Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Realizace EFQM-Excellence- modelu ve sdružení Pracovní asistence Tirol sko Evelina Haspinger seminar of thematic network, Pra ha, 14.11.2011.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Realizace EFQM-Excellence- modelu ve sdružení Pracovní asistence Tirol sko Evelina Haspinger seminar of thematic network, Pra ha, 14.11.2011."— Transkript prezentace:

1 Realizace EFQM-Excellence- modelu ve sdružení Pracovní asistence Tirol sko Evelina Haspinger seminar of thematic network, Pra ha,

2 Sdružení Pracovní asistence T i rol sko – arbas  Obecně prospěšné sdružení, založeno v roce 1996  Profesní integrace dospívajících a dospělých s různými postiženími  5 lokalit v Tirolsku  50 zaměstnanců  Nabídky „doprovodné pomoci“ podle celostátních směrnic Clearing (od r. 2003) Pracovní asistence pro mládež (od r. 2001) Asistence u odborné přípravy (od r. 2004) Pracovní asistence pro dospělé (od r. 1996) Job Coaching (od r. 2008) Technická asistence (od r. 2009) Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells2

3 Vývoj asistenčních služeb v letech Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells3

4 Organizační struktura Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells4

5 Vývoj řízení jakosti ve sdružení arbas  Vývoj řízení jakosti ve sdružení silně závisí na požadavcích a zadání zřizovatele  První přístup k systematickému řízení jakosti v letech 2005 – 2007 v rámci evropského projektu „Podnik 2010“ Cílem bylo vytvoření vlastní značky kvality pro poskytovatele sociálních služeb v rámci profesní integrace v Tirolsku. Poprvé vlastní manager kvality Příručka organizace a popis stěžejných procesů pro 3 projekty podle norem ISO 9001  Značka kvality nebyla v rámci tohoto evropského projektu zavedena.  Výsledky zůstaly ležet v „šuplíku“ Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells5

6 Rozhodnutí pro EFQM-Excellence-model  V roce 2007 byl zřizovatelem do smlouvy zahrnut požadavek pro poskytovatele sociálních služeb, aby zavedli mezinárodně uznávaný systém řízení jakosti.  Sdružení se po dobu šesti měsíců intenzivně seznamovalo se dvěma nejběžnějšími modely k řízení jakosti (ISO a EFQM).  Představenstvo, vedoucí pracovníci, manager kvality a podniková rada se v roce 2008 rozhodli společně pro zavádění EFQM- Excellence-modelu. Důvody pro toto rozhodnutí:  Model je rozšířený v oblasti vzdělávání, sociálních služeb a zdravotnictví a je pro sociální služby vhodnější  Systemický pohled na organizaci a její prostředí  EFQM se zakládá na Total Quality Management (TQM) Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells6

7 Základy EFQM-Excellence-modelu Základní koncepce EFQM-Excellence-model 2010 RADAR-logika Kroky k excelenci

8 EFQM  European Foundation of Quality Management (EFQM) bylo založeno v roce 1989 Rozvíjet povědomí o vynikající kvalitě podniku Uznání a vyzdvihnutí konkrétních výkonů a úspěchů podniku  Klíčový pojem „excelence“  Externí hodnocení organizací na základě Základní koncepce EFQM-Excellence-modelu RADAR-logiky Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells8 Änderung: Text eingerückt

9 Základní koncepce excelence Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells9

10 EFQM-Excellence-model 9 hlavních kritérií, 32 dílčích kritérií Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells10

11 Příklad Kriterium 1 řízení s 5 dílčími kritérii Excelentní organizace mají vedoucí pracovníky, kteří důsledně utváří a realizují budoucnost. Jdou příkladem co do hodnot a morálky a budují kontinuálně důvěru. Jsou flexibilní a umožňují organizaci jednat prozíravě a reagovat včas s cílem zajistit pro organizaci udržitelný úspěch Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells11 1a Vedoucí pracovníci rozvíjejí vizi, misi, hodnoty a etické zásady a jdou příkladem. 1bVedoucí pracovníci definují, prověřují a vylepšují systém řízení a výkon organizace. 1cVedoucí pracovníci se zabývají osobně s externími zájmovými skupinami. 1dVedoucí pracovníci posilují společně se zaměstnanci organizace kulturu excelence. 1eVedoucí pracovníci zajistí flexibilitu organizace a efektivní řízení změn.

12 RADAR-logika RADAR = R esults (výsledky) >> A pproach (postup) >> D eployment (realizace) >> A ssessment and R efinement (hodnocení a zlepšení). Pomocí RADAR-logiky se měří a hodnotí stupeň zralosti organizace vzhledem k jejímu potenciálu k zlepšení a k její schopnosti rozvíjet se dál Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells12  Messung  Lernen, Kreativität  Verbesserung, Innovation  Relevanz, Nutzen  Leistungen  Fundiert  Integriert  Eingeführt  Systematisch

13 EFQM – Levels of Excellence Externí hodnocení a uznání Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells13

14 Zavádění EFQM ve sdružení Pracovní asistence Tirolsko Na cestě k úrovni C2E (Level C2E) Committed to Excellence

15 Sebehodnocení pomocí Quick-Scan  Sebehodnocení organizace  Quick-Scan s externími poradci: 2 workshopy (celkem 2 dny) v období květen - červenec 2009  Za účasti představenstva, všech vedoucích pracovníků, podnikové rady a zaměstnanců ze všech útvarů  Výsledek:  Identifikace 3 zlepšovacích projektů  Ujasnění zájmové skupiny „Zákazníci“  Zvýšit spokojenost zaměstnanců  Řízení stěžejních procesů  Ustanovení vedoucích projektů a projektových týmů  Sestavení akčního plánu EFQM-Excellence-Modell15

16 Tři zlepšovací projekty v EFQM-Excellence-modelu Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells16 PG1 – ujasnění zájmové skupiny „Zákazníci“ PG2 – zvýšení spokojenosti zaměstnanců PG3 – řízení stěžejních procesů

17 Rámcové podmínky pro realizaci zlepšovacích projektů  Pověření externího poradce realizací  Vytvoření řídícího kruhu (vzájemná informace a poradenství o průběhu projektu mezi vedením projektů, představenstvem, vedoucími pracovníky, podnikovou radou a externím poradcem)  Doba projektu: červenec 2009 – květen 2010  Pravidelná setkání (vždy 1,5 hodiny, každé 3-4 týdny)  Úkoly vedení projektů:  Dokumentace průběhu projektu (zápisy a záznamy do akčního plánu)  Používání nově vyvinutého jednotného vzorového zápisu (Co? Kdo? Do kdy?)  Výměna informací mezi vedeními projektů  Průběžná interní komunikace Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells17 Änderung: andere Reihenfolge, ersten 2 Punkte neu

18 Zlepšovací projekt 1: Ujasnění zájmové skupiny „Zákazníci“  Vedení projektu: jednatel  Projektový tým: 2 vedoucí útvaru, z každého útvaru jedna pracovnice  Obsah a cíle: Prověřování relevantních dokumentů (stanovy sdružení, směrnice) vzhledem k chápání pojmu zákazník Rešerše literatury Interní ankety mezi zaměstnanci Rozlišování mezi zákazníky a jinými cílovými skupinami Matice očekávání jako základ k hodnocení spokojenosti zákazníků Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells18

19 Verbesserungsprojekt 1: Internes Meinungsbild Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells19 Wer ist Kunde, Kundin von arbas? Ja-Antworten in Prozent der Jugendliche bzw. junge Erwachsene mit Behinderung? 94% der erwachsene Mensch mit Behinderung? 91% die Eltern? 51% die Berufsschule? 34% die Pflichtschule, von der die Betroffenen zu uns kommen? 34% das Unternehmen bzw. die Arbeitgeber? 74% das BASB Tirol als Zuweiser? 31% das Land Tirol als Mitfinanzierer? 17% die Einrichtung, die als Zuweiser fungiert? 29% Neue Folie

20 Zlepšovací projekt 1 – výsledek: Interní a externí cílové skupiny Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells20

21 Zlepšovací projekt 1 – výsledek: Matice očekávání jako základ k hodnocení spokojenosti zákazníků Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells21

22 Zlepšovací projekt 2: Zvýšit spokojenost zaměstnanců  Vedení projektu: Pracovnice jednoho útvaru  Projektový tým: vedoucí Office Managementu, dva členové podnikové rady, jeden pracovník  Obsah a cíle: Rešerše literatury a vypracování dotazníků Interní komunikace za účelem větší transparence Provádění testovací fáze se zpětnými dotazy Provádění ankety Vyhodnocení pomocí Excelu a za podpory Office Prezentace výsledků v jednotlivých útvarech a vypracování zlepšovacích návrhů Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells22

23 Zlepšovací projekt 2: harmonogram Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells23 Neue Folie

24 Zlepšovací projekt 2: katalog otázek Katalog otázek zahrnuje následujíc tématické bloky:  Rámcové podmínky  Úkoly, činnosti, cíle  Řízení, vedení, organizace  Tým, kolegové a kolegyně  Komunikace Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells24 Grafik neu

25 Zlepšovací projekt 2 – výsledek: Co je třeba udělat?  Zdravotní prevence (prevence proti syndromu vyhoření)  Jak lze zvládnout zátěžové pracovní situace?  Interní komunikace  Řešení konfliktů, resp. odchylek Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells25 Grafik neu

26 Zlepšovací projekt 3: řízení stěžejních procesů  Vedení projektu: vedoucí útvaru  Projektový tým: 2 vedoucí útvaru, vedoucí Office Managementu, interní odborník (u určitých témat)  Organizace projektu: v každém útvaru byly zřízeny pracovní skupiny k zpracování stěžejních procesů  Obsah a cíle: Rešerše literatury a zaškolení pracovních skupin do tématu „stěžejní procesy“ Prověření aktuality stávajících popisů stěžejních procesů resp. nový popis stěžejních procesů Hodnocení potenciálu ke zlepšení Stanovit a implementovat kritéria úspěšnosti a parametry Vytvořit pro všechny stěžejní procesy uzavřené zlepšovací koloběhy Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells26

27 Zlepšovací projekt 3: Struktura projektu Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells27 Neue Folie

28 Zlepšovací projekt 3: Procesní mapa Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells28

29 Zlepšovací projekt 3: Uzavřené zlepšovací oběhy  Stěžejní procesy popisují stěžejní kompetence organizace.  Řídit stěžejní procesy znamená:  Stanovit osobu/-y, která/které zodpovídají za určitý proces a stanovit jejich úkoly  Kontinuální zlepšovací koloběh:  Popsat procesy/vizualizovat >> aktualizovat >> zlepšovat >> řídit >> stabilizovat >> aktualizovat …  Součinnost mnoha členů jedné organizace z různých úrovní organizační hierarchie Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells29

30 Zlepšovací projekt 3 – výsledek: Kritéria úspěšnosti a parametry Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells30

31 Realizace zlepšovacích projektů Překážky a zkušenosti  Jeden vedoucí útvaru ze zdravotních důvodů vypadl >> bylo nutné změnit cíle projektu a ustanovit náhradníka.  Zřízovatel zkrátil projekt Job Coaching >> bylo nutné přizpůsobit cíle projektu novým rámcovým podmínkám.  Problém převést a aplikovat EFQM na organizaci v oblasti sociálních služeb  EFQM jako cizí jazyk v oblasti sociálních služeb >> naučit se novému jazyku  Na začátku nesprávný odhad časové a personální náročnosti >> hranice  Součinnost všech zaměstnanců ze všech úrovní organizační hierarchie >> výzva a příležitost  Podpora spolupráce mezi útvary  Akční plán a strukturované postupy usnadnily provádění projektů Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells31 Änderung: 3. Punkt neu, andere Reihenfolge

32 Externí hodnocení společností Quality Austria Site Visit / validace  Rozhovory hodnotitele s představenstvem, vedoucími pracovníky, vedoucími projektů a projektovými týmy o sebehodnocení a průběhu projektu  Prohlídka zařízení: rozhovory se zaměstnanci, kteří nebyli členy projektových týmů  Výsledek: dosažena úroveň Committed to Excellence 2010 (platí 2 roky)  Doporučení: Komunikovat užitek, který přineslo hodnocení kvality podle EFQM Podrobně vypracovat nové poznatky a zkušenosti Opakovat sebehodnocení organizace Ve střednědobém horizontu usilovat o uznání Recognised for Excellence (R4E) Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells32

33 Jak to bude s EFQM ve sdružení Pracovní asistence Tirolsko pokračovat?  V listopadu 2011 Quick Scan se všemi zaměstnanci  Rozhodnutí, že o úroveň Recognised for Excellence zatím nebudeme usilovat >> vnější rámcové podmínky nejsou v současné době vhodné (2 noví vedoucí útvarů, zahájení nových projektů)  Rozhodnutí pro další „kolo“ Committed to Excellence se třemi zlepšovacími projekty  Možná témata: Vypracování motivační koncepce Zdravotní prevence Popis řídicích procesů Dotazování zákazníků Hierarchie dat a standardy dokumentace Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells33 Änderung: Letzter Unterpunkt neu

34 Doporučená literatura  EFQM (2009): EFQM Excellence Modell. EFQM Model Brüssel, Frankfurt am Main, Linz, Kirchberg: EFQM Publications  Kamiske, G. F. (Hrsg.) (2000): Der Weg zur Spitze. Business Excellence durch Total Quality Management. Der Leitfaden. 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Aufl., München Wien: Carl Hanser Verlag  Zink, K. J. (2004): TQM als integratives Managementkonzept. Das EFQM Excellence Modell und seine Umsetzung. 2., vollständig überarbeitete und erweitere Aufl., München Wien: Carl Hanser Verlag   Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells34

35 Děkuji Vám za pozornost! Evelina Haspinger Fachbereichsleiterin Arbeitsassistenz Tirol Schöpfstr. 2 A – 6020 Innsbruck Umsetzung des EFQM-Excellence-Modells35


Stáhnout ppt "Realizace EFQM-Excellence- modelu ve sdružení Pracovní asistence Tirol sko Evelina Haspinger seminar of thematic network, Pra ha, 14.11.2011."

Podobné prezentace


Reklamy Google