informačních zdrojích zjišťujeme Faktory atraktivity oboru (růst trhu, konkurence, kapacita oboru, technologie, stadium cyklu, inflace, náklady surovin, vládní dotace, tlak skupin, jiné relevantní hledisko) Faktory posice výrobků (tržní podíl, kvalita produktu, cena.náklady, hospodárnost, finanční zdroje, úroveň managementu, jiné relevantní hledisko)

34 34 Metoda scénářů Je výrazně orientována na vzdálenější časový horizont.V praxi se použití scénářů nejvíce objevuje ve společnostech, v nichž:  okolí se vyznačuje vysokou mírou nejistoty v některých základních parametrech;  v minulosti společnost narazila na nákladná a nepříjemná překvapení;  společnost zvažuje dlouhodobou investici a její návratnost;  společnosti se nedaří využívat nové příležitosti a není na ně připraven;  strategické plánování se stalo rutinou nebo byrokratickou mašinérií;  odvětví prochází obdobím změn nebo lze změny brzy očekávat;  mezi manažery lze vystopovat celou řadu rozdílných názorů a představ;  zaměstnanci společnosti nerozumí podnikové vizi, ani strategickým prioritám

35 35 Metoda scénářů integruje kvantitativní i kvalitativní přístupy Ekonometrické modely, které zkoumají statistické závislosti mezi mnoha různými faktory a jejich trendy Metodu Delphi je to metoda individuálního a opakovaného dotazování expertů na současné i možné trendy, zejména na ty, které mohou způsobit nějaké překvapení v budoucnu. Statisticky se jejich výpovědi zpracují, aby se stanovil konsensus, nebo naopak výrazné diference. Cross-Impact Analýzu, která se zaměřuje na vzájemné závislosti mezi různými identifikovanými faktory/jevy, které by mohly ovlivnit budoucnost (jak možnou synergií, tak i možným vzájemný vyloučením) a to včetně odhadů pravděpodobnosti jejich výskytu v čase

36 36 Kategorie scénářů SLEPT scénáře, které se zaměřují na faktory/jevy mimo organizaci, zejména na jejich možný vývoj a vzájemné závislosti Scénáře citlivosti, které se zaměřují na možné reakce/dopady vývoje těchto faktorů/jevů z okolí na organizaci Průmyslové scénáře, které se zaměřují na trendy a závislosti určitých faktorů/jevů, které mají významný vliv na stávající model podnikání dané organizace Diverzifikační scénáře, které se zaměřují na trendy a závislosti určitých faktorů/jevů, které mohou mít významný vliv na potenciální možný model podnikání dané organizace

37 37 Postup přípravy scénářů  Vymezení časového horizontu rozsahu scénáře  Identifikace hlavních zájmových skupin. Jak budou tyto skupiny ovlivněny budoucími změnami?  Stanovení základních trendů na základě KIQs:Jaké jsou hlavní politické, ekonomické, společenské, technologické či odvětvové trendy, které mohou mít vliv na budoucnost?  Identifikace hlavních faktorů nejistoty (Které významné faktory vykazují nejvyšší míru nejistoty?).  Příprava základních scénářů Obyčejně se zvolí některá z těchto variant:  Vyberou se dva scénáře s nejvyšší mírou nejistotou a ty se pak dále analyzují  Postaví se proti sobě vždy dvě „positivní“ a dvě „negativní“ a jejich vzájemné kombinace, pak dále analyzují  Dají se dohromady všechny positivní faktory do jednoho scénáře a proti němu se postaví scénář vytvořený všemi negativními faktory

38 38 Postup přípravy scénářů (dokončení)  Kontrola scénářů z hlediska jejich konsistence a věrohodnosti. Jsou scénáře konsistentní s daným časovým horizontem? Jsou scénáře vytvořeny na základě faktorů vykazujících blízkou pravděpodobnost výskytu? Souhlasí s nimi hlavní zájmové skupiny? Existuje u nich hlavní (řídící) motiv, podle kterého mohou být označovány?  Vývoj a výzkum. Často jde většinou o scénáře ještě neprozkoumaných technologií, kdy je nutné provést řadu výzkumů a kvantitativních modelových výpočtů a experimentů  Konečná volba scénáře. Před využitím scénářů pro strategické rozhodování a plánování musíme ještě zkontrolovat jejich pravdivost, vnitřní konzistenci a to, že i při významně odlišné budoucnosti můžeme předpokládat, že systém bude po nějakou dobu existovat v relativně rovnovážném stavu.

39 39 Zpravodajský cyklus CI

40 40 Competitive Intelligence se obyčejně dělí na Strategické, které se uplatňuje se především při strategickém plánování; plánování rizikového kapitálu; hodnocení rizik; fúzích a akvizicích; dlouhodobém výzkumu a vývoji a na diferenciaci produktů/služeb od konkurence. Taktické, které se zaměřuje na běžné podnikové procesy, zejména na procesy marketingu a prodeje (reklama, cena, prodejní kanály apod.) Competitor, které je zaměřeno na naše současné i potenciální konkurenty Customer, které se zaměřuje na zákazníky současné i budoucí,. Partner, které se zaměřuje na naše obchodní partnery Technické/Technologické CI, které se zaměřuje na výzkum a vývoj Účelové CI, které je cílené podle aktuálních potřeb organizace.

41 41 Competitor Intelligence hledá odpovědi na otázky Kdo jsou naši současní a potenciální konkurenti?, Jak vnímají konkurenti sebe a jak vnímají nás? Jak na tyto trendy reagovali naši konkurenti v minulosti? Jak na ně pravděpodobně zareagují v budoucnu? Jaké jsou krátkodobé a dlouhodobé trendy na trhu v oboru působnosti naší organizace?, Jak a kde naši konkurenti propagují své výrobky a služby? Jaká je jejich hladina úspěšnosti?, Které trhy a geografické oblasti nebudou zabrány našimi konkurenty v budoucnu?, Jaké jsou plány našich konkurentů, se kterými v současnosti soupeříme, pro následujících 2 – 5 let?“

42 42 Technická Intelligence hledá odpovědi na otázky  Jaké nejnovější technologie v současnosti využívá konkurence?,“ Jaké patenty nebo technologie získali nedávno naši současní/potenciální konkurenti?  Co pro nás tyto inovace znamenají?,  Existuje ze strany konkurenta požadavek po nových technologiích  Jaký je počet a způsobilost výzkumných pracovníků konkurence?“,  Jaká je úroveň výdajů do výzkumu a vývoje konkurenta?  Využívají konkurenti outsourcing pro vývoj nových technologií?

43 43 CI se také může dělit na aktivní a pasivní  Aktivní CI zahrnuje rozvoj zpravodajství ve všech aspektech podnikání a konkurenčního prostředí. Procesy aktivního CI se zaměřují na sběr a analýzu dat za účelem zpravodajství. Aktivní CI je obyčejně prováděno útvary pro CI pro uživatele z různých interních útvarů podniku, ale i pro externí konsultanty nebo výzkumné pracovníky.  Pasivní CI můžeme popsat jako proces obrany proti CI konkurence. Pasivní CI je velmi závislé na technikách, které používá konkurence. Ale když je dobře vedené, pak obyčejně formou poradenství a vzdělávání pracovníků za účelem určení citlivých dat a způsobu jejich ochrany)

44 44 Zpravodajský cyklus CI ANALÝZA Interpretace informací v kontextu informačních potřeb ŘÍZENÍ Identifikace informačních potřeb a stanovení priorit SBĚR Cílené vytěžování informačních zdrojů Analýza ŠÍŘENÍ Správné informace, správné osobě, ve správné formě, ve správném okamžiku. Formalizované zadání Key Information Questions Informační produkty Informační báze Znalostní báze Poznatková báze Zpravodajský proces

45 45 Formulace zadání pro CI Před vlastním zadáním jakéhokoliv požadavku na zpravodajství musí být všem zúčastněným vždy jasné: Pro koho je výstup určen tj. seznam uživatelů, se kterými je třeba komunikovat Co má být předmětem zpravodajství tj. co se požaduje vědět, jakou neznalost je třeba vyplnit a Proč se zpravodajství požaduje tj. jaký cíl má podpořit, co se od něj očekává, k jakému rozhodnutí se váže a jaký dopad toto rozhodnutí může mít na organizaci Jakou formou se zpravodajství požaduje, tj. forma,termín/periodicita, způsob doručení

46 46 Typy Key Intelligence Topics  Rozhodovací témata, která se obyčejně váží k nějakému plánovanému rozhodnutí managementu a mají tudíž jasně definovaný obsah i termín  Předmětná témata týkající se určitých subjektů (konkurenti, partneři, stát, banky apod.). Tato témata slouží k předvídání chování těchto subjektů a dopadu jejich chování na organizaci.  Varovná témata, která jsou součástí již výše zmíněného systému včasného varování. Pomocí těchto témat se obyčejně průběžně monitorují zadané indikátory, které by měly jednak umožnit rozpoznat budoucí hrozby a tak se vyhnout nepříjemným překvapením, jednak zachytit možné příležitosti

47 47 Key Intelligence Questions  Co se stalo („událost“)?  Kde se to stalo („objekt“)?  Kdy se to stalo („čas“)?  Kdo provedl rozhodnutí/akci („subjekt“)?  Proč se to stalo („důvod“)?  Jak se to stalo („způsob“)?

48 48 Informační zdroje pro CI jsou primární a sekundární – původní informace získané od účastníků informačního procesu (či z přímého pozorování) a informace zprostředkované (tj. již někým zjištěné) interní a externí – jsou odrazem informačního prostředí uvnitř a vně organizace.

49 49 Knowledge Exchanger společnosti Comintelli

50 50 Sběr informací V rámci sběru informací musí být zajištěny tyto činnosti: akvizice informací z různých typů informačních zdrojů; uložení, popis a jejich utřídění; verifikace takto nashromážděných informací Shromažďování informací musí vždy sloužit konkrétnímu zadání, tj. musí směřovat k zodpovězení konkrétních otázek. Pokud tomu tak není, pak shromažďování informací často vede ke zbytečnému plýtvání prostředky vynaloženými na financování placených informačních zdrojů a dále pak na techniku potřebnou na ukládání a skladování dat

51 51 Problém je množství nestrukturovaných dat Strukturovaných dat máme k dispozici velké objemy, a umíme je prezentovat tak, abychom získali nějaké charakteristiky, z nichž umíme usuzovat na stav reality. Užíváme grafy, tabulky, počítáme různé koeficienty, pracujeme s trendy. S nestrukturovanými daty to takto nejde! Objemy dat jsou mnohem větší než strukturovaných, neznáme jejich vnitřní strukturu, obtížně definujeme, co chceme nalézt. Obvykle jsme schopni definovat zdroje relevantních dat a nějaké charakteristiky toho, co nás zajímá. Právě problém výběru relevantních informací z těchto heterogenních zdrojů řeší nástroje CI.

52 52 Ke sběru potřebných dat můžeme přistoupit Jako ke komoditě, tj. data nějaká společnost buď standardně „sbírá“ a „prodává“ nebo na základě naší objednávky je schopna je pro nás získat. Nebo disponujeme vlastními odbornými kapacitami identifikujeme možné zdroje potřebných dat začneme je metodicky sbírat sami.

53 53 Informační průmysl Informační služby komerčních poskytovatelů jsou založeny na již existujících informacích, ke kterým přidávají hodnotu v obsahu nebo ve funkčnosti. přidaná hodnota obsahu spočívá např. v doplnění informací o nové údaje získané vlastním sběrem nebo v tvorbě nových odvozených informací, jako jsou poměrové ukazatele a jejich slovní interpretace, komentáře, analýzy, hodnocení, rating apod. přidaná hodnota ve funkčnosti spočívá v tom, že běžně dostupné informace jsou např. jinak uspořádány, selektovány, propojeny, hezky zabaleny do přitažlivé grafiky, atraktivně vizualizovány. Informační služba nabízí vyhledávání v datech podle řady kritérií, či distribuci informací ve formátech, časech a způsobem, který zákazník požaduje.

54 54 Typické informační produkty  Reporty, zprávy, profily - vesměs se jedná o komponované dokumenty obsahující užší či širší záběr hospodářských informací, které se poskytovateli služby podařilo získat.  Databázové aplikace - V databázových aplikacích si uživatel volně vyhledává subjekty, které ho zajímají a k nim ve strukturované formě zobrazuje dostupné informace  Alerty, signály - Uživatel např. dostává informace o určité entitě pouze tehdy, dojde ji v údajích ke změně nebo objeví-li se nová informace.  Dodávky dat - Jedná se o exportování souborů prostřednictvím webové služby, což umožňuje integraci informačního obsahu databáze poskytovatele s aplikacemi uživatele

55 55 Při sběru dat nás zajímá Kdo má potřebná data k dispozici? Kdo tato data sbírá? Kam jsou tato data dodávána a proč? Kdo tato data užívá? Kdo tato data shromažďuje? Kdo jiný má také zájem o tato data? Kolik za potřebná data musím zaplatit, abych si je mohl koupit? 55

56 56 Vlastní sběr dat Při vlastním sběru dat musíme především identifikovat zdroje dat. Ne vždy to nutně musí být zdroj nacházející se mimo naší organizaci. Často je mnoho informací shromažďováno v různých útvarech „uvnitř“ naší organizace jako jsou útvary strategického plánování či marketingu, výzkumné a technické útvary apod.

57 57 Jako subjekty zdrojů dat mohou obecně sloužit  Vládní organizace  Specializované poradenské společnosti, spotřebitelské zájmové organizace, obchodní komory včetně akademického sektoru.  Naši zaměstnanci (zejména zaměstnanci procesů prodeje, marketingového výzkum, plánování, výzkum a vývoj, technologie, nákupy apod.)  Zaměstnanci našich konkurentů a obchodních partnerů (včetně bývalých zaměstnanců těchto organizací)  Stávající i potenciální konkurenti (webové stránky, katalogy a ceníky, interní publikace, tiskové zprávy a konference, reklamní materiály a agentury, výrobky, výroční zprávy, dodavatelé, zákazníci, prodejci, distributoři a agenti)  Media – Obecné časopisy i specializované časopisy, technické žurnály, obchodní periodika apod.

58 58 Analýza získaných dat V žádném případě se nemůžeme spokojit jenom s jednoduchým shromážděním informací, protože tyto informace jsou často neúplné, nebo nejsou ve formě využitelné pro uživatele Bez přidání hodnoty následnou analýzou a syntézou jsou prostředky vynaložené na sběr dat vyhozenými prostředky. Úlohou CI je poskytovat uživateli rozeznatelné signály o vývoji událostí a úlohou manažera je rozhodnutí o tom jak a s jak velkým rizikem na tento vývoj reagovat

59 59 Možné záludnosti při dělání závěrů ze statistických dat aneb od informací k „intelligenci“ (Převzato z Sharp S.: Competitive Intelligence Advantage: How to Minimize Risk, Avoid Surprises, and Grow Your Business in a Changing World

60 60 Nemocnice Výsledek dlouhodobé statistiky: nemocnice A má úmrtnost 3% a nemocnice B má úmrtnost 5%. Závěr: nemocnice A má lepší výsledky Výsledek dodatečného kvalitativního šetření: v nemocnici A provádějí resp. léčí jen jednodušší případy a ty složitější posílají do nemocnice B. nemocnice B má více kvalifikované lékaře Závěr: nemocnice B je kvalitnější

61 61 „Dobrá“ versus „špatná“ zpráva Navzdory chmurné ekonomice v roce 2008 Úřad pro sčítání lidu v roce 2009 ohlásil, že příjem domácností v roce 2007 vzrostl o 1% (po úpravě inflací). Závěr: ekonomika musí na tom být lépe, než jak je vnímána Dodatečné šetření:  Pokud segmentujeme domácnosti podle věku, zjistíme, že výrazně vzrost věkový segment 55 – 64  Počet pracujících žen oproti počtu pracujících mužů v tomto segmentu vzrost 2.5 krát.  Jak počet pracujících v těchto domácnostech, tak i jejich příjem vzrostl. Oni ale jsou na vrcholu svých výdělků a odkládají odchod do důchodu. Co vypadá jako dobrá zpráva (růst příjmu domácností) je zavádějící Všechny skupin domácností, s výjimkou těch nad 55 let, jsou ztrátové a na ústupu

62 62 Trend tržeb V roce 2008 měla společnost tržby 300 mil. Kč a v roce 2009 tržby klesly na 100 mil. Kč Závěr: společnosti se daří špatně Dodatečné šetření: společnost outsourcovala některé procesy a diverzifikovala část společnosti, přijala více kvalifikovaných pracovníků, orientovala se na produkty s vyšší marží, má více efektivní marketing, takže zisk vzrostl o 50%. Možné závěry:  Společnost si buduje výhodnější prodejní posici  Společnost mění svůj core business a opouští dosavadní business  Společnost se zaměřuje na nejziskovější segmenty  Společnost se „tlačí“ do silnější pozice na trhu  Společnost kupuje nový business a současně si chce udržet zvládnutelnou velikost

63 63 RYCHLE? KVALITNĚ? (přesně a spolehlivě) LACINO? Není rychle Není levně Není kvalitně Magický trojúhelník

64 64 Evaluace získaných dat Nikdy nesmíme předpokládat,že všechna data jsou přesná a všechny jejich zdroje spolehlivé. Pokud to neuděláme, pak se může stát, že „namícháme“ velmi dobrá data s daty nepřesnými či dokonce nesprávnými a z nich pak odvodíme špatné závěry. Spolehlivost dat je dána důvěryhodností jejich zdroje. Stejná data mohou být získána z různých zdrojů, z nichž každý může mít svůj vlastní pohled na tato data, daný účelem pro který jsou data shromažďována. Toho bychom si vždy měli být dobře vědomi. Přesnost dat obyčejně hodnotíme na základě svých dosavadních zkušeností a můžeme si pro ty účely i stanovit hodnotící stupnici. Také se mohou data získaná z jednoho zdroje porovnat se stejnými daty získanými z jiného zdroje.

65 65 Odvození závěrů Pro odvození potřebných závěrů ze získaných dat zkoumáme především kontext. Často postupujeme ve dvou etapách tak, že nejprve vyslovíme pracovní hypotézy a provedeme předvýzkum abychom si prověřili vůbec možnost jejich potvrzení či vyvrácení (tj. zejména z hlediska dostupnosti potřebných dat) a získali představu o možné správnosti získaných výsledků. Teprve potom se věnuje výzkumu v celém potřebném rozsahu. K tomu používáme především metody abstrakce, strukturalizace a analogie Analýza dat je vlastně určitou formou modelování zkoumaného problému. Aplikací těchto modelů a jejich verifikací si vytváříme nové znalosti o tom, jak efektivně postupovat při sběru a analýze dat. Tím si vytváříme příslušnou bázi znalostí a poznatkovou bázi

66 66 Distribuce informací Zpravodajský produkt musí bez kompromisu splňovat následující parametry: využitelný obsah – informace zpracované v příslušném kontextu a s prakticky využitelnými doporučeními včetně potenciálních rizik příslušného rozhodnutí srozumitelnou formu – umožňující rychlé a jednoznačné pochopení analyzované situace (nejlépe multimediální) včasnost – aby bylo možno přijmout příslušná opatření dříve, než dojde k nějaké krizové situaci.

67 67 Znalostní báze Znalostní báze je vytvářena jako konkrétní metodika pro vyhledávání a analýzu informací, Znalostní báze je tvořena Dotazy pro kvalifikované vyhledávání a selektivní filtrování informací relevantních k tématu. Taxonomií pro kategorizaci informací z hlediska různých potřeb jejich využití (vyhledávání). Kontexty pro analýzu informací z hlediska nacházení různých typů souvislostí (analýza). Veškeré CI aktivity musí být integrované a používat stejnou terminologii. To umožňuje zavedení taxonomického hodnocení objektů, prvků znalostního managementu a použitím Map námětů (Topic Maps)

68 68 Poznatková báze Poznatková báze se buduje postupně používáním znalostní báze a obsahuje: konkrétní poznatky vyplývající z řešení dotazů do znalostní báze, charakteristiky konkrétní situace či konkrétního zdroje. frekventované dotazy a hlavně je důležitým obsahem poznatkové báze je „Kudy cesta nevede“

69 69 Infrastruktura a lidé v CI 69

70 70 Infrastruktura CI  Každá činnost potřebuje příslušnou infrastrukturu, která vytváří podmínky pro její efektivní rozvoj.  Infrastruktura CI má dimenzi strategickou organizační informační technologickou znalostní 70

71 71 Strategická dimenze Tato dimenze infrastruktury CI zajišťuje napojení CI na cíle businessu. Je kriticky důležité, aby cíle CI a businessu byly sladěné a podporovaly i řešení jeho každodenních problémů. Při tom je nutné utvořit rámcovou strategii jako celku, která spojí všechny dílčí iniciativy CI rámcová strategie musí být jasně sladěna s klíčovými komponenty business strategie 71

72 72 Organizační dimenze Jedním ze základních kamenů při nakládání s informacemi či znalostmi jsou lidé. Zaměstnancům je třeba přiřadit specifické role a odpovědnost za určitou oblast znalostí. Zavádějí se funkce Chief Knowledge Officer – jako osoby zodpovědné za celý program Hlavního architekta - jako osoby zodpovědné za mapu námětů šampióna – zodpovědného za propagaci CI, vývojáře či specialisty pro správu a update systému 72

73 73 Pro organizační dimenzi je nutné vytvořit podnikovou znalostní strategii pod vedením znalostního manažera identifikovat a připravit znalostní leadery napříč společností vedení organizace samotné musí jednat jako znalostní mentoři a spolupracovníci Vytvořit podmínky k tomu, aby donutí zaměstnanci byli ochotni sdílet znalosti v rámci organizace 73

74 74 Znalostní dimenze Veškeré CI aktivity by měly být integrované a používat stejnou terminologii. Znalostní rámec reprezentuje tento řád zavedením taxonomického hodnocení objektů, prvků znalostního managementu a použitím map námětů. Mapy námětů (Topic Maps) pro znázornění a výměnu znalostí, s důrazem na nalezitelnost informací. Tato mezinárodní norma poskytuje normalizovanou notaci pro reprezentativní informaci, kterou lze předávat a která pojednává o informačních zdrojích používaných k vymezení námětů a jejich vztahy. Při tom je nutné: taxonomický model a mapy námětů neustále testovat v průběhu vývoje tj. interaktivní přístup. od začátku se zaměřovat na požadavky businessu a uživatelů rozvíjet společný jazyk manažerů a informatiků pro pochopení podstaty CI okolo klíčových business potřeb 74

75 75 „Intelligence“ v CI  Znalostní dimenze představuje proces individuálního učení CI pracovníka a celého týmu CI a zahrnuje takové aktivity, jako je experimentování, analýzu a syntézu informací, spolupráci a vyjednávání.  Intelligence je chápána jako užití znalostních aktiv v akci  Jsou to nezbytné mechanizmy podpory trvalého učení se na základě akce a reakce organizace na ní.  Intelligence je obyčejně spojována se schopností učení se

76 76 Zpětné vazby v procesu učení se Primární (single-loop) learning znamená sledování toho, jak probíhá plnění stanovených strategických cílů a to jak v organizaci jako celku, tak i v jednotlivých odděleních. Pokud se objeví nějaké významnější odchylky v plnění cílů je třeba nedostatky odstranit. Nutno jednoduché zpětné vazby vyplyne obyčejně ze změny vnitřních podmínek organizace, nicméně organizace pokračuje v již zavedených strategiích a cílech. Sekundární (double-loop) learning se uplatní v situaci, kdy se zjistí, že došlo k chybě při určování strategických cílů a s tím souvisejících politik a procedur a že je nutné je změnit. Nutnost dvojité zpětné vazby vyplyne většinou ze změny prostředí, ve kterém se organizace nachází Druhotná (Deutero-loop) learning: je nutná k tomu, organizace byla schopna organizační transformace nezbytné pro trvalé přežití organizace. Tento druh zpětné vazby zajišťuje,aby jak jednoduchá, tak dvojitá zpětná vazba byly řešeny plánovaně. Je proto důležité tuto zpětnou vazbu realizovat jako neustálý učící se proces průběžně a cyklicky.

77 77 Architektura znalostního systému Znalostní bázePoznatková báze Webové rozhranní Znalostní portál INFOZDROJE (démon, internet, … atd.) CI expert interface Vyhledávací „STROJ“ (SW)

78 78 Informační dimenze Je důležité, aby pracovníci CI znali nejen potřeby organizace, ale stejně tak ty nejlepší techniky procesu sběru a analýzy informací. Čím lépe zná CI pracovník potřeby organizace, tím efektivnější je i informační proces.

79 79 Technologická dimenze Dimenze technologie zastupuje v infrastruktuře CI složku nástrojů na vyhledávání informací na sdílení informací Při tom je nutné: Vytvořit vyvážené řešení znalostního managementu a CI, které bude naplňovat požadavky businessu a uživatelů Integrovat nástroje znalostního managementu a CI do klíčových aplikací IS organizace 79

80 80 Lidé v CI a jejich role Uživatelé: řídící pracovníci na všech horizontálních i vertikálních úrovních (management, obchod, výroba, vývoj, bezpečnost), Zdroje: všichni pracovníci kteří v rámci své práce mohou získávat informace o okolí (zákazníci, dodavatelé, konkurenti, atd.) a specialisté pro vyhledávání v různých zdrojích (patentové databáze, internet, atd.) Analytici: profesionálové CI, specialisté Mediátoři: poradci či asistenti top managementu, autoři informačních produktů (newslettry, intranet). 80

81 81 CI profesionál by měl mít tyto znalosti  daného oboru podnikání,  firemní a projektový management,  informační zdroje a technologie pro jejich efektivní využívání,  různé metody a nástroje analýzy informací,  psychologii komunikace a získávání informací  a v souvislosti s citlivostí práce s informacemi v konkurenčním boji také právo a etiku. 81

82 82 Chování CI profesionála nikdy nepřijme úkol bez toho, aby znal konečný cíl (jeho smysl) vždy se ptá: jaká rozhodnutí chcete udělat? vždy se dívá na podnik zvenčí a za horizont (360º) musí být přiměřeně nepříjemný, obtěžující až vlezlý průběžně a trvale pečuje o „svoje“ informační zdroje slouží jako informační router (směrník, broker, mediátor) očí ostatní aby si byli neustále nablízku (aby se respektovali a rozuměli si) v nezbytném případe ukazuje na to, kde by (kdo by) měl dělat jaká rozhodnutí vzhledem k hrozícímu nevezpečí 82

83 83 Vlastnosti CI profesionála Tvořivost (intuitivnost) vytrvalost komunikativnost strategické/analytické myšlení (zejména induktivní odvozování) výzkumné (investigativní) dovednosti 83

84 84 Etický kodex CI profesionála (volně dle SCIP) Neustále usilovat o zvýšení uznání a respekt profese Vždy postupovat v souladu se všemi platnými právními předpisy, domácími i zahraničními. Vždy přesně zveřejnit všechny zjištěné podstatné informace, včetně své identity, před každým interview Nedopustit střet zájmů v souvislosti s plněním své funkce Vždy poskytnout pravdivé a realistické závěry a doporučení při výkonu své funkce. Podporovat tento etický kodex a to jak ve své společnosti, tak i při jednání s obchodními partnery v rámci celé profese. Věrně dodržovat a řídit se cíli, obchodní politikou pravidly své společnosti 84

85 85 Pracoviště CI (Časopis Competitive Intelligence 3/2006, výtah z článku: „Studie na téma Competitive Intelligence v Izraeli“, autor Avner Barnea)  V začátku roku 2006 bylo v Izraeli dotazníkem osloveno 2000 předních exportních firem, z nich 200 odpovědělo  50% firem má obrat vyšší než 50 mil. USD a aktivní funkci CI  15% menších firem, které ročně exportují zboží za méně než 30 mil. USD, mají specifickou pracovní pozici zabývající se CI, většinou přístupy ad hoc a vyhledávání na internetu  Organizační jednotka CI poměrně malá – v průměru ne více než 2 lidi, z nichž jeden je v pozici manažera. Tyto OJ se věnují CI v těsné spolupráci s OJ marketingu (výzkum trhu) a OJ informatiky  46% manažerů CI reportuje přímo CEO, 40% reportuje marketingovému řediteli (a ten pak CEO)  Závěr studie: využití CI v izraelských exportních firmách expanduje, výsledky potvrdily vysoký vliv CI na rozhodovací proces 85

86 86 Ukazatele hodnocení pracoviště CI (1) Oblast hodnocení Ukazatelé Úkoly a projektyPočet požadavků (úkolů), růst těchto požadavků resp. růst počtu uživatelů, počet splněných cílů zadání, počet dokončených projektů, počet splněných projektů v daném čase, počet projektů, u kterých asistovalo pracoviště CI, počet podaných námětů k řešení problémů RozpočetÚspora nákladů na pracovišti ve srovnání s externími dodavateli a neprofesionálními pracovníky organizace ÚčinnostKvalita dat, přesnost analýz, včasnost výzkumu ve srovnání s časem pro potřebná rozhodnutí, dodržení časového plánu projektu Koneční uživateléVytváření přesvědčivých důvodů k použití CI, uspokojování požadavků uživatelů, počet doporučení, počet poskytnutých služeb, efektivnost implementace závěrů u uživatele, Finanční ukazatele Zabránění nežádoucích výdajů, úspora nákladů, využití při investičních rozhodováních, zejména zabránění nevýhodným a riskantním investicím, tvorba přidané hodnoty

87 87 Ukazatele hodnocení pracoviště CI (2) Vnitřní vztahyBudování silné vazby s konečnými uživateli, kvalita těchto vztahů, účast pracovníků CI v formulování, účast na společných multifunkčních týmech Nové produkty a služby Počet nových produktů a služeb vyvinutých na základě užití CI, úspora nákladů při vývoji nových produktů a služeb VýkonnostRůst výkonnosti a ziskovosti společnosti, růst tržního podílu, určování strategických směrů vývoje společnosti Efektivnost prodejůUrčování zákaznických přání, spokojenost zákazníků, počet loajálních zákazníků, počet opakovaných prodejů, zvýšení počtu ziskových prodejů lepšení ukazatele

88 88 Efektivnost znalostního CI ovlivňují zejména Zkušenosti a odborné znalosti znalostního pracovníka (ty jsou rozhodující pro efektivnost celého systému) Kvalita (relevance) informačních zdrojů Kvalita SW nástrojů (funkčnost) pro práci se znalostní a poznatkovou bází Kvalita webového rozhranní (znalostního portálu) z hlediska snadnosti ovládání (intuitivnosti) a flexibility z hlediska neustále se měnících potřeb uživatelů A v neposlední řadě je to schopnost uživatelů znalostního systému formulovat své požadavky na znalostní systém a schopnost využít získané znalosti pro efektivní rozhodování 88

89 89 Překážky zavádění CI vnitropodnikové politikaření, špatně formulovaná nebo nedostatečně sdílená podniková strategie, nedostatek zdrojů pro zavedení znalostního systému, slabá podpora vrcholového vedení a manažerů jako celku, vznik prostředí, ve kterém znalosti znamenají moc, dochází k utajování a útvary nemají zájem na spolupráci, špatné pochopení pojmu znalost záměnou za informace 89


Stáhnout ppt "1 Metody a techniky Competitive Intelligence Prof. Ing. Zdeněk Molnár, CSc"

Podobné prezentace


Reklamy Google