Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Ústav marketingových komunikací FMK UTB ve Zlíně Plán řízení rozsahu projektu.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Ústav marketingových komunikací FMK UTB ve Zlíně Plán řízení rozsahu projektu."— Transkript prezentace:

1 Ústav marketingových komunikací FMK UTB ve Zlíně Plán řízení rozsahu projektu

2 2  Jana Nováková je pověřena ředitelem firmy vést projekt Intranetové stránky  Má sestaven hrubý logický rámec projektu  Má navržen projektový tým, ale ještě se s ním nesešla  Má sestaven vlastní stručný návrh projektu (na stránku) pro top management  Tím uzavřela první fázi projektu a vstupuje do druhé  Fáze zahájení projektu Úvodní situace RIPR

3 3  Seznámit se s týmem  Seznámit tým s logickým rámcem a společně jej upravit (zlaté pravidlo plánování)  Předat týmu co nejvíce informací o projektu  Navrhnout způsob komunikace a ukládání projektových dokumentů  Prověřit, jestli všichni členové týmu rozumí úkolům a dát jim prostor, aby se mohli vyjádřit  Vymezit rozsah projektu Co je úkolem této fáze? RIPR

4 4  Vymezení rozsahu projektu:  Plán řízení rozsahu projektu je dokument s popisem činností projektového týmu  Vytvoří strukturu rozpisu prací  Ověří dokončení ucelených částí projektu  Vytvoří systém požadavků na změny v rozsahu projektu  Podrobí plán kontrole sponzorem projektu  Sestaví plán analýzy rizik Zahájení projektu RIPR

5 5  Jiné definice  Struktura rozkladu prací  Strukturovaná dekompozice práce  Je orientováno na ucelené části díla  Vejde se jen do celkového rozsahu projektu – hlídat si hranice projektu pomůže logický rámec  Je základním dokumentem, protože:  Základ pro plánování času  Základ pro plánování zdrojů v projektu  Základ pro plánování rozpočtu  Základ pro plánování změn v projektu Struktura rozpisu prací - WBS RIPR

6 6 Uspořádání struktury prací podle výsledných produktů RIPR intranet stránka pro top Stránka vzorových smluv Stránka oznámení Stránka diskuse Ověření použitelnosti zjištění požadavků top nastavení stránky ověření schopnosti plnit informacemi ověření …

7 7 Uspořádání struktury prací podle fází RIPR intranet iniciacezahájeníplánovánírealizace vyhodnocení Sestavení týmu schůzka Upřesnění LR s týmem nastavení systému komunikace Hrubý LR Sestavení WBSSestavení rozp. Představení projektu Návrh projektu Úroveň 1 Úroveň 2 Úroveň 3

8 8  Přílišná podrobnost ve wbs až na jednotlivé úkoly vede k nepřehlednosti  Devalvace úkolů a podceňování jejich plnění členy týmu  Proto radši nazýváme koncové úkoly pracovními balíčky (work package) a do nich ukládáme soubor úkolů  Jsou to tedy ty, co jsou úplně dole a dál se nevětví  Mají přiřazeného manažera, který má pracovní balíček splnit a odevzdat  Tedy je to prostředek ke sledování odpovědnosti a oznamování postupu práce  Při podpoře SW jen pracovní balíček má manažera a čas  Ostatní časy se sčítají Co je to pracovní balíček RIPR

9 9  Vytvoření logické struktury je v praxi VELMI obtížné  Musíme rozumět projektu a jeho rozsahu  Nedělat WBS sami (jen manažer projektu), rozhodujte VŽDY ve skupině  Různé přístupy dle schopnosti manažera systémově myslet  Někteří postupují tak, že nejprve stanoví souhrnné úkoly a potom se ponoří do podrobností  Vždy jde však o nějaké činnosti, nikoliv o vlastnosti (specifikace) jednotlivých výstupů Řídí někdo projekty bez WBS? RIPR

10 10  Vytvoření podle zásad organizace  Existují i šablony pro určité typy projektů  Project template   Postup podle analogie  Vhodné hlavně u opakujících se projektů  Postup shora dolů nebo zdola nahoru  Myšlenkové mapy (mind mapping)  FreeMind (volně ke stažení) Možné přístupy k vytvoření WBS RIPR

11 11 RIPR

12 12  Doprostřed dáte problém, který chcete vyřešit  Větve vycházejí z centrální hlavní myšlenky  Nepíšeme seznamy úkolů a vůbec se nesnažíme tvořit strukturu  Větší tvořivost v týmu  Méně strukturovaný přístup  Uvolnění větší tvořivosti mezi jednotlivci a zvýšení účasti a aktivity při tvorbě WBS, která vzejde později z myšlenkové mapy  Každá z hlavních větví vycházejících z centra představuje později úroveň 1  Takto lze udělat i strukturu zdola, tedy pro každou větev samostatnou mapu myšlení Myšlenková mapa RIPR

13 13  Zejména máte li v týmu nováčky, nebo pokud řešíte projekt poprvé, věnujte se i popisu jednotlivých pracovních balíčků  Nepřesný popis úkolů se potom vymstí v tom, že každý chápe jinou náplň daného úkolu  Jeden pracovní balíček jen jednou ve struktuře, ne víckrát  Nevyhýbejte se struktuře, souhrnu pracovních balíků  Za jeden pracovní balík odpovídá vždy jen jeden člověk (i kdyby na něm mělo pracovat více lidí)  Do vytvoření WBS zapojte všechny, kteří z ní později dostanou úkoly  Nemyslete si, že je vyhráno, WBS není dogma, musíte být schopni přidávat nové úkoly  Nemáte li však dobrou základní strukturu, úkoly se budou přidávat obtížně Pár rad při tvorbě struktury prací RIPR

14 Ústav marketingových komunikací FMK UTB ve Zlíně Řízení času v projektu

15 15  Jana Nováková dokončila s týmem WBS a rozhodla se,  že nyní s týmem naplánuje časový rozsah pracovních balíčků  Ví, že na celý projekt má 10 měsíců, je limitována začátkem akademického roku  Pokud nesplní termín, bude firma pokutována a ona nezíská cílovou prémii  Proto bude pro Janu výhodné, když každou činnost (pracovní balík) rozplánuje tak, aby mohla časový plán celého projektu průběžně kontrolovat a mohla usměrnit případná zpoždění Úvodní případ RIPR

16 16  Čas se dá kontrolovat velmi snadno a rychle  Čas je veličina, která ubíhá tím rychleji, čím více se blíží finálový den projektu  Čas promrhaný na začátku projektu chybí vždy na jeho konci  Zatímco na začátku řešíte, kterou činnost zařadit jako úkol, na konci řešíte, které vypustit, protože jste je nestihli včas dokončit  Čas je v projektu nejméně flexibilní. Prostě plyne bez ohledu na to, jestli stíháte či ne. Význam časového plánu projektu RIPR

17 17  Někteří lidé nemají rádi, když mají pevně dané úkoly a jasně dané časy  Máte li však odpovědnost za vyřešení projektu, musíte časy stanovit  Musíte pak najít recept na každého člena týmu individuálně  Manažer projektu by tedy měl mít tu vlastnost, že sám dodržuje časy, plní úkoly,  Zároveň je schopen flexibility a neustále je schopen analyzovat a měnit časy, vždy po dohodě s týmem  Záleží na složitosti projektu Pár zmínek o postoji lidí vůči časovému plánu RIPR

18 18  Často se stává, že si sice časy stanovíte, ale potom při vlastním dodržování a plnění úkolů už si jich nevšímáte.  Je to stejné, jako byste se dlouho bavili o rozpočtu na střediska, dohadovali se o každé koruně v plánu a potom ve skutečnosti si už náklady neuměli pohlídat a porovnávat je s plánovanými.  Nejčastějším zdrojem konfliktu mezi plánem času a jeho reálnou skutečností je to, že považuji stanovení času za formální. Konflikty s časovým plánem nejsou mýtus RIPR

19 19  I když mluvíme o času, musíme mluvit i o vzájemných závislostech aktivit  Jsou tři druhy závislostí  Povinné závislosti (dokud neskončí jedna, nezačne druhá), někdy se jim říká tvrdá logika  Volné závislosti jsou definovány projektovým týmem. Například schvalování dílčí části projektu, dokud není schválen plakát od manažerky projektu, nejde do tisku  Externí závislosti – napojení na aktivity mimo projekt, zejména se týká napojení projektu na vnitřní organizační strukturu firmy nebo případně napojení na externí dodávky Závislosti aktivit RIPR

20 20  Je to těžké, na co, nebudeme používat  Pak se nedá využít například nástroj manažera (patří k nejdůležitějším)  Síťová analýza  Analýza kritické cesty  Síťové diagramy, neboli síťové grafy ukazují logické vazby v projektu  Metoda kritické cesty je technika, pomocí které lze odhadnout celkovou dobu trvání projektu Význam definování závislostí mezi aktivitami RIPR

21 21  Dne jsem zahájila osobní projekt podání daňového přiznání  Abych si zmapovala všechny aktivity, které budu muset udělat,  Otevřela jsem si nástroj mind mapping.  Kdy je poslední den, kdy musím tento projekt ukončit? Jednodušší případová studie RIPR

22 22 RIPR

23 23  Jsou dvě možnosti  Síťový graf ADM (arrow diagramming method) neboli AOA tj. activity-on-arrow tedy aktivity na hraně  Jednotlivé aktivity jsou znázorněny šipkami  Uzel je počáteční a koncový bod aktivity  Síťový graf PDM (precedence diagramming method)  Používá se častěji zejména díky SW  Aktivity jsou znázorněny pomocí obdélníků  Oblíbené čtyři typy závislostí mezi aktivitami se znázorňují šipkami Překreslení myšlenkové mapy do síťového grafu RIPR

24 24  Dokončení – zahájení (nejprve dokončíme aktivitu „z“ a pak teprve zahájíme aktivitu „do“  Příklad: nejprve zajdu na FÚ a nechám si orazit VZP a pak mohu jít na VZP  Nejběžnější  Typ grafu AOA ani jiný typ neznají  Zahájení – zahájení (nejprve je nutné zahájit aktivitu z a teprve poté je možno zahájit aktivitu do  Některé aktivity prostě zahajujeme současně ale navazují na jinou, která je spouštěčem, zvláště máme li větší tým  Nejprve vyzvedneme tiskopisy na přiznání a poté je můžeme vyplnit současně (manžel + manželka) Typy závislostí RIPR

25 25  Dokončení – dokončení  Když dokončíme aktivitu z tak teprve můžeme dokončit aktivitu do  Teprve když donesu i přiznání na FÚ i OSSZ i VZP mám celkový úkol splněn  Zahájení – dokončení  Nejprve je nutné zahájit aktivitu z a pak teprve je možné dokončit aktivitu do  Poměrně zřídka, přesné načasování objednávky, když se zpozdí, tak nedokončím aktivitu do která mezitím běží Další dvě vazby RIPR

26 26  Finish – Start FS  Start – start SS  Finish – finish FF  Start – finish SF Typy závislostí v MS Project RIPR

27 27  Jak obtížné bude provedení aktivit v tomto projektu?  Jsou všichni řešitelé dostatečně zkušení?  Máme tam nějakou jedinečnou aktivitu od které přesně nevíme, co očekávat?  Pracovala už organizace na podobných úkolech?  Máme k dispozici všechny profese, které budeme potřebovat? Odhad zdrojů potřebných pro jednotlivé aktivity RIPR

28 28  Nelze počítat jen čistý čas, který na aktivitu potřebuji  Do odhadu zapracuji i dobu, kterou potřebuji na shánění podkladů pro daňové přiznání  Například když začnu na daňovém přiznání pracovat 1.3. neznamená to, že budu na úkolech intenzivně pracovat celý měsíc  Na můj výkon má vliv multitasking – co je to?  Doba trvání je tedy delší než úsilí  Pro zajímavost: jsou dva radikálně odlišné otázky na odhadování doby trvání:  Kdy budu s úkolem hotov?  Jak dlouho obvykle tento úkol trvá? Odhad trvání jednotlivých aktivit RIPR

29 29  Cílem každého manažera je řídit úspěšný projekt  Ale aby byl projekt úspěšný (trojimperativ), musí mít napřed sestaven realistický časový plán projektu  Ten bude později základním měřítkem pro monitorování postupu projektu  Pár nástrojů pro zobrazení časového plánu Vývoj časového plánu RIPR

30 30  Ganttovy diagramy  Vkládání milníků do Ganttova diagramu  Porovnání plánovaného průběhu času a skutečnosti v Ganttu se zakresleným směrným plánem  Směrný plán  Metoda kritické cesty  Plánování kritického řetězu Nástroje pro zobrazení času v projektu RIPR

31 31  Jde o standardní formát pro zachycení informací o čase v projektu  Velmi snadno se v něm dá vyčíst čas zahájení a ukončení celého projektu ale také jednotlivých aktivit  Pruhový nebo úsečkový diagram  V jeho čisté podobě je bez milníků a bez závislostí  Doplňuje se o závislosti a tak z něj lze vyčíst kritickou cestu  V Ganttově diagramu je to však obtížnější než ve zobrazení pomocí síťového grafu.  Proto je v SW podpoře možností zobrazení více  Ukázka z MS Project Ganttovy diagramy RIPR

32 32 RIPR

33 33  Pro top manažery je mnohdy vhodnější vidět jen milníky.  V našem případě pro manžela  Tomu stačí nahlásit: zaplatila jsem daně  Asi by nestačilo říci: vyzvedla jsem peníze v bance  To není cíl i když…  Milníky jsou důležitou součástí a bývají označeny odlišně  Smysluplná definice milníků – mají být SMART Milníky a Ganttův diagram RIPR

34 34  Informace o skutečném průběhu časového plánu  Sledovací Ganttův diagram  Plánovaná data tvoří směrná data  Velmi dobře srozumitelná odchylka skutečnosti od plánu  Nejtěžší je ten okamžik nastavení reálného plánu, tedy směrného.  Je opravdu odpovědně sestaven a bude směrný plán k něčemu?  To jsou zásadní otázky, na které si manažer musí odpovědět  Sledování bez SW podpory je obtížné Směrný plán RIPR

35 35  Technika síťové analýzy, pomocí které můžeme odhadnout celkovou dobu trvání projektu  Kritická cesta je posloupnost aktivit, která určuje nejdříve možný okamžik dokončení projektu  Je to nejdelší cesta v síťovém grafu, kdy na úkolech nejsou žádné časové rezervy.  Pokud se zpozdí úkol na kritické cestě, zpozdí se celý projekt.  Časová rezerva (vata) je množství času, o které může být splnění aktivity zpožděno, aniž by toto zpoždění ohrozilo čas splnění projektu. Metoda kritické cesty RIPR

36 36 RIPR

37 37  Postup  Správný síťový diagram, ve kterém jsou úkoly z WBS  Doplnit odhady trvání jednotlivých aktivit  Vypočíst kritickou cestu: sečíst dobu trvání aktivit na všech cestách v projektu  Nejdelší z nich je cesta kritická  Kritická cesta je tedy sice nejdelší cestou v síťovém grafu, přesto představuje nejkratší dobu dokončení projektu  Nejde o význam úkolů na kritické cestě. Jde o rozměr času jednotlivých úkolů  Pěkný příklad s gorilou…kreativní způsob hlídání času v projektech Stanovení kritické cesty RIPR

38 38  Metoda CC je alternativní k metodě CPM  Neptáme se, kdy bude úkol dokončen, ale jak dlouho obvykle úkol trvá  Proč? Jaký je rozdíl?  Příklad na zadání seminární práce do ripr  Vychází z TOC (Teorie omezení)  Každý řetěz má jeden nejslabší článek  Odstraňuje multitasking Metoda kritického řetězu RIPR

39 39  Co je to směrný plán  Kdo a kdy provádí realistické hodnocení projektu  Co je to metoda kritického řetězu  Co je to pracovní balík  Co je to zdrojová vazba a u jakého nástroje se vyskytuje  Kdy mluvíme o matici odpovědnosti a na co navazuje otázky RIPR


Stáhnout ppt "Ústav marketingových komunikací FMK UTB ve Zlíně Plán řízení rozsahu projektu."

Podobné prezentace


Reklamy Google