Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Strategický management prezentace k projektům Plzeň, 2009 Katedra managementu, inovací a projektů doc. Ing. Emil Vacík, Ph.D.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Strategický management prezentace k projektům Plzeň, 2009 Katedra managementu, inovací a projektů doc. Ing. Emil Vacík, Ph.D."— Transkript prezentace:

1 Strategický management prezentace k projektům Plzeň, 2009 Katedra managementu, inovací a projektů doc. Ing. Emil Vacík, Ph.D.

2 I.Formulace strategie Formulace strategie

3 Struktura strategického plánu Plán prodeje a marketingu Plán výroby Plán investic Personální plán Plán výzkumu a inovací Plán zásob Finanční plán Rozpočet výnosů Kalkulace nákladů, rozpočet provozních nákladů Rozpočet mzdových a sociálních nákladů Výdaje na V&V Rozvaha, výsledovka, CF Rozpočet nákladů na logistiku Investiční výdaje

4 Vize, cíle, strategie Hlavní vlastnosti vize: Musí mít požadovanou šíři a hloubku, aby mohla dát dostatečné alternativní zdroje pro postavení dlouhodobých cílů. Zároveň musí odrazit požadavky a postoje vůči všem zainteresovaným (stakeholders). Musí vytvářet pozitivní pocity pro motivaci. Na vizi je třeba se dívat z různých pohledů, které jedině mohou dát jednotné kompromisní řešení, vzhledem k budoucímu rozvoji organizace. Zákaznická orientace vize. Praxe zpracování vizí však ukazuje, že není nejchytřejší nabízet přímo výrobek, ale skutečnou potřebu zákazníka, kterou produkt splňuje. Deklarace sociální politiky. Z vize musí být patrná zodpovědnost za zákazníky, ale také za zaměstnance, ekologický subsystém a pod. Vize musí mít přesně vymezený časový horizont!

5 Vize, cíle, strategie Struktura vize: 1.Zákazníci dotyčného strategického záměru. 2.Produkt a jeho výjimečnost. 3.Popis trhu a jeho segmentů. 4.Technické, technologické a užitné přednosti produktu. 5.Strategie záměru (např. růst, ziskovost atd.) 6.Filosofie záměru (hodnoty, priority, víra, aspirace, filosofické cíle). 7.Vliv na koncepci a postavení podniku (např. konkurenční pozice). 8.Veřejná image. 9.Sociální koncepce (zaměstnanci a pod.). Vize musí být v dílčích bodech formulována tak, aby byl zřejmý nejen současný stav, ale i předpokládaný budoucí stav vztažený ke konci zvoleného časového období – jasně patrná změna.

6 Vize, cíle, strategie Správně definovaný cíl musí být SMART: S  SPECIFICKÝ ( S PECIFIC) M  MĚŘITELNÝ ( M EASURABLE) A  NÁROČNÝ ( A MBITIOUS) R  VÝSLEDKOVÝ ( R ESULT ORIENTED) T  ČASOVĚ VYMEZEN ( T IME FRAMED) S  SPECIFICKÝ ( S PECIFIC) M  MĚŘITELNÝ ( M EASURABLE) A  NÁROČNÝ ( A MBITIOUS) R  VÝSLEDKOVÝ ( R ESULT ORIENTED) T  ČASOVĚ VYMEZEN ( T IME FRAMED) Srozumitelné pro všechny zúčastněné; Jednoznačné – bez možnosti dalších interpretací; Být výzvou; Být všemi, kteří mohou ovlivnit dosažení akceptovány; Akční; Provázány vertikálně i horizontálně; Srozumitelné pro všechny zúčastněné; Jednoznačné – bez možnosti dalších interpretací; Být výzvou; Být všemi, kteří mohou ovlivnit dosažení akceptovány; Akční; Provázány vertikálně i horizontálně; = Strategické cíle musí korespondovat s časovým horizontem vize ; Strategické cíle musí korespondovat s časovým horizontem vize ; Zobrazují vždy cílový stav; Zobrazují vždy cílový stav; Jsou podkladem pro implementaci strategie. Jsou podkladem pro implementaci strategie. Strategické cíle musí korespondovat s časovým horizontem vize ; Strategické cíle musí korespondovat s časovým horizontem vize ; Zobrazují vždy cílový stav; Zobrazují vždy cílový stav; Jsou podkladem pro implementaci strategie. Jsou podkladem pro implementaci strategie.

7 Vize, cíle, strategie Zásady formulace strategií: Strategie musí být chápána jako specifický postup vedoucí k naplnění stanoveného cíle. Strategie může být obecně kategorizována do skupin uváděných v literatuře – nepostačuje to pro její přesné vymezení. Musí se vždy sledovat logika formulovaných strategií – tj. shoda mezi všemi formulovanými aktivitami. Existuje nebezpečí zvolit postupy, které jsou vzájemně protichůdné, jako celek se tím organizace oslabuje. Strategie je vždy spojena s vynakládáním prostředků. Musí být rovněž zdrojově zajistitelná. Uvedené strategie musí být následně předmětem testování v rámci strategické analýzy.

8 Vize, cíle, strategie Jak sestavit vizi, cíle a strategie strategického rozvoje organizace: 1.Informace o organizaci pro kterou plánujeme rozvoj, z nichž jasně vyplynou kompetence pro realizaci strategického záměru. Vymezit plánovací období; 2.Stručná analýza současných i minulých výsledků na jejichž základě lze dovodit postavení, které organizace zaujímá a podstatné vývojové trendy; 3.Rozpracování hlavních komponent vize – přesně stanovit současnou pozici i cílový stav; 4.Detailní stanovení dlouhodobých strategických cílů vycházejících z vize a časově z ní vycházejících; 5.Přehledně zpracované postupy (strategie) pro dosažení parametrizovaných cílů.

9 Analýza prostředí Analýza prostředí hodnotí připravenost organizace realizovat svůj strategický záměr a hledá nejlepší alternativy z hlediska příležitostí, hrozeb, silných a slabých stránek organizace. Na tyto je nahlíženo jako na identifikovaná rizika.

10 Analýza prostředí Analýza musí všech složek prostředí musí být podřízena jeho dopadu na strategický záměr (nikoli na organizaci). Analýza všech složek prostředí se nesmí omezit pouze na konstatování, ale musí vyvodit i trendy, které mohou výrazně ovlivnit strategický záměr. Analýza externího prostředí (technologie, ekologie) se musí jednoznačně vztahovat k externím fenoménům, které podmiňují konkurenceschopnost organizace naplnit strategický záměr. Analýza interního prostředí musí prověřit schopnost (potenciál) podniku strategický záměr naplnit. V analýze interního prostředí má své nezastupitelné místo finanční analýza. Bez relevantní interpretace směřující k finanční síle podmiňující naplnění strategií je bezcenná. Výstupy z analýzy prostředí musí být jediným podkladem pro sestavení matic EFE a IFE.

11 Zpracovat tabulku externích faktorů (Příklad: 5 × O, 5 × T – nutná symetrie O, T) Přiřadit každému faktoru váhy v rozsahu 0,00 až 1,00 podle důležitosti příležitosti nebo hrozby pro úspěšnost v oboru obecně. Suma vah O, T je rovna 1,00. Ohodnotit jednotlivé faktory stupněm vlivu na výchozí vizi strategického záměru i stanovené cíle a strategii bez ohledu, zda se jedná o O nebo T. Stupnice vlivu: 4 = nejvyšší 3 = nadprůměrný 2= střední 1 = nízký Násobit váhu a stupeň vlivu u každého faktoru. Sečíst vážené poměry jednotlivých faktorů. Hodnocení výsledků externí analýzy – matice EFE: Interpretace výsledku:Celkový vážený poměr ukazuje citlivost záměru na externí prostředí. Vysoká citlivost = 4, nízká citlivost = 1, střední = 2,5. MATICE MUSÍ BÝT SYMETRICKÁ Interpretace výsledku:Celkový vážený poměr ukazuje citlivost záměru na externí prostředí. Vysoká citlivost = 4, nízká citlivost = 1, střední = 2,5. MATICE MUSÍ BÝT SYMETRICKÁ

12 Zpracovat tabulku interních faktorů (Příklad: 5 × S, 5 × W – nutná symetrie S,W) Přiřadit každému faktoru váhy v rozsahu 0,00 – 1,00 podle důležitosti silné nebo slabé stránky pro úspěšnost v oboru obecně. Suma vah S, W se rovná 1,00. Ohodnotit jednotlivé faktory takto: 4 = největší S2= malé W 3 = malé S1 = největší W 4. Násobit váhu a hodnocení u každého faktoru. 5. Sečíst vážené poměry jednotlivých faktorů. Hodnocení výsledků interní analýzy – matice IFE: Interpretace Celkový vážený poměr hodnotí interní pozici podniku vzhledem k jeho ambicím naplnit strategický záměr. Nejlepší hodnocení = 4, nejhorší = 1, střední = 2,5. MATICE MUSÍ BÝT SYMETRICKÁ Interpretace Celkový vážený poměr hodnotí interní pozici podniku vzhledem k jeho ambicím naplnit strategický záměr. Nejlepší hodnocení = 4, nejhorší = 1, střední = 2,5. MATICE MUSÍ BÝT SYMETRICKÁ OBĚ MATICE MUSÍ BÝT SPRÁVNĚ INTERPRETOVÁNY

13 Strategická analýza Jak provádět strategickou analýzu: Zpracování vstupních údajů; Generování alternativních strategií; Výběr konečné strategie. Analytické metody jsou použity vždy účelově. Použijí se taková skupina metod, které prověří původně formulovanou představu managementu. Vstupem do procedur strategické analýzy jsou: představa formulovaná na základě prvotní vize a strategických cílů; informace získané z provedené analýzy podnikatelského prostředí. Vstupem do procedur strategické analýzy jsou: představa formulovaná na základě prvotní vize a strategických cílů; informace získané z provedené analýzy podnikatelského prostředí.

14 PříležitostiHrozby Silné stránky Komparativní výhoda, využívat soulad zdrojů a poptávky Mobilizace zdrojů pro překonání hrozeb Slabé stránky Investice do produktů, sklizeň, kooperace Důraz na management rizik Strategie s ohledem na TOWS Při hledání vhodné strategie se přihlíží k výsledkům zjištěným analýzou prostředí, u matic EFE a IFE, tj. jaké profily jsou dominantní. Závěry se musí porovnat s předpoklady a zdůvodnit.

15 Matice TAS - výběr optimální strategie: Faktory externí a interní analýzy HodnoceníStrategie 1.Strategie 2.Strategie 3. HKVCVKVCVKVCV O1:5O1:5 1 až 4 1 – nejnižší 2 – nízká 3 – vysoká 4 - nejvyšší 0 až 4 0 – bez vlivu H*KV 0 až 4 H*KV 0 až 4 H*KV T1:5T1:5 1 až 4 1 – nejnižší 2 – nízká 3 – vysoká 4 - nejvyšší 0 až 4 1 – min vliv 2- malý vliv H*KV 0 až 4 H*KV 0 až 4 H*KV S1:5S1:5 3 až 4 3 – malé S 4 – velké S 0 až 4 3-střed vliv H*KV 0 až 4 H*KV 0 až 4 H*KV W1:5W1:5 1 až 2 1 – velké W 2 – malé W 0 až 4 4-velký vliv H*KV 0 až 4 H*KV 0 až 4 H*KV  CV Doporučuje se strategie s nejvyšším CV

16 Otázky, na které musí být v závěru strategické analýzy odpovězeno: V jaké situaci a jakém stavu se organizace nachází v současnosti? Kam má ambice se v daném čase dopracovat? Má organizace relevantní růstový (rozvojový) potenciál pro naplnění svých strategických ambicí? Jak lze vytčených cílů nejlépe dosáhnout? Na jaké vlivy je daný záměr nejvíce citlivý(okrajové podmínky)? Je účelné zvolenou strategii korigovat? Pro strategickou analýzu obvykle nestačí provést matice IE, TOWS a SPACE

17 Korekce vize, cílů, strategií Musí se prověřit všechna zásadní zjištění z provedených analýz prostředí a strategické analýzy. Musí se identifikovat (vyjmenovat) poznaná rizika (z analýz prostředí) a posoudit jejich dopad na strategii (kvalitativní hodnocení dopadu rizika). Musí se diskutovat původní formulace vize, cílů a strategií se zjištěnými závěry, které vyplynuly z analýz. Musí se provést úprava/potvrzení obsahu vize, podoby cílů a být zvolena definitivní strategie. Výstupem je definitivní podoba vize, přesně vymezené cíle a zvolené strategie k jejich dosažení se kterými se vstupuje do implementace

18 Pravděpodobnost výskytu rizika Odhad dopadu rizika Nepatrná pravděpodobnost výskytu rizika (0% - 20%) – k události by mohlo dojít za velmi výjimečných okolností (je překvapivá). 2.Nepravděpodobný výskyt rizika (20% - 40%) – k události by mohlo dojít za určitých okolností (je připustitelná). 3.Pravděpodobný výskyt rizika (40% - 60%) – k události by mělo za jistých okolností dojít (je reálná). 4. Vysoká pravděpodobnost výskytu rizika (60% - 80%) – k události při předpokládaném vývoji dojde (je očekávatelná). 5. Jistý výskyt rizika (80% - 100%) – k události musí dojít (je jistá). 1.Bezvýznamný dopad rizika, řešení je v kompetenci nižšího managementu a zaměstnanců; 2 Malý dopad rizika, řešení je v kompetenci středního managementu; 3.Střední dopad rizika, řešení vyžaduje účast středního a vyššího vedení společnosti; 4. Velký dopad rizika, řešení je v kompetenci vrcholového vedení a správní rady; 5. Kritický dopad rizika, dopad rizika na společnost je závažný a trvalý. Kvalitativní ohodnocení rizika Stanovení závažnosti rizik – volba strategie RISK APPETITE (MÁ VŽDY SPECIFICKÝ PRŮBĚH) Rizika ležící nad linií, která byla určena jedinečně pro daný podnik a strategii jsou rizika OHROŽUJÍCÍ NAPLNĚNÍ STRATEGIE

19 Naznačuje způsobilost firmy z hlediska zdrojů formulovanou strategii naplnit; Finanční plán musí reflektovat potřeby financování potřeb pro podnikatelské aktivity (stanovených cílů) v daném období. Na základě stanovených dlouhodobých cílů se předběžně určí cíle krátkodobé (1 rok) naplňující střednědobé plánovací období. Struktura finančního plánu sestává: plánu tržeb; plánu investic; plánu nákladů; plánované výsledovky*; plánovaná rozvahy*; plánovaného cash-flow; * povinné Finanční plán Postup při tvorbě finančního plánu musí být jasně okomentován V rámci hodnocení finančního plánu musí být testovány zvolené indikátory výkonnosti (ukazatele)

20 II.Implementace strategie II.Implementace strategie: 1.Implementace strategie bez použití BSC 2.Implementace strategie s použitím BSC

21 Smysl a zadání projektu Implementace pracuje s kratšími časovými horizonty. Implementace strategického plánu do prostředí podniku: Výchozí strategický plán; Parametrizace krátkodobých cílů; Rozpočet, plán investic, finanční plán; Organizace způsobu implementace strategického plánu; Motivace a vedení lidí;

22 Krátkodobé cíle Plánování: Alokace zdrojů; Rozpočty; Finanční plány; Časové harmonogramy; Vedení lidí: Motivace; Kultura v organizaci;Organizování: Projektové řízení; Organizační struktury; Stanovení výkonnostních metrik; Podklady pro hodnocení a controlling Úkoly managementu při implementaci strategie FORMULACE STRATEGIE

23 Výchozí strategický plán Především se musí vycházet z: popisu cílového stavu podniku (vize, cíle, strategie); naplnění vymezeného prostoru strategickými cíli (směr přítomnost budoucnost); časová posloupnost 1 rok, celkový výhled stačí 2-3 roky; čím kratší čas, tím nižší je volatilita rizik; implementace prochází skrze organismus podniku (průnik plánování a organizování) – nutno uvést do souvislosti strategické cíle a organizační strukturu;

24 Stanovení a parametrizace krátkodobých cílů Krátkodobé cíle musí být rovněž SMART.

25 Vertikální (specifikuje a zařazuje plánované aktivity do hierarchie organizační struktury); Horizontální (určuje úkoly v konkrétní správní jednotce organizace); Časová (specifikuje termíny úkolů); Plánovací činnosti Vychází se ze stanovených krátkodobých strategických cílů.

26 Vývoj investičních aktivit podniku během plánovacího období je zpracován v plánu investic. Plán investic vychází z jasně formulovaných krátkodobých cílů, kde je již investice konkretizována (feasibility study byla již provedena dříve – o investici je již rozhodnuto); V investičním plánu musí být jasně stanoven rozpočet pro investiční fázi, vymezen okamžik aktivace – uvedení do provozu a udáno provozní CF. Současně k investičnímu plánu se váže plán odpisů: poč. stav IM + pořízení IM - odpisy = kon. stav IM. Odpisy se stanovují jako: setrvačný blok + odpisy nově pořízeného IM = celkový objem odpisů Plánování investic

27 Podle období - krátkodobé; –Roční rozpočty výnosů, nákladů a zisku; –Výnosy se rozpočtují včetně transakčních nákladů; –Přímé náklady se rozpočtují druhově nebo účelově (vztaženo k organizační struktuře); –Režie se rozpočtují vzhledem k relevantní rozvrhové základně RozpočtyRozpočty Dílčí rozpočty je zapotřebí patřičně okomentovat.

28 1.Konstruovat rozpočet tržeb; 2.Stanovit předpokládané transakční náklady; 3.Stanovit rozpočet výnosů za dané období; 4.Z plánu realizace krátkodobých strategických cílů stanovit: 1.Inovace – samostatný rozpočet na V&V; 2.Investice – viz investiční plán. 5.Z plánu prodeje/výroby stanovit potřebné kapacity pracovníků (osobní náklady); 6.Zpracovat podrobné nákladové kalkulace na produkt; 7.Určit nezbytné režie; 8.Zpřesnění rozpočtu při započtení prognózy: 1.Inflace; 2.Parity měn; 3.Daní. 9.Zapracovat závěry do finančního plánu; Konstrukce rozpočtu při implementaci strategie

29 Stanovení limitu variabilních nákladů (parametrem je r min ) : Q * c – FN – r min * Q * c vn =, kde r min = zisk / výnosy Q (GROSS MARGIN) Stanovení limitu fixních nákladů (parametrem je Z min ) : FN = Q * (c – vn) – Z min, kde Z min = minimální zisk Stanovení minimální výše ceny: FN + Z min FN + vn * Q c = + vn, c = Q Q * (1 – r min ) Limitování parametrů na základě BEP

30 Na základě stanovených KPI a s použitím sestavených rozpočtů se konstruuje výsledovka mapující plánovací období. Zjistí se vývoj hospodářského výsledku v plánu. Pak se sestaví rozvaha majetku a zdrojů jeho krytí přes sledované období. Pokud se použijí dodatečné externí zdroje, jejich náklady se zanesou zpět do výsledovky a celý proces se opakuje. Provede se porovnání finančního plánu s relevantními KPI. Na základě rozvahy a výsledovky se provede konstrukce výkazu CF a zjistí se budoucí likvidita organizace. Postup při tvorbě finančního plánu Struktura finančního plánu sestává: plánu tržeb; plánu investic; plánu nákladů; plánované výsledovky; plánovaná rozvahy; Plánovaného cash-flow Struktura finančního plánu sestává: plánu tržeb; plánu investic; plánu nákladů; plánované výsledovky; plánovaná rozvahy; Plánovaného cash-flow

31 Výsledek z provozní a finanční činnosti udává hospodářský výsledek za běžnou činnost, ten se zdaňuje daní z příjmů. Mimořádný výsledek podléhá rovněž zdanění. HV = výnosy – náklady Plánování výsledovky Agregované přístupy určují prognózu budoucí výše tržeb jakožto časovou řadu - trendové křivky, které promítají trendy z předcházejícího období do vývoje v plánovacím časovém horizontu; - Nevýhodou agregovaných metod je, že nerespektují změny externích faktorů, které mohou objemy prodejů podniku ovlivňovat, ale ani strategii podniku v oblasti tržního zaměření produkce. Desagregovaný přístup je založen na rozčlenění výrobního programu do určitého počtu komodit, které se plánují separátně v členění podle konkrétních trhů. - Desagregovaný přístup umožňuje vytvářet scénáře tržeb, a tak posilovat připravenost podniku na zvládání situací při vzniku odchylek skutečnosti od plánovaných hodnot. Finanční náklady zahrnují skutečný vývoj splátek úroků

32 I.+Tržby za prodej zboží -Náklady na prodej zboží OBCHODNÍ MARŽE II+Tržby za prodej výrobků a služeb +/-Změna stavu zásob -Spotřeba materiálu, energie +/-Služby PŘIDANÁ HODNOTA -osobní náklady (mzdy, sociální a zdravotní pojištění) -daně a poplatky (silniční, z nemovitosti apod.) III.+Jiné provozní výnosy (prodej investičního majetku, výnos ze sankcí) -Jiné provozní náklady (zůstatková hodnota investičního majetku, pokuty, odpis pohledávek) -Odpisy nehmotného a hmotného investičního majetku IV.+zúčtování rezerv, časového rozlišení a opravné položky do provozních výnosů - zúčtování rezerv, časového rozlišení a opravné položky do provozních nákladů +Součet provozních výnosů (I + II + III + IV) -Součet provozních nákladů (I + II + III + IV) *PROVOZNÍ HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK V.+Finanční výnosy (tržby z prodeje cenných papírů, přijaté úroky) -Finanční náklady (náklady na pořízení cenných papírů, placené úroky) VI.+ zúčtování rezerv a opravných položek do finančních výnosů -zúčtování rezerv a opravných položek do finančních nákladů +Součet finančních výnosů (V + VI) -Součet finančních nákladů (V + VI) **HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK Z FINANČNÍCH OPERACÍ Základ z * + ** DAŇ Z PŘÍJMŮ ZA BĚŽNOU ČINNOST * + ** - daň z příjmů za běžnou činnost AHOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK ZA BĚŽNOU ČINNOST +mimořádné výnosy (změny v metodice účetnictví) -mimořádné náklady (změny v metodice účetnictví) DAŇ Z PŘÍJMŮ Z MIMOŘÁDNÝCH ČINNOSTÍ (když je > 0) BMIMOŘÁDNÝ HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK (mimořádné výnosy – daň z příjmu z mimořádných činností) HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK ZA ÚČETNÍ OBDOBÍ (A + B) Jednotlivé části výsledovky

33 Soubor pravidel týkající se způsobu rozdělování zisku na zisk určený pro výplatu dividend a podílů na zisku a na zisk posilující fondy ze zisku, resp. nerozdělený zisk (zadržený zisk), který je důležitý pro investiční rozvoj podniku Rozdělení zisku Velikost tržeb Čas Zavádění Růst Zralost Pokles Žádné dividendy Malé dividendy, tendence růstu Vysoká míra dividend Vysoká míra, klesající tendence Dividendy se daní!

34 Objem aktiv = obraz plánovaného růstu podniku; Stálá aktiva – plánují se na základě investičního plánu (nutno paralelně stanovit pro výsledovku objem vzniklých odpisů = setrvačný blok + odpisy z nové investice) Oběžná aktiva – plánují se: Agregovaně k tržbám ; Desagregovaně pomocí obratových ukazatelů (přesnější). Objem a struktura pasiv = optimalizace nákladů na kapitál; Vlastní kapitál: Základní kapitál se obvykle v plánovacím období nemění (rozhodnutí vlastníků – valná hromada); Fondy - možnost navyšovat/rozpouštět dle potřeb; Hospodářský výsledek – přenáší se z výsledovky (nerozdělený zisk) Cizí kapitál: Stávající úvěry úročené dopočítá se jejich vývoj podle splátkového kalendáře Úvěry neúročené - obvykle dodavatelské úvěry – závislost na tržbách; Potřebné nové úvěry – nutno dopočítat podle bilanční rovnosti (aktiva = pasiva). Úroky z těchto úvěrů se musí nově přenést do výsledovky a tuto upravit. Plánování rozvahy

35 Zvýšení potřebných zdrojů ( +  P I ) Z P FM . T T T Snížení potřebných zdrojů ( -  P II ) D  T Výpočet OA podle obratových ukazatelů Pokud se uvažuje zvýšení tržeb, pak se tato okolnost promítne do zvýšené potřeby oběžných aktiv: Z - zásoby; P – pohledávky; FM – finanční majetek; T – tržby; D – závazky z obchodního styku; Celková potřeba zvýšení zdrojů pro krytí oběžných aktiv:  P   +  P I –  P II Celková potřeba zvýšení zdrojů pro krytí majetku:  P   P OA – ROS  T

36 1.Změna v přírůstku aktiv vyvolává potřebu pro financování majetku; 2.Změna v úbytku aktiv vytváří zdroje pro financování majetku; 3.Změna v přírůstku pasiv vytváří zdroje pro financování majetku; 4.Změna v úbytku pasiv vyvolává potřebu pro financování majetku; 5.Při zvýšení tržeb dochází k:  zvýšení plánu stálých aktiv a objemu financování;  zvýšení plánu oběžných aktiv (zásoby, pohledávky, finanční majetek) a objemu financování;  snížení plánu krátkodobých závazků z obchodního styku;  zvýšení hospodářského výsledku a s tím zvýšení položky pasiv. Další pravidla pro stanovení položek rozvahy

37 Podíl cizího kapitálu na celkovém kapitálu. Použití cizího kapitálu zvyšuje výnosnost vlastního kapitálu. Podmínkou je, že cizí kapitál přinese podniku více než sám stojí. Musí být splněna nerovnost (bez vlivu zdanění) U/CK < EBIT/A < EBT/VK –U/CK Náklady na cizí kapitál –EBIT/A Výnosnost aktiv –EBT/VK Výnosnost vlastního kapitálu Ziskový účinek finanční páky musí být větší než 1 A/VK * EBT/EBIT > 1 Cenu cizího kapitálu snižuje daňový štít – úroky snižují daňový základ. Podmínkou jeho působení je, že podnik dosahuje zisk. Při velkém objemu produkce a velkém EBIT je vliv finanční páky minimální. Finanční páka Je zapotřebí testovat přiměřenost zapojení cizího kapitálu.

38 PŘÍJMOVÁ ČÁST PŘÍJMOVÁ ČÁST – inkaso pohledávek Informace z prodejního oddělení – splatnost faktur; Informace o příjmech z prodeje nepotřebných materiálových zásob; Informace o příjmech z prodeje HIM a NHIM. VÝDAJOVÁ ČÁST Splatná výplata mezd zaměstnancům; Splatný odvod daně ze mzdy; Splatné odvody zdravotního a sociálního pojištění z mezd; Úhrada záloh na daně z příjmu právnických osob, DPH, daně z nemovitosti, silniční daně apod. Úhrada splatných dodavatelských faktur Leasingové splátky Splátky úvěrů Řízení cash - flow Výkaz CF je nástroj prokazující likviditu implementovaného finančního plánu.

39 Zisk z provozní činnosti před úroky a zdaněním (EBIT) »Odpisy [+] »Výnosy z účastí [+] Provozní zisk před investováním do pracovního kapitálu »Změna stavu pohledávek [-/+] »Změna stavu zásob [-/+] »Změna nákladů příštích období [-/+] »Změna stavu krátkodobých závazků [+/-] »Změna krátkodobých bankovních úvěrů [+/-] Cash – flow z provozní činnosti »Přijaté úroky [+] »Přijaté dividendy [+] »Placené úroky [-] »Daně [-] Čistý cash – flow z provozní činnosti Sestavení výkazu Cash flow z provozní činnosti

40 Cash – flow z investiční činnosti »Nákup společnosti [-] »Nákup neoběžných aktiv [-] »Tržby z prodeje neoběžných aktiv [+] Čistý cash – flow z investiční činnosti Sestavení výkazu Cash flow z investiční činnosti

41 Cash – flow z finanční činnosti »Tržby z vydání vlastních akcií [+] »Příjmy z dlouhodobých půjček [+] »Splátky dlouhodobých půjček [-] »Placené dividendy [-] Čistý cash – flow z finanční činnosti Sestavení výkazu Cash flow z finanční činnosti

42 Možnosti zvyšování cash-flow Úprava platebních podmínek – zkrácení dob splatnosti faktur zákazníkům; Úprava platebních podmínek – prodloužení dob splatnosti faktur dodavatelům; Obě předchozí opatření vedou ke snižování hodnoty ukazatele cash-to-cash; Prodej pohledávek faktoringovým společnostem; Zvýšení cen vlastních výrobků a služeb; Snížení režijních nákladů; Omezení zásob; Eliminace vlivů sezónní poptávky; Cash – pooling (ustavení vnitropodnikové banky, která může účelně přerozdělovat volné peněžní zdroje); Pozitivně využívat cizího kapitálu (vliv finanční páky).

43 musí odpovídat dlouhodobým cílům a určené strategii pro jejich dosažení; musí odrážet horizontální a vertikální propojení struktury, centralizaci, decentralizaci, pravomoci; musí zabezpečit naplnění krátkodobých cílů; musí být popsatelná a srozumitelná vzhledem k delegovaným úkolům a činnostem; musí odrážet předpokládaný vývoj prostředí; efektivnost organizačních procesů zvyšuje přijatá kultura; Organizační struktura

44 SOULAD INFRASTRUKTURY ORGANIZACE A KULTURY MANAŽERSKÉ ZPŮSOBILOSTI (MC - Management Competencies) jsou funkcí tří faktorů: podnikatelské etiky (E - Ethic), emocí (Emotion) a ekonomiky (E - Economy): MC = E 3. EMOCIONÁLNÍ STRÁNKA SPRÁVY A ŘÍZENÍ je zaměřena na dosažení maximálně možného souladu mezi: Infrastrukturálními funkcemi (fungováním) společnosti Kulturou společnosti - zajištěním souladu a tvorbou prostředí pro zajištění souladu: - organizační struktura (kompetence vnitřních subjektů a jejich jasná pozice v řetězci tvorby hodnoty) - operační a rozhodovací procesy (organizace, vstupy, vazby, kritéria, akce, výstupy a jejich formalizace) - podpůrné systémy (data, informace, jejich „ošetření“, motivace, sebereflexe, kontrola) - zaměstnanci (jejich úlohy, orientace, zájmy, aspirace, výběr pracovníků, tvorba klíčových způsobilostí a rozvoj intelektuálního kapitálu) - sdílených hodnot a cílů (poslání, vize a strategické cíle - - „o co společnosti především jde“) - způsobů dosažení cílů („jak cíle zajistíme“) - aspirační úrovně cílů a termínů jejich dosažení (“kdy a co považujeme za uspokojení strategických cílů“) - norem a standardů chování společnosti, jejích vnitřních složek a zaměstnanců („jak se budeme chovat při dosahování cílů“ - charta/kodex či firemní kultura v užším slova smyslu). Organizační struktura Rozhodovací procesy Podpůrné systémy Zaměstnanci Standardy a normy chování Sdílené hodnoty a cíle Způsoby dosažení cílů Aspirační úroveň cílů

45 Zapojení pracovníků Prověřit, zda nelze danou práci zvládnout stávajícími pracovníky [organizační řešení]; Prověřit, zda jde o potřebu krátkodobou či dlouhodobou; Prověřit, zda nelze danou aktivitu outsourcovat [nákup služby]; Stanovit, zda je nárůst mzdových nákladů (včetně povinných odvodů) přijatelný. Podpory rozšiřování pracovních míst – [v působnosti ÚP] Plán zajištění a umístění pracovníků Jde o splnění kapacitních plánů, které mají následující rozměry: profesní (popis práce); kvalifikační (požadovaná odborná úroveň); časový (čas pro přijetí); organizační (umístění do organizační struktury).

46 Obchodní zástupci: -Znalosti : VŠ, ekonomika, obchod -Dovednosti:projektový management -Hodnoty, charakteristiky:jednání se zákazníkem Požadovaný početKvalifikovaní pracovníciPohotovost 8 450% Řízení lidského kapitálu Plánování potřeby lidského kapitálu jako interní potenciál firmy Tato zjištěná potřeba se již musí odrazit v rozpočtu osobních a sociálních nákladů.

47 Vzdělávání pracovníků Povinné ze zákona (kvalifikační školení [elektrikáři, jeřábníci, svářeči, řidiči], bezpečnost práce, požární ochrana); Fakultativní v rámci karierního plánu; Školení zvyšující pracovní kompetence; Rekvalifikace. Mzdová politika Vyhlášená úroveň minimální mzdy; Mzdová hladina a diferenciace na lokálním trhu práce; Ekonomické možnosti a zájmy firmy: mzda tarifní; mzda smluvní; bonusy a odměny; Odstupné.

48 Bariery motivace Motivační nástroje musí vycházet ze stanovených KPI. Snaha pracovníka Odměna Výkonnost pracovníka Hodnota odměny pro pracovníka Nedostatek znalostí Špatná tvorba cílů Špatná koordinace a komunikace Nedostatek pracovních nástrojů Špatné pracovní prostředí Nedostatek znalostí Špatná tvorba cílů Špatná koordinace a komunikace Nedostatek pracovních nástrojů Špatné pracovní prostředí Špatné měření výkonnosti Nedostatek finančních zdrojů Špatné chování vedení Špatné měření výkonnosti Nedostatek finančních zdrojů Špatné chování vedení Chybějící prostor pro vyšší úsilí Direktivní vedení Bylo dosaženo maxima možností Prostředí již nemotivuje Chybějící prostor pro vyšší úsilí Direktivní vedení Bylo dosaženo maxima možností Prostředí již nemotivuje Odměny nejsou doceněním Nevhodně zvolené motivátory Konflikty s ostatními motivátory Motiv vedení není respektován Odměny nejsou doceněním Nevhodně zvolené motivátory Konflikty s ostatními motivátory Motiv vedení není respektován

49 II.I mplementace strategie: 1.Implementace strategie bez použití BSC 2.Implementace strategie s použitím BSC

50 Smysl a zadání projektu Implementace pracuje s kratšími časovými horizonty. Implementace strategického plánu do prostředí podniku: Výchozí strategický plán; Parametrizace krátkodobých cílů; Rozpočet, plán investic, finanční plán; Organizace způsobu implementace strategického plánu; Motivace a vedení lidí;

51 Vize, cíle, strategie – startovací bod BSC Hlavní komponenty vize: 1.Zákazníci dotyčného strategického záměru. 2.Produkt a jeho výjimečnost. 3.Popis trhu a jeho segmentů. 4.Technické, technologické a užitné přednosti produktu. 5.Strategie záměru (např. růst, ziskovost atd.) 6.Filosofie záměru (hodnoty, priority, víra, aspirace, filosofické cíle). 7.Vliv na koncepci a postavení podniku (např. konkurenční pozice). 8.Veřejná image. 9.Sociální koncepce (zaměstnanci a pod.). Při uplatnění metodiky BSC se pro vyvození dlouhodobých cílů doporučuje následně strukturovat formulovanou vizi do 4 úrovní: Finanční, zaměřené na ziskovost, ale také na růst prodeje, cash-flow apod. Zákaznické, které zkoumá spokojenost a loajalitu zákazníků, konečný zisk realizovaný u zákazníka, podíl na cílových tržních segmentech apod. Interních procesů, jejich těžištěm jsou inovace, provoz (výroba, obchod), servis, předvídání potřeb zákazníků aj. Učení se a růst – perspektiva potenciálů, zaměřující se na lidský kapitál, systémy, procedury, obecně schopnosti vytvářet hodnoty. Při uplatnění metodiky BSC se pro vyvození dlouhodobých cílů doporučuje následně strukturovat formulovanou vizi do 4 úrovní: Finanční, zaměřené na ziskovost, ale také na růst prodeje, cash-flow apod. Zákaznické, které zkoumá spokojenost a loajalitu zákazníků, konečný zisk realizovaný u zákazníka, podíl na cílových tržních segmentech apod. Interních procesů, jejich těžištěm jsou inovace, provoz (výroba, obchod), servis, předvídání potřeb zákazníků aj. Učení se a růst – perspektiva potenciálů, zaměřující se na lidský kapitál, systémy, procedury, obecně schopnosti vytvářet hodnoty.

52 BSC VIZE (PODNIKATELSKÁ PŘEDSTAVA, STRATEGICKÉ ZAMĚŘENÍ ČINNOSTÍ SPOLEČNOSTI) Tržby/výnosy Náklady/aktiva Hodnoty požadované cílovými zákazníky a nabídka způsobu jejich uspokojení Podpora tvorby hodnoty pro cílové zákazníky Zlepšování vnitřních podnikatelských procesů FINANČNÍ HLEDISKO „Jaká jsou finanční očekávaní akcionářů a co musíme učinit pro jejich zajištění, abychom uspěli ?“ UkazateleIndikátory Iniciativy Strategické cíle INTERNÍ HLEDISKO „Ve kterých vnitřních procesech musíme vynikat, abychom splnili očekávání zákazníků a vlastníků?“ UkazateleIndikátory Iniciativy Strategické cíle PERSPEKTIVA INTERNÍHO POTENCIÁLU „Jak získáme. udržíme a využijeme klíčové způsobilosti, abychom splnili očekávání zákazníků a vnitřních procesů ?“ UkazateleIndikátory Iniciativy Strategické cíle ZÁKAZNICKÉ HLEDISKO „Jak si musíme hledět našich zákazníků, abychom se stali Jejich vyhledávaným Partnerem a splnil očekávání vlastníků?“ UkazateleIndikátory Iniciativy Strategické cíle Schéma převodu cílů do hledisek BalancedScorecard

53 PRINCIPY BSC výběr specifických strategických cílů pro rozhodující oblasti vlivu na trvale udržitelnou úspěšnost podnikání: ve vnějším prostředí se jedná o akcionáře a zákazníky ve vnitřním prostředí o provozní procesy, znalosti a růst firmy provedení výběru měřitelných ukazatelů výkonnosti, které nejtěsněji vyjadřují příslušné strategické cíle a zajišťují jejich vzájemně provázané a vyvážené vazby (charakteru „příčina-účinek/výsledek“); stanovení indikátorů, které odpovídají požadované cílové (aspirační) úrovni ukazatelů výkonnosti a jejich průmět do konkrétních opatření a úkolů podnikatelského plánu/rozpočtu; vymezení rozhodujících strategických iniciativ a způsobu jejich zahrnutí do podnikatelských procesů, resp. klíčových postupů, jim příslušných činností a dílčích akcí. Metoda BSC v průmětu do strategie organizace znamená:

54 Zásady použití: 1. Před implementací musí být zpracován strategický plán. 2.Vizi a cíle rozdělit do 4 perspektiv Strategické cíle [SMART] Varianty plnění strategických cílů Konkrétní cíle BSC [SMART] Finanční perspektiva Zvýšení hodnoty podnikuProduktivita Růst Snížení nákladů Zvýšení využití aktiv Zvýšení EBIT Optimalizace nákladů kapitálu Zákaznická perspektiva Spokojenost zákazníků Loajalita zákazníků Zvyšování objemů tržeb Ziskovost u jednotlivých zákazníků Podíl na segmentech trhu Noví zákazníci Udržení stávajících zákazníků Spokojenost zákazníků Ziskovost zákazníků Cena, kvalita, dodací lhůta Komunikace se zákazníky, doba odezvy Image značky, propagace, nadstandardní služby Interní procesy Plnění úkolů v interních procesech pro zajištění zákaznických a finančních cílů Plán procesů: -provozních -obchodních -inovačních -regulačních a sociálních Úkoly v jednotlivých procesech pro zajištění: -realizace produktů uspokojujících zákazníky -dosažení optimálních výnosů a nákladů Perspektiva interního potenciálu Zkvalitnění složek interního potenciálu pro zvýšení kvality interních procesů Optimální využití: -lidských zdrojů -informačních zdrojů -organizačních zdrojů Zvýšení znalostního potenciálu Zvýšení parametrů IS a technologie Ztotožnění interních sil se strategickou vizí Strategické cíle jednotlivých perspektiv

55 Princip: Použití vztahu příčina-důsledek Přínos BSC: Převedení plnění strategického plánu na plnění cílů BSC a jejich měřítek Indikátory splnění jednotlivých měřítek [SMART] Výstupy (zpožděné indikátory) Hybné síly výkonnosti (předstižné indikátory) Finanční perspektiva Růst tržeb Zvýšení provozního zisku Snížení nákladů kapitálu (Capital Charge) Kontrola tržeb u jednotlivých produktů Kontrola provozních nákladů Optimalizace objemu aktiv, kontrola financování Zákaznická perspektiva Tržní podíly na jednotlivých segmentech Podíl spokojených zákazníků Přínosy z produktů u jednotlivých zákazníků Plán obchodně-technických parametrů produktu Zavedení pravidelných pohovorů se zákazníky Průzkum u zákazníků (cena, technologie, kvalita) Interní procesy Dosažení požadovaných parametrů inovovaných produktů Parametry nákladovosti produktů Milníky inovačních plánů produktů Rozbor a analýza provozních a kapitálových nákladů Perspektiva interního potenciálu Výsledky plnění plánu zvýšení kvalifikace zaměstnanců Produktivita týmů při plnění interních procesů Program zvyšování kvalifikace zaměstnanců Zavedení metod řízení nákladů ABC Typy měřítek pro splnění cílů v modelu BSC

56 KPI – (cílů a indikátorů)Na základě stanovených KPI – (cílů a indikátorů) a s použitím sestavených rozpočtů se konstruuje výsledovka mapující plánovací období. Zjistí se vývoj hospodářského výsledku v plánu. Pak se sestaví rozvaha majetku a zdrojů jeho krytí přes sledované období. Pokud se použijí dodatečné externí zdroje, jejich náklady se zanesou zpět do výsledovky a celý proces se opakuje. KPI.Provede se porovnání finančního plánu s relevantními KPI. Na základě rozvahy a výsledovky se provede konstrukce výkazu CF a zjistí se budoucí likvidita organizace. [PLANNING GAPS] Postup při tvorbě finančního plánu Struktura finančního plánu sestává: plánu tržeb; plánu investic; plánu nákladů; plánované výsledovky; plánovaná rozvahy; Plánovaného cash-flow Struktura finančního plánu sestává: plánu tržeb; plánu investic; plánu nákladů; plánované výsledovky; plánovaná rozvahy; Plánovaného cash-flow Od finanční perspektivy jsou odvozeny cíle ostatních hledisek – finanční cíle jsou řídící;Od finanční perspektivy jsou odvozeny cíle ostatních hledisek – finanční cíle jsou řídící; Indikátory stanovené z cílů finančního hlediska absorbují v sobě postoj organizace k riziku.Indikátory stanovené z cílů finančního hlediska absorbují v sobě postoj organizace k riziku. Od finanční perspektivy jsou odvozeny cíle ostatních hledisek – finanční cíle jsou řídící;Od finanční perspektivy jsou odvozeny cíle ostatních hledisek – finanční cíle jsou řídící; Indikátory stanovené z cílů finančního hlediska absorbují v sobě postoj organizace k riziku.Indikátory stanovené z cílů finančního hlediska absorbují v sobě postoj organizace k riziku.

57 musí odpovídat dlouhodobým cílům a určené strategii pro jejich dosažení; musí odrážet horizontální a vertikální propojení struktury, centralizaci, decentralizaci, pravomoci; musí zabezpečit naplnění krátkodobých cílů; musí být popsatelná a srozumitelná vzhledem k delegovaným úkolům a činnostem; musí odrážet předpokládaný vývoj prostředí; musí vytvořit přechod k promítnutí cílů a indikátorů do interního prostředí organizace; efektivnost organizačních procesů zvyšuje přijatá kultura; Organizační struktura Popis organizační struktury je podstatný pro konstrukci strategické mapy.

58 Vývoj řešení Služby pro zákazníky Řízení vztahů Poradenské služby Zákaznické manažerské procesy Idea/nápad/invence Vývoj produktů Využití/exploatace (rychlý vstup na trh) Inovační procesy Provozní procesy Inovační procesy Zákaznické manažerské procesy Provozní procesy Řízení dodavatel- ského řetězce Efektivnost provozu: náklady, kvalita, doby Řízení kapacit (zajištění základních požadavků, které vyplývají ze strategických cílů) (zajištění základních požadavků, které vyplývají ze strategických cílů) (zajištění základních požadavků, které vyplývají ze strategických cílů) (zajištění základních požadavků, které vyplývají ze strategických cílů) (zajištění základních požadavků, které vyplývají ze strategických cílů) (zajištění základních požadavků, které vyplývají ze strategických cílů) Vedoucí pozice v poskytování produktů Důvěrná znalost potřeb zákazníků Provozní výjimečnost/ excelentnost BSC – hledisko interních procesů Poznámka: Poznámka: Mnoho organizací se „hlásí“ např. ke strategii vedoucí produktové pozice nebo důvěrných vztahů k zákazníkům, ale zvolí pro vnitřní procesy ukazatele, které se zaměřují na náklady a kvalitu výrobních procesů, tj. na provozní výjimečnost; tím však dojde k „rozpojení“ strategie a systému pro její měření (se všemi negativními důsledky pro realizaci jak provozních záměrů, tak strategie). Činnosti organizace jsou výrazem konkrétní formy vnitřních podnikových procesů. Na vstupu je rozpoznání potřeb zákazníků a výstupem je výběr aktivit, které zajisti poskytování hodnoty v souladu se zvolenou strategií: Strategie vůdcovství v produktech (inovace, které vytvářejí nové produkty s nejlepšími funkčními vlastnostmi a budou dodány rychle na trh.) Strategie důvěrného vztahu se zákazníky (procesy řízení zákazníků, jako jsou management vztahů a rozvoj řešení produktu). Strategie provozní excelence (ukazatele nákladů, kvality, průběžných dob provozních procesů, vynikajících dodavatelských vztahů, rychlosti a efektivnosti nákupních a distribučních procesů). Strategie integrace dodavatelů a zákazníků v případech, kdy se stanou kritickými pro realizaci strategie. Soubor měřitelných ukazatelů dále zahrnuje různé aspekty způsobilostí: (i)průnik sdílených hodnot na jednotlivé úrovně řízení; (ii)týmové řešení problémů a odpovědnost za jejich aplikaci; (iii)předložení a přijetí návrhů na zvýšení výkonnosti; (iv)rychlost dosažení cílů.

59 Zajištění subdodávek; Realizace produktů; Distribuce a servis produktu; Řízení provozního rizika. Mapování preferencí zákazníků; Získávání zákazníků (skrze produkt); Udržení zákazníků (skrze produkt); Zlepšování komunikace se zákazníky. Identifikace příležitostí pro inovace; Řízení programu výzkumu a vývoje; Technická příprava výroby; Uvedení nového produktu na trh. Vliv podniku na prostředí; Ochrana zaměstnanců (bezpečnost, zdraví); Struktura a rozmístění zaměstnanců; Podpora regionálních organizací. PROVOZNÍ PROCESY ZÁKAZNICKÉ PROCESY INOVAČNÍ PROCESY REGULAČNÍ A SOCIÁLNÍ PROCESY Interní procesy Jako součást strategické mapy projektu rozvoje, podle metodiky BSC, jsou plněny za podpory interního potenciálu (vlastnosti interních zdrojů podniku). Obsah interních procesů v uvedených skupinách je podřízen obsahu nadřazených cílů i strategickým postupům pro jejich dosažení. Určující cíle jsou rozděleny v perspektivách zákaznických a finančních. Interní procesy Jako součást strategické mapy projektu rozvoje, podle metodiky BSC, jsou plněny za podpory interního potenciálu (vlastnosti interních zdrojů podniku). Obsah interních procesů v uvedených skupinách je podřízen obsahu nadřazených cílů i strategickým postupům pro jejich dosažení. Určující cíle jsou rozděleny v perspektivách zákaznických a finančních. Skupiny interních procesů podle metodiky BSC

60 PROVOZNÍ PROCESY ZÁKAZNICKÉ PROCESY INOVAČNÍ PROCESY REGULAČNÍ A SOCIÁLNÍ PROCESY Cíle Měřítka Benchmarking, studie řešení vybraného produktu; Projektové řízení vybraných projektů technického rozvoje; Časový harmonogram technického rozvoje produktu; Doba od technické přípravy výroby k uvedení na trh/produkt. Datum a náklady na zpracování; Zahájení, jmenování manažera projektu; Milníky jednotlivých etap, náklady; Čas v měsících. Náklady na sjednané subdodávky; Zvýšení obrátky zásob; Snížení počtu pracovníků na servis produktu; Snížení technologických rizik. o 10% nižší než u prototypu; o 15% proti minimální sérii; o 5 pracovníků minimální série; o 10% méně zmetků při obrábění. Alternativní tržby na produkt (potenciální zákazníci); Objem podepsaných smluv/produkt/rok; Nabídky pozáručního servisu; Snížení ceny náhradních dílů pro vybrané zákazníky. absolutní objemy (mil Kč); zvýšení tržeb/rok (mil Kč); o 10% snížit – zkoumat vliv na zvýšení tržeb. Snížení produkce odpadů; Kontrola pracovišť z hlediska bezpečnosti práce; Vybrané pracovní čety; Spolupráce s regionální univerzitou. o 10% za rok; minimálně 2x ročně; Limitovat námahu žen; Účast ve vybraných projektech (mil Kč). Cíle jednotlivých interních procesů – příčinná vazba na zákaznické a finanční cíle. Měřítka cílů – hodnoty pro jejich plnění. Cíle jednotlivých interních procesů – příčinná vazba na zákaznické a finanční cíle. Měřítka cílů – hodnoty pro jejich plnění. Typy měřítek pro splnění cílů u interních procesů v modelu BSC

61 Obchodní zástupci: -Znalosti : VŠ, ekonomika, obchod -Dovednosti:projektový management -Hodnoty, charakteristiky:jednání se zákazníkem Požadovaný početKvalifikovaní pracovníciPohotovost 8 450% Řízení lidského kapitálu a) Plánování potřeby lidského kapitálu jako interní potenciál firmy Tato zjištěná potřeba se již musí odrazit v rozpočtu osobních a sociálních nákladů.

62 Metrika pro výkonnostní parametry interního potenciálu - pokračování Komponenty Strategické cíle MěřeníCílSoučasnost 1. Kultura Vytvořit prostředí totožné s vizí Procento dosažení ve všech parametrech 80%60% 2. Vedení Schopnost leadrů mobilizovat k plnění strategie % leadrů 90%55% 3. Organizování Zapojení zaměstnanců do procesů rozvojového plánu % zaměstnanců 75%60% 4. Znalosti v týmech v týmech Podíl požadovaných znalostí v týmech Nadprůměrný podíl vůči stanovenému standardu 0,850,45 c) Měření pohotovosti organizačních zdrojů (příklad) Propojení informačních zdrojů se strategií rozvoje podniku; Investice do informačních zdrojů pro zlepšení jejich připravenosti; HladinaSamotné hodnocení: Hladina funkčně vyhovující 3 – 4 žádá se doplnění informačních zdrojů 5 – 6 zdroje nejsou připraveny na projekt rozvoje podniku b) Zabezpečení pohotovosti informačních zdrojů

63 Strategické mapy Účinný systém strategického řízení, založený na principech BSC, zajišťuje výkonnostní požadavky ze všech podnikatelských hledisek (akcionáři/vlastníci, zákazníci, vnitřní procesy a klíčových způsobilostí). Včas, adekvátně a efektivně reaguje na změny v podnikatelském prostředí. Strategické mapy, tj.logický a úplný popis architektury strategie. Jedná se o grafický nástroj, který pro jednotlivá strategická témata popisuje způsob vytváření hodnoty pro akcionáře pomocí jednoznačně vymezených vztahů „příčina-účinek“ mezi strategickými cíli, stanovenými pro každé podnikatelské hledisko. Tím: propojuje východiska strategie a podnikatelská hlediska v oblasti strategických výstupů; zajišťuje soudržný, celistvý a systematicky uspořádaný pohled na strategii organizace, která je zaměřena na naplnění její vize prostřednictvím strategických cílů a způsobů jejich dosažení (strategií). Ve finanční perspektivě jsou zpracována hmotné „hard“ výstupy vyjádřené finanční terminologií. Přitom se musí respektovat i v jaké životní fázi se podnik nachází (soulad cílů a strategií); V zákaznické perspektivě jsou definovány převážně nehmotné „měkké“ aspekty tvorby hodnoty. Musí být sledována provázanost na finanční perspektivu a zároveň je podmíněno nastavení perspektivy interních procesů; V perspektivě interních procesů jsou zaměřeny procesy (strategie) mající význam pro naplnění cílů stanovených v předchozích dvou perspektivách. Důraz je kladen na kompatibilitu výstupů; V perspektivě interních potenciálů jsou rozebrány prvky nehmotné povahy, které jsou z hlediska naplnění strategie nejdůležitější (lidský kapitál, informační kapitál, organizační kapitál). Ve finanční perspektivě jsou zpracována hmotné „hard“ výstupy vyjádřené finanční terminologií. Přitom se musí respektovat i v jaké životní fázi se podnik nachází (soulad cílů a strategií); V zákaznické perspektivě jsou definovány převážně nehmotné „měkké“ aspekty tvorby hodnoty. Musí být sledována provázanost na finanční perspektivu a zároveň je podmíněno nastavení perspektivy interních procesů; V perspektivě interních procesů jsou zaměřeny procesy (strategie) mající význam pro naplnění cílů stanovených v předchozích dvou perspektivách. Důraz je kladen na kompatibilitu výstupů; V perspektivě interních potenciálů jsou rozebrány prvky nehmotné povahy, které jsou z hlediska naplnění strategie nejdůležitější (lidský kapitál, informační kapitál, organizační kapitál).

64 Řízení výkonnosti pomocí měřítek cílů a zpracovaného modelu příčin a důsledků mezi cíli jednotlivých perspektiv Finanční perspektiva Zákaznická perspektiva Interní procesy Perspektiva interního potenciálu Snížení nákladůZvýšení HV Zvýšení spolehlivosti produktu Standardizace dílů Výběr nových subdodavatelů Proškolení konstruktérů Modul standardizace v IS Výběr subdodavatelů v e-commerce Vliv proškolení konstruktérů na standardizace dílů. 2. Doplnění IS o modul standardizace – vliv na kvalitu interního procesu. 3. Použití e-commerce na výběr subdodavatelů – vliv na kvalitu interního procesu. 4.,5. vliv standardizace dílů systému výběru dodavatelů na zvýšení spolehlivosti produktů. 6. Vliv zvýšení spolehlivosti produktu na snížení nákladů. 7. Vliv snížení nákladů na zvýšení HV. Strategická mapa

65 III.Hodnocení strategie

66 Smysl a zadání projektu Hodnocení strategického plánu znamená parametrizovat vstupy pro controlling. Hodnocení a kontrola strategického plánu Výchozí strategický plán; Stanovení základních výkonnostních ukazatelů; Finanční analýza strategického plánu, popřípadě zhodnocení očekávané ekonomické efektivnosti investice; Návrh metodiky pro měření a sledování výkonnosti v průběhu implementace.

67 Výchozí strategický plán Především se musí vycházet z: popisu cílového stavu podniku (vize, cíle, strategie); naplnění vymezeného prostoru strategickými cíli (směr přítomnost budoucnost); časová posloupnost 1 rok, celkový výhled stačí 2-3 roky; čím kratší čas, tím nižší je volatilita rizik; sestaveného finančního plánu, který respektuje klasické postupy;

68 Výstupy z hodnocení strategie Zainteresované skupiny Kritéria hodnocení Očekávání Vlastníci Zisk na akcii (podíl) Výše dividend Tržní hodnota firmy Vlastníci sledují zhodnocování vložených prostředků, růst tržní hodnoty firmy. Banky (externí investoři) Cash-flow Řízení aktiv Banky sledují finanční situaci firmy s důrazem na likviditu, zkoumají stav oběžných aktiv a závazků, stav toku peněz, vývoj dílčích složek pasiv. Dodavatelé Cash-flow Likvidita Obrat Zadluženost - investice Dodavatelé sledují objemy objednávek s celkovým vývojem pohledávek ve firmě, platební kázeň, vývoj tržeb (prodejů), sjednané doby splatnosti. Zaměstnanci Obrat Výše odměn Zaměstnanecké výhody Zaměstnance zajímá vývoj mezd, úroveň zaměstnaneckých benefitů, pracovní podmínky, kultura a komunikace ve firmě Management firmy Cash-flow Ziskovost Růst obratu Růst majetku – investice Nákladovost zdrojů Plnění strategických cílů Manažerské výhody Management zajímá růst ziskovosti, tržní pozice firmy, vývoj nákladů, optimalizace kapitálové struktury, investiční rozhodování, konkurenceschopnost, vlastní prospěch, zájem investorů. V úvodu je nutné vymezit čí pohled na hodnocení výkonnosti bude dominantní.

69 Hodnocení strategie se zabývá : –posouzením efektivnosti strategie – měření výkonnosti a ustanovení standardů výkonnosti pro celou organizaci, včetně jejích podnikatelských jednotek nebo funkčních oblastí; –monitorováním vývoje implementace zvolené strategie; –iniciací korekčních opatření zajišťujících soulad formulace a implementace strategie; –hodnocením okrajových podmínek ze kterých aktuální strategie vychází: reakce konkurence na danou strategii; důvod změny strategie (chování) konkurence; možné nové impulsy a výzvy; nová identifikovaná rizika. Hodnocení a kontrola strategie

70 1.Agregace údajů z rozvahy, výsledovky a cash-flow. 2.Výběr relevantních ukazatelů vzhledem ke stanoveným KPI. 3.Analýza absolutních ukazatelů (v čase, trendy, grafy). 4.Analýza výkazů sestavených v procentním vyjádření (v čase, mezipodnikově, trendy, grafy). 5.Výpočet poměrových ukazatelů. 6.Srovnání poměrových ukazatelů s oborovými průměry (sektorová analýza), standardy, konkurencí, best practice. 7.Hodnocení poměrových ukazatelů v čase. 8.Hodnocení vzájemných vztahů mezi poměrovými ukazateli (pyramidové schéma). 9.Výpočet a hodnocení dalších ukazatelů (ČPK). 10.Výpočet a stanovení moderních ukazatelů pracujících s ekonomickým ziskem (WACC, EVA, MVA). 11.Hodnocení moderních ukazatelů v čase, trendy, porovnání se strategickými cíli. 12.Aplikace specifických postupů (souhrnné ukazatele, srovnávací grafy, apod.) 13.Návrh na opatření vyplývající ze závěrů finanční analýzy. Postup při provádění finanční analýzy

71 Stanovení peněžních toků z investice; 2.Určení finančních kritérií pro výběr investičních projektů; 3.Provedení hodnocení efektivity investice podle uvažovaného způsobu financování 4.Analýza citlivosti základní varianty investičního projektu; 5.Zohlednění klíčových rizik a parametrizace hodnot pro controllingové aktivity; 6.Sledování finanční stability investičního záměru (zelená louka – inkrement); 7.Návrh případných korekcí včetně kapitálové struktury financování. Postup při hodnocení efektivity investičních projektů s respektováním rizika

72 Složka ovlivněná rizikem Hodnota (realistická) Změněná hodnota (odchylka 10%) Pokles EBIT (absolutně v mil Kč) Pokles EBIT (relativně v %) Q (roční objem produkce) ks ,731,4 c (cena produktu)2 500 Kč/ks vn 1 (variabilní náklady)100 Kč/ks vn 2 (variabilní náklady)750 Kč/ks 8257,515 vn 3 (variabilní náklady)80 Kč/ks 880,81,6 FN 1 (fixní náklady)20 mil. Kč 2224 FN 2 (fixní náklady)47 mil. Kč 51,74,75,4 I (investice)400 mil. Kč n (doba životnosti)10 roky94,48,8 EBIT = Q * c – {(vn 1 + vn 2 + vn 3 ) *Q + FN 1 + FN 2 + Investice/n} Příklad Analýza citlivosti investice– stress test Rizika, jejichž stejné odchylky vyvolávají značné změny zvoleného ekonomického kritéria, lze klasifikovat jako významné a musí být sledovány v rámci controllingu. Rizika, jejichž stejné odchylky vyvolávají značné změny zvoleného ekonomického kritéria, lze klasifikovat jako významné a musí být sledovány v rámci controllingu.

73 plánované CF s investicí Projekty financované smíšeným kapitálem mohou využít efektu finanční páky, který má vedle kladných účinků i rizika z hlediska finanční stability. Podnik musí být schopen z příjmů projektu hradit všechny povinné platby, které jsou spojené s: –Provozními výdaji; –Finančními výdaji (zejména splátky úvěrů); –Daňovými výdaji. Kromě „projektů na zelené louce“ musí být při projektu doplňkové investice provedena i kontrola stability přírůstkovou (inkrementální) metodou Kromě „projektů na zelené louce“ musí být při projektu doplňkové investice provedena i kontrola stability přírůstkovou (inkrementální) metodou t CF pravděp. CF bez realizace investice inkrement Finanční stabilita projektů

74 Pro kontrolu stability z pohledu investičního projektu je třeba dosazovat jen toky, které jsou generovány projektem. a) Příjmy: -Běžná činnost (výnosy z provozu projektu, + změna KZ); -Investiční činnost (prodej aktiv na konci životnosti projektu); -Finanční činnost (zdroje VK a K pro financování projektu). b) Výdaje -Běžná činnost (provozní náklady bez odpisů, úrokové náklady, +změna zásob, daň z příjmů); -Investiční činnost (hodnota nabytého investičního majetku); -Finanční činnost (splátky zapůjčeného kapitálu, výplata dividend) Výsledkem kontroly toků hotovosti v každém roce provozu projektu je: stav peněžních prostředků na začátku jednotlivých roků; stav peněžních prostředků na konci jednotlivých roků. Výsledkem kontroly toků hotovosti v každém roce provozu projektu je: stav peněžních prostředků na začátku jednotlivých roků; stav peněžních prostředků na konci jednotlivých roků. Finanční stabilita – přírůstkové peněžní toky

75 Položka [mil Kč] Roky životnosti projektu Výstavba X X X X X X , , ,8 102,2 164,6 269, ,8 102,2 164, ,8 55,4 62,4 104, ,2 -24,1 -24, X X X X X X X X X X X X Finanční Investiční Běžná činnost činnost činnost Příjmy Změna krátkodobých závazků Likvidace zbytkových aktiv Finanční Investiční Běžná činnost činnost činnost Provozní náklady bez odpisů Úrokové náklady Změna zásob Změna pohledávek Změna čistého pracovního kapitálu Daň z příjmů Investiční majetek projektu Dividendy Splátky úvěru Výdaje Výnosy provozní Vlastní kapitál Cizí kapitál Čistý peněžní tok Peněžní prostředky na začátku roku Peněžní prostředky na konci roku Závěry: 1. Čisté peněžní toky ve všech letech provozu jsou kladné. 2. Je dostatek finančních prostředků pro krytí výdajů spojených s projektem. 3. Odložení splátek úvěru až na druhý rok provozu je prokazatelně nutné. Závěry: 1. Čisté peněžní toky ve všech letech provozu jsou kladné. 2. Je dostatek finančních prostředků pro krytí výdajů spojených s projektem. 3. Odložení splátek úvěru až na druhý rok provozu je prokazatelně nutné.

76 Controlling v systému řízení organizace Stanovení smyslu vize a přístupů k její realizaci Plánování a rozvoj strategie Strategická dopředná a zpětná vazba Operativní podnikové plánování a rozpočetnictví Operativní dopředná a zpětná vazba NORMATIVNÍ ROVINA STRATEGICKÁ ROVINA OPERATIVNÍ ROVINA procesyinvesticeprojekty transformace transformace

77 Operativní controlling ÚČETNICTVÍ OPERATIVNÍ CONTROLLING STRATEGICKÁ DOPŘEDNÁ A ZPĚTNÁ VAZBA Porovnání skutečnostiPorovnání skutečnosti oproti plánu Porovnání skutečnosti oproti budoucnosti Stanovení ziskuŘízení ziskuZajištění zisku Poznání situacePoznání skutečné odchylkyPoznání možné a pravděpodobné odchylky Sestavení účetních výkazůKorekce odchylky mezi plánem a skutečností Zabránit odchylkám mezi plánem a skutečností Údaje se vztahují k minulosti Údaje se vztahují k přítomnosti Údaje se vztahují k budoucnosti Kontrolní systémy jsou v každé firmě jedinečné, ač staví na shodných prvcích; Efektivita kontrolního systému je dána jeho nastavením – zjišťuje se analýzou dopadu kontrolního systému do strategie. Kontrolní systémy jsou v každé firmě jedinečné, ač staví na shodných prvcích; Efektivita kontrolního systému je dána jeho nastavením – zjišťuje se analýzou dopadu kontrolního systému do strategie.

78 Planning gaps Výchozí rok [t] [t + 1][t + 2][t + 3][t + 4][t + 5] Cíle Tržby [mil Kč] ROE [%]1415 Tržby [mil Kč] Zisk [mil Kč] Vlastní kapitál [mil Kč] ROE [%]14 15 Tržby [mil Kč] ROE [%]- -- Rozpočet Planning gaps Prognózy získané z rozpočtů je zapotřebí testovat na shodu s formulovanými strategickými cíli.Prognózy získané z rozpočtů je zapotřebí testovat na shodu s formulovanými strategickými cíli. Zjištěné neshody lze odstranit korekcí plánu.Zjištěné neshody lze odstranit korekcí plánu. Prognózy získané z rozpočtů je zapotřebí testovat na shodu s formulovanými strategickými cíli.Prognózy získané z rozpočtů je zapotřebí testovat na shodu s formulovanými strategickými cíli. Zjištěné neshody lze odstranit korekcí plánu.Zjištěné neshody lze odstranit korekcí plánu.

79 Testování souladu zvolených KPI se strategickými cíli (např. pyramidový rozklad); 2.Stanovení očekávaných hodnot vývoje KPI pro uvažované plánovací období; 3.Vymezení citlivosti (tolerance) daného vývoje v čase – čím vzdálenější čas, tím je možný větší rozptyl; 4.Nastavení limitních hodnot pro krizové řízení (bod zvratu, max. stupeň finanční, popř. celkové páky); Návrh metodiky pro sledování výkonnosti strategie Kontrolní proces má většinou standardní postup Kontrolní proces má většinou standardní postup : stanovení kritérií úspěšnosti;stanovení kritérií úspěšnosti; hodnocení parametrů, výsledků, výkonů a pod.hodnocení parametrů, výsledků, výkonů a pod. porovnávání výsledků s plánem;porovnávání výsledků s plánem; stanovení závěru:stanovení závěru: - strategie beze změn; - korekce ve strategickém postupu; - korekce v kritériích. Kontrolní proces má většinou standardní postup Kontrolní proces má většinou standardní postup : stanovení kritérií úspěšnosti;stanovení kritérií úspěšnosti; hodnocení parametrů, výsledků, výkonů a pod.hodnocení parametrů, výsledků, výkonů a pod. porovnávání výsledků s plánem;porovnávání výsledků s plánem; stanovení závěru:stanovení závěru: - strategie beze změn; - korekce ve strategickém postupu; - korekce v kritériích.

80 N, T ZTRÁTA ZISK BEP T= Q*c Q (počet výrobků) Q BEP Oblast pro dosažení zisku * * Oblast možné ztráty FN VN+FN Výpočet bodu zvratu : FN FN Q BEP = = c – vn kp FN T BEP = Q BEP * c = PVr T BEP Profit volume ratio (PVr) = KP/T = kp/c Analýza bodu zvratu – Break- Even Point

81 FN + U Q BEP = c - vn U Q EBIT DFL DFL = f(Q) DFL = f(EBIT) EBIT DFL = EBIT - U Předpokladem je, že část kapitálu z cizích zdrojů jsou úrokové náklady. Dalším předpokladem je, že počet emitovaných akcií odpovídá podílu VK. Stupeň finanční páky – Degree of Financial Leverage  EPS DFL =  EBIT

82 Q EBIT SPP FN Q BEP = c - vn SPP = f(Q) SPP = f(EBIT) Grafické vyjádření SPP jako fce Q, resp. EBIT: Stupeň provozní páky je zároveň i míra provozního rizika a působí v obou směrech, tj. při zvýšení nebo i snížení množství realizovaných výrobků nebo provozního zisku. Kritické hodnoty nabývá v blízkosti BEP. Nízkého stupně dosahuje při velkých objemech produkce nebo provozního zisku. Graf stupně provozní páky Q = BEP → DOL → ∞ … vysoké riziko (z hlediska provozní páky) Vysoké Q → DOL → 1

83 FN + U Q BEP = c - vn U Q EBIT DTL DTL = f(Q) DTL = f(EBIT) KP DTL = EBIT - U Projekty financované smíšeným kapitálem ovlivňují parametry provozní i finanční. Kritické hodnoty jsou dosahovány jednak když se produkce blíží BEP, jednak i když se EBIT blíží celkovým průměrným úrokům U = CK * r u DTL = DOL * DFL EBIT + FN DTL = EBIT - U Stupeň celkové páky – Degree of Total Leverage


Stáhnout ppt "Strategický management prezentace k projektům Plzeň, 2009 Katedra managementu, inovací a projektů doc. Ing. Emil Vacík, Ph.D."

Podobné prezentace


Reklamy Google