Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Ústav marketingových komunikací FMK UTB ve Zlíně Předmět Řízení projektů pro kombinovanou formu studia.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Ústav marketingových komunikací FMK UTB ve Zlíně Předmět Řízení projektů pro kombinovanou formu studia."— Transkript prezentace:

1 Ústav marketingových komunikací FMK UTB ve Zlíně Předmět Řízení projektů pro kombinovanou formu studia

2 2  Eva Šviráková   konzultační hodiny pro kombinovanou formu dle dohody  běžně v pondělí a v úterý od 8:00 do 10:00 nebo dle dohody RIPR Organizační informace

3 3  zkouška  úspěšné absolvování písemného testu (2 otevřené otázky, 15 uzavřených, síťová analýza)  seminární práce – zpracování projektu prostřednictvím nástrojů a technik pro řízení projektů RIPR Způsob ukončení předmětu

4 4  vysvětlení pojmů z oblasti PM – zejména tvrdé nástroje  případové studie z práce Komunikační agentury  vaše případové studie  diskuse, otázky, postřehy, nápady, myšlenky,…  interaktivní výuka, interaktivní stupnice  když budeme unavení, dáme si přestávku RIPR Způsob výuky

5 5 STAG 2008 Koncepce předmětu vychází z požadavku na rozšíření znalostí a dovedností studentů o praktické využívání nástrojů projektového řízení s cílem prioritní orientace na aplikaci metodických postupů v rámci projektů řešených v oblasti marketingové propagace. Základními nosnými kameny se zde tedy stává, mimo již zmíněné, prohlubování míry individuality, kreativity a systémovosti v práci studentů, ale též schopnosti předcházet krizím, popřípadě schopnosti je řešit. Cílem předmětu je poskytnout metodické znalosti o plánování a řízení projektů s prioritním zaměřením na oblast marketingové propagace. RIPR

6 6 Požadavky na studenta STAG Aktivní účast studentů, Zvládnutí probírané látky - zápočtový test Přehled probírané látky 1. Úvod do problematiky projektového řízení. 2. Plánování projektů - projektové cíle (metoda SMART), dekompozici projektu (WBS). Časové plánování (nástroje a metody). Kalkulace nákladů, práce se zdroji, identifikace a kvantifikace rizik, kontrola 3. Plánování projektů - práce s počítačovou podporou MS Project. 4. Řízení projektu - komunikace projektového týmu, manažer projektového týmu, sledování změn v programu MS Project. Řízení změn v průběhu projektu, řešení krizí v projektu. 5. Závěrečné vyhodnocení projektu. RIPR

7 7 Literatura –Základní: –BONE, R. The Regional Geography of Canada.. Don Mills: Oxford University Press, ISBN –DOLANSKÝ, V., MĚKOTA, V., NĚMEC, V. Projektový management. Praha: Grada publishing, ISBN –HYNDRÁK, K. Project : praktické příklady pro verze 4, , Praha : Grada, ISBN – Doporučená: –DUNCAN, W., R., A. Guide to the Project Management Body of Knowledge. Upper Darby : Project Management Institute, ISBN –GOLDRATT, E., M. Kritický řetězec. Praha: Interquility, ISBN –GOLDRATT, E., M. What Is This Thing Called Theory Of Constraints?. Great Barrington: Nort River Press, ISBN –GOLDRATT, E., M., COX, J. Cíl. Praha: Interquality, ISBN RIPR

8 8  Základní pojmy. Projekt. Projektové řízení. Řízení projektu. Milník. Životní cyklus projektu. Trojimperativ projektu.  Organizační struktury. Projektový tým. Okolí projektu. Komunikace a reporting.  Nástroje a techniky v PM. Logický rámec.  Plánování projektu – dimenze rozsahu, času a nákladů. WBS.  Řízení rizik.  Realizace projektu. Síťová analýza. Ganttovy diagramy. RIPR Rozsah výuky

9 9  doporučená literatura  vymezení základních pojmů projektového řízení  vymezení životních fází projektu  principy projektového řízení  trojimperativ projektu přestávka  Nástroje a techniky pro řízení projektů  Logický rámec RIPR Osnova dnešního bloku

10 10  Dolanský, Měkota, Němec: Projektový management  Taylor: Začínáme řídit projekty  Svozilová: Projektový management  Rosenau: Řízení projektů  Goldratt – asi cokoliv  slovník IPMA na RIPR Literatura

11 11 RIPR Zde je všechno Hůře se ale čte Porovnání s Řízení projektů v IT Podle PMBOK tj. Project Management Body of Knowledge tj PMI 2004

12 12 RIPR Co je to projekt Charakteristické rysy Trojimperativ Předprojektové činnosti (není tam smart a LR) Proč a jak plánovat WBS Svázanost s časovým a rozpočtovým plánem Jak organizovat projekt (účastníci projektu) Síťový graf

13 13 RIPR Co je to projektové řízení Dobře je tam hierarchický rozklad produktů Síťová analýza Metoda kritické cesty (fáze životního cyklu projektu)

14 14 RIPR Více o technických projektech Projekt Definice projektu Projektový management a management projektu Fáze životního cyklu projektu Personální zajištění tj. až po matici zodpovědnosti

15 15 RIPR Na více stránkách to, co je v Projektový management Například rizika nedostatečně Nutná je komplexní metodika, nejen plánování rizika Slabé SW nástroje – rok 1996

16 16 RIPR Hodně o nástrojích Microsoft, zejména EPM Logický rámec Je tam stručně řízení rizik, Identifikace a kvantifikace rizik

17 17 RIPR

18 18 RIPR

19 19 RIPR Řízení rizik v projektu velmi podrobně a přesně, doporučuji. Rok vydání 2007 Fáze projektu a jeho životní cyklus Tzn. že dobře jsou zpracované i kapitoly o SW podpoře

20 20 RIPR Není to příjemné na čtení Ale jsou zde shrnuty základní pojmy, Doporučuji prostudovat celý slovník

21 21  certifikace je proces zaměřený na posouzení způsobilosti kandidátů řídit projekty, programy a portfolia. Způsobilost je schopnost osvojit si a aplikovat znalosti a dovednosti z oblasti projektového řízení v příslušném kontextu.  Certifikace je ověření takovéto způsobilosti. RIPR Certifikace?

22 22  Země Evropy, Asie a Afriky spojuje především IPMA (International Project Management Association -  Severní a Jižní Amerika mají svou PMI (Project management institute –  Uvedená území nejsou nic dogmatického, v řadě zemí působí souběžně.  Obě organizace provádějí certifikace projektových manažerů (navzájem si uznávají certifikáty) a vydávají i „best of practice“ doporučení k řízení projektů a další odborné materiály (jako například ICB – IPMA Competence Baseline nebo PM BOK – Project management body of knowledge od PMI). RIPR Dvě velké nadnárodní organizace

23 23  Technické (20)  Úspěšnost řízení projektu, zainteresované strany, požadavky a cíle projektu, rizika a příležitosti,…  Behaviorální (15)  Vůdcovství, zainteresovanost a motivace, semebkontrola, asertivita, uvolnění,…  Kontextové (11)  Orientace na projekt, orientace na program, orientace na portfolio, implementace projektu, programu, portfolia,… SPŘ Brno 2008 RIPR Národní standard kompetencí projektového řízení podle IPMA

24 24  Suma způsobilostí v oblasti chování, jednání, vystupování  V podstatě definice vhodného typu člověka pro roli manažera projektu (a projektoví manažeři by se podle IPMA měli přiblížit tomuto „ideálu“) RIPR Behavioural competences

25 25  Způsobilost, dovednosti především v oblasti „tvrdých“ metod, legislativy apod.  Například ale i práce v týmu! RIPR Technical competences

26 26  Způsobilosti, dovednosti mezioborového charakteru  Mají za účel zajistit schopnosti uvažovat věci v kontextu, vzájemných širších souvislostech RIPR Contextual competences

27 27  nemyslím si, že tuhle dovednost budu někdy v praxi potřebovat  možná že se s projekty někdy setkám  nepracuji, asi nesetkám, nepotřebuji ale proč bych neměl získat i tuhle znalost?  pracuji jako projektový manažer  Poznámka: přirovnání k řidičskému oprávnění RIPR Proč zrovna já bych měl umět řídit projekty

28 28  vychází z Paretova pravidla 80/20  v PM PA znamená – pokud rozpoznám několik málo klíčových faktorů, stačí 20% ze všech problematických  budu schopna ovlivnit 80% výsledků projektu  dá se modifikovat… jak? RIPR Paretova analýza

29 29  jestliže pochopím dobře 20% probírané látky, zvládnu zkoušku z 80% úspěšně  na zbylých 20% do sta bych se strašně nadřel  totiž: zhruba 20% standardů a technologických možností nástrojů ve vzájemné kombinaci naplňuje termín úspěšné řízení projektu minimálně z 80%. RIPR Paretovo pravidlo

30 30  nepotřebuji ani těch 20%. Projekt (pokud je projektem) se dá řídit pomocí intuice. Na to, abych měl perfektní výsledek nepotřebuji být manažerem. Veškerá dokumentace jen zdržuje od práce. Je to teorie odtržená od praxe.  všechno, co se naučím, použiji. Rozpitvám projekt do detailů. Nástroje a techniky jsou tu od toho, aby mi sloužily. Všichni mě musí poslouchat přesně na den. Plnit úkoly. I kdyby to měli dodělávat až po projektu. (typické odvádění pozornosti od podstaty vlastního projektu) RIPR Extrémy v PM s ohledem na Paretovo pravidlo

31 31  tréninkový vyučovací předmět, spojuje teorii s praxí několika předmětů, dvou (tří) studijních programů na dvou fakultách  unikátní předmět nemá dvojníka v ČR  nekontaktní nerozvrhovaná výuka  příležitost a výzva – prožijte si svůj okamžik úspěchu  trenažér manažerů (studentů) pro řízení projektů  tréninkové prostředí pro spojení oborů marketingové komunikace a výtvarná umění  učící se projektová mini(?!) organizace – 320 studentů ve 20 projektech  inkubátor manažerských talentů  líheň x hřbitov skvělých nápadů a již realizovaných projektů Komunikační agentura Konference PM, jistota x riziko Zlín 25. – 26. března 2009

32 32  Miss Academia – volba královny  B´fashion – soutěž s galavečerem  Salvator – Cena hejtmana Zlínského kraje  Majáles Zlín a Uherské Hradiště  Reprezentační ples univerzity  BUsFEsT – jednodenní festival hudby v trolejbusech  Festival Literra – festival pro literaturu  Multimediální festival MIXER – čtyřdenní festival  Percipio – módní show pro charitativní účely  CastingoFka, Workshopy.eu, Klub BIO (filmový klub)  Konference Projektový management  a další projekty  úspěšné projekty a projekty s tradicí se každý rok „opakují“ Projekty Komunikační agentury Konference PM, jistota x riziko Zlín 25. – 26. března 2009

33 eXtrémy v multiproject managementu

34 34 1. etapa 1998/99 – 2005/06 Extrémy v multiproject managementu metodika etapy intuice byrokracie znalosti diskuse kdo jsme Historie předmětu z pohledu filosofie MPM 2. etapa 2006/07 3. etapa 2007/08 4. etapa 2008/09 - ? intuitivní řízení byrokratické řízení znalostní řízení Beze jména

35 35 Extrémy v multiproject managementu metodika etapy intuice byrokracie znalosti diskuse kdo jsme vize 1 Etapa intuitivního řízení metodika 3 nasazení SW 1 počet projektů 40 iniciace nových p. 5 obrat 1500 tis. Kč stav PMO 3

36 36 Extrémy v multiproject managementu metodika etapy intuice byrokracie znalosti diskuse kdo jsme vize - 2 Etapa byrokracie metodika - 17 nasazení SW - 1 počet projektů - 10 iniciace nových p. - 1 obrat 2000 tis. Kč stav PMO - 3

37 Extrémy v multiproject managementu

38 38 Extrémy v multiproject managementu metodika etapy intuice byrokracie znalosti diskuse kdo jsme vize - 4 Etapa znalostního managementu metodika - 5 nasazení SW - 2 počet projektů - 18 iniciace nových p. - 4 obrat 5000 tis. Kč stav PMO - 1

39 39  Logický rámec projektu  WBS spolu se síťovou analýzou a s maticí odpovědnosti  Analýza nákladů a výnosů, analýza ekonomických přínosů  Analýza rizik  Závěrečná zpráva projektu 5 vybraných nástrojů a technik pro řízení projektu

40 Extrémy v multiproject managementu

41 41  aplikace znalostí, dovedností, nástrojů a technik na činnosti projektu tak, aby projekt splnil požadavky na něj kladené. IPMA  řízením projektu rozumíme aktivity k realizaci jednoho projektu RIPR Rozdíl mezi řízením projektu a projektovým řízením

42 42  Projektové řízení (Project management)  Filosofie řízení procesu změn  Řízení projektů (Project Control)  Metody a postupy jak plánovat a operativně řídit projekt (součást projektového řízení)  Řízení podle projektů  Filosofie projektového řízení se stává převažující v celé firmě a podřizuje se jí vše, včetně organizační struktury RIPR Rozdíl mezi řízením projektu a projektovým řízením

43 43  Jedinečný proces změny  řada koordinovaných a řízených činností  má datum zahájení a ukončení činností  směřuje k cíli  vyhovuje specifickým požadavkům  je omezený ve třech dimenzích: v čase, v nákladech a ve zdrojích. RIPR Co je to projekt

44 44  Časově, nákladově a zdrojově omezený proces  realizovaný za účelem vytvoření  definovaných výstupů  (rámec kvality naplnění projektových cílů)  co do kvality standardů a požadavků. RIPR Co je to projekt (IPMA)

45 45  Projekt je dočasný úkol s přesně stanoveným cílem. Projekty jsou svého druhu jedinečné úkoly které vznikají, když je potřeba něco udělat. Rosenau Computer Press 2007 RIPR Co je to projekt

46 46 RIPR Definice projektu graficky

47 47 Jaké vlastnosti má projekt  Projekt má jednoznačně určený cíl  Projekt je dočasný  Řešení projektu se postupně vypracovává  Projekt vyžaduje určité zdroje a ty jsou omezené  Projekt má nějakého hlavního zákazníka, sponzora apod.  Součástí projektu je neurčitost a riziko  Úspěch projektu závisí na dobrém manažerovi RIPR

48 48 Trojimperativ projektu

49 49 Jaké jsou výsledky projektu?  Jaké jsou výsledky projektu v kterémkoliv bodě trojrozměrného prostoru jeho imperativu?  Nemůžeme projekt považovat za úspěšný, pokud v jednom z bodů zcela pochybíme RIPR

50 50  Když si jej předem nestanovíme  Když je sice stanoven ale někam se nám ztratí v době řízení projektu  Když nám cíle dopředu a průběžně a pořád projektu nekontroluje ten, kdo bude poté hodnotit.  Když nesplníme jeden z jeho dimenzí RIPR Kdy nesplníme cíl projektu?

51 51 Principy řízení projektu 1)Princip systematického přístupu 2)Princip systémového myšlení 3)Princip týmové práce 4)Princip přiměřených prostředků 5)Princip strukturování předmětu a času 6)Princip využití počítačové podpory

52 52  předprojektová  projektová  poprojektová Část životního cyklu řízení projektu, která slouží ke stanovení řídících dokumentů projektu a řídících procesů projektového řízení. Členění závisí na použité metodice řízení projektu. Inicializace - zahájení – plánování – realizace – uzavření. RIPR Co jsou to životní fáze řízení projektu

53 53  Definice životního cyklu projektu: Projektový cyklus je popis jednotlivých dílčích kroků projektu od fáze plánování, přes realizaci až po vyhodnocení. Následkem fáze hodnocení úspěšnosti projektu ve většině případů dochází k identifikaci nových problémů, které považujeme za nutné řešit. Tak se ocitáme opět na počátku nového projektu. RIPR Životní cyklus projektu

54 54  Základní otázky tvorby projektového konceptu. Co? Kdo? Kdy? Jak? Za kolik? RIPR Konceptuální návrh projektu patří do fáze inicializace

55 55  co patří do fáze životního cyklu, které říkáme zahájení projektu?  nelze vynechat?  nepřipadá vám to jako slovíčkaření? RIPR Proč zahájení projektu?

56 56  Zpřesnění konceptuálního návrhu projektu, stanovení cílů, analýza cílových skupin, logický rámec, identifikace zdrojů, nastavení realistického časového rámce, propočet nákladů, definice rizik a předpokladů jejich dopadů, příprava detailních plánů pro realizaci projektu  Podle Paretova pravidla – přípravě věnujte 80% času, 20% času věnujte nejdůležitějším činnostem v projektu RIPR Plánování projektu je nejdůležitější fází projektu

57 57 S Specific - konkrétní M Measurable - měřitelné A Assignable – přidělitelné (?) někdy taky akceptovatelné R Realistic - realistické T Time bound – časově omezené RIPR Formulace cíle – technika SMART

58 58 Ssituace Pproblém Iimplikace (dopady, důsledky) Nnutnost  Jaká je situace? Co se děje? Jak jsme se do tohoto postavení dostali?  Jaký problém tato situace představuje?  Jaké jsou implikace (dopady) problému? Co by se stalo, kdybychom neučinili žádná opatření?  Co je nutné udělat, abychom situaci řešili? RIPR Metoda pro odůvodnění projektu - SPIN

59 59 Nejčastější problémy ve všech fázích projektu RIPR

60 60  Iniciační fáze:  Nesprávné stanovení cílů projektu, po věcné i formální stránce  Celkové podcenění náročnosti a rizikovosti projektu RIPR Nejčastější problémy při řízení projektu

61 61  Nedostatky, nejednoznačnost a nejasnosti ve formulaci cílu  Podcenění pracnosti s dopadem do harmonogramu i rozpočtu  Špatné posouzení rizik projektu  Podlehnutí tlakům a spěchu na vyhotovení plánovacích dokumentů projektu RIPR Problémy ve fázi plánování

62 62  Chyby v komunikačním plánu, nedostatečná nebo naopak nezvládnutelně objemná komunikace  Špatné rozdělení odpovědností a schopnosti rozhodování, pomalé a komplikované rozhodovací procesy, nejasně stanovené priority  Nedostatečný rozsah autority manažera projektu, nízká podpora nadřízeného managementu  Formální nedostatky řízení, podcenění potřeb formalizace úkolů, špatně definované pravomoci  Problémy mezilidských vztahů, osobní rozpory, špatně zvládnuté osobní ambice jednotlivců RIPR Problémy realizační fáze

63 63  Uzavření (je součástí realizační fáze projektu) poté vyhodnocení projektu:  Podcenění rozsahu a náročnosti dokončovacích prací a administrativních úkonů.  Předčasné převedení pracovních zdrojů na jiné projekty ( strukturální fondy zajišťují práci projektového teamu až do ukončení projektu) RIPR Problémy v závěrečné fázi

64 64  Chyby odhadu pracnosti a ostatních typů nákladů  Změny na trhu práce – fluktuace zaměstnanců a jejich náhrada za vyšší mzdu  Nedostatek specialistů s dostatečnou kvalifikací nutnost dražší náhrady  Inflace a změny ceny práce, materiálu a služeb  Nedostatečná podpora managementu společnosti  Nezkušenost manažera projektu  Slabá organizační kultura RIPR Zdroje obvyklých rizik v projektu

65 65  Posílení konkurenceschopnosti podniku prostřednictvím nákupu nového technologického vybavení  Nízký počet návštěvníků určité turisticky zajímavé lokality  Zlepšení marketingové strategie obce, neziskové organizace, firmy RIPR Typy problémů řešené nejen projekty ESF

66 66  řízení projektu není improvizace  není spoléhání jen na šťastnou náhodu  nejsou to postupy, které jsou založeny na pokusech a omylech RIPR Co není řízení projektu (IPMA)

67 67  Odpor k pevným procesům.  Odpor k pevnému řádu.  Jsme přece kamarádi, tak se navzájem podržíme a nemusíme si to ani říkat?!  Na úkor smysluplnosti.  Na úkor efektivity.  Špatně rozjetý projekt. Podivně realizovaný. Nějak to dopadlo. Docela dobře.  S tím se však nechceme smířit.  Proto projektové řízení. RIPR Proč nestačí improvizace?

68 68  Projektové řízení se obtížně prosazuje v prostředí, ve kterém převažuje chaos, vládne nevzdělanost a uplatňují se převážně individualistické přístupy vyplývající z osobních zájmů. (IPMA) RIPR Kde se nedaří projektovému řízení

69 69  Stanovení cílů (cíle) projektu za určitým konkrétním účelem.  Specifikace činností potřebných pro jeho realizaci  Specifikace vazeb mezi činnostmi  Stanovení odpovědnosti za činnosti a určení pravomoci  Analýza rizik  Vlastní realizace plánu projektu  Vyhodnocení, analýzy RIPR Z čeho se tedy projekt skládá – to souvisí s fázemi ŽC projektu

70 70 Obecně existuje několik přístupů k řešení problémů různé složitosti  Manažerské rozhodnutí  Pracovní úkol  Týmové řešení  Projekt  Program RIPR Dilema organizace – kdy jde o projekt a kdy ne?

71 71 Projektová kriteria (atributy projektu):  Jedinečnost cíle  Vymezenost (termín, rozpočet, rozsah)  Nutnost realizace projektovým týmem  Nadprůměrné riziko – jak se dá zbavit rizika v projektu? Otázka do prostoru.  Komplexnost a složitost RIPR Proto se ptejme na kriteria – kdy jde o projekt a kdy ne

72 72 Pojmy podle IPMA a jak spolu souvisejí (proces, projekt, program, portfolio) RIPR pracovní úkol projekt program portfolio

73 73  Každá organizace sleduje v daném okamžiku současně velký počet cílů. Manažer projektu tak může být frustrován množstvím jiných směrů, které organizace od projektu očekává. Čím více je v organizaci odlišných kultur či součástí, tím je situace nepřehlednější a komplikovanější. Jak z toho ven? Může se manažer projektu cítit zcela bezmocný ve své snaze splnit cíl projektu? RIPR Organizace s projektově orientovanou kulturou

74 74 RIPR

75 75  Předmětem projektového řízení je PROJEKT  Cílem projektového řízení je ÚSPĚŠNÝ PROJEKT  Účelem je posílení konkurenční schopnosti organizace prostřednictvím jistoty dosahovaných cílů.  Jestliže projektové řízení ve firmě začíná převažovat nad klasickým, podřizuje se mu také organizační struktura. Pak je v organizaci uplatňováno Řízení podle projektů. RIPR shrnutí

76 76 Děkuji vám za vaši pozornost a diskusi RIPR

77 77  Počátek projektu, výchozí situace  Milník  Viz definice projektu  Milníky můžeme chápat jako dílčí cíle, které by taky měly být SMART  Nezapomínat na řádnou definici počátečního stavu, k tomu pomůže metoda SPIN. RIPR Další související pojmy

78 78  Důležité dílčí cíle. Je podstatné sledovat jejich plnění. Často podléhají stejné charakteristice jako celkový cíl projektu.  Každý projekt může mít podle svého charakteru poskládán milníky jiným způsobem. Každý projekt je i svým zaměřením v organizaci specifický. RIPR milník


Stáhnout ppt "Ústav marketingových komunikací FMK UTB ve Zlíně Předmět Řízení projektů pro kombinovanou formu studia."

Podobné prezentace


Reklamy Google