Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Vysoká škola ekonomie a managementu Základy managementu Ing. Lukáš Blažek, Ph.D. duben 2011.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Vysoká škola ekonomie a managementu Základy managementu Ing. Lukáš Blažek, Ph.D. duben 2011."— Transkript prezentace:

1 Vysoká škola ekonomie a managementu Základy managementu Ing. Lukáš Blažek, Ph.D. duben 2011

2 Literatura Základní literatura: Štrach P., Principy managementu, VŠEM 2008 Doplňkové interní materiály VŠEM: Studijní text – prezentace jednotlivých přednášek Web Forum – pro dotazy při samostudiu

3 Literatura Doplňující literatura : o Pitra Z.: Základy managementu, Professional Publishing, Praha, 2007 o Vodáček L.,Vodáčková O.: Moderní management v teorii a praxi, Management Press, Praha, 2006 o Řezáč J., Moderní management, Computer Press, Brno, 2009 o Truneček J., Znalostní podnik ve znalostní společnosti, Professional Publishing, Praha, 2003 o Veber J. a kol., Management – základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita, Management Press, Praha, 2009

4 Základy managementu Management je disciplína, která neposkytuje vyčerpávající a jasné návody, jak řídit jakoukoliv organizaci. Co je společné náplni práce všech manažerů, je zvládnutí a uplatnění základních manažerských praktik, technik a metod.

5 Základní témata předmětu Úvod do managementu Manažerské funkce - plánování - organizování - vedení pracovníků a komunikace - kontrola a řízení činností lidí - rozhodování Management ve vývoji Vybrané soudobé manažerské přístupy

6 Úvod do managementu Základní pojmy:  Management  Manažer  Úrovně řízení

7 Úvod do managementu Praktická činnost - různé definice  Systematický proces využívání organizačních zdrojů, včetně lidských, směrem k vytyčenému cíli.  Proces koordinování skupiny osob, realizovaný jednotlivcem nebo více lidmi, a je zaměřen na dosažení výsledků, které nelze dosáhnout individuální činností.  Proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, který směřuje k dosažení cílů organizace. Umění - je možné zahrnout pod „praktickou činnost“  Umění dosáhnout toho, aby lidé udělali to, co je třeba.  Umění rozdělit práci jiným.

8 Úvod do managementu Vědní obor Označení pracovníků – lidé a funkce Dle významu může jít o:  pojem označující profesi  pojem označující skupinu pracovníků  o oblast studia

9 Úvod do managementu Mnoho různých definic – společné prvky – zmínka o:  Lidech  Činnostech  Funkcích  Cílech Shrnující definice: Management je procesem plánování, organizování, vedení a kontroly lidí a dalších zdrojů za účelem efektivního dosažení cílů organizace.

10 Úvod do managementu Požadované schopnosti manažera:  koordinovat zdroje a to především lidské  schopnost rozdělit a delegovat práci  schopnost sledovat a usilovat o cíle organizace  dělat správné věci a dělat je správně

11 Úvod do managementu Koncepce řídící práce v rámci organizace Představuje soubor praktických kroků a opatření směřujících ke zvládnutí základních problémů, které musí řešit management každé organizace. Jedná se především o:  integraci individuálních a podnikových potřeb a cílů  volbu a uplatňování určitého modelu mocenských vztahů a kontroly v organizaci  koordinaci činností jednotlivých útvarů a skupin  problém flexibility a adaptace

12 Úvod do managementu Koncepce řídící práce v rámci organizace Koncept řízení lze posuzovat vzhledem ke dvěma rovinám: rovinu subjektivní  tedy o skutečnost, že každý manažer, ať už si to uvědomuje či nikoliv, vychází z určitého individuálního modelu řízení. Ten vychází z jeho osobnostních kvalit, individuálních zkušeností, kultury atd. rovinu objektivní  jedná se o soubor oficiálních principů a metod managementu uplatňovaných v konkrétní organizaci

13 Manažer Základní manažerské funkce:  Plánování  Organizování  Vedení  Kontrolování Tyto funkce lze vnímat jako opakující se myšlenkový proces, v rámci něhož manažer vykonává veškeré činnosti.

14 Úvod do managementu Autorita manažera – typy dle Maxe Webera: 1.Racionální autorita závisí na formálních pravidlech, psaných dokumentech, kariéře, zaměstnání, svobodě rozhodování apod. – podřízení si uvědomují, že je racionální očekávat uplatňování moci manažerem 2.Tradiční autorita vyplývá z tradiční pozice, z historického pojetí a ze sociálního postavení – nevztahuje se přímo k výkonu práce 3. Charismatická autorita opírá se o charisma manažera, vyjadřuje tedy míru, do jaké jsou osobní kvality manažera dobře přijímány podřízenými

15 Manažer Douglas McGregor – Manažer dle pohledu na lidskou stránku pracovníků – teorie X a teorie Y Teorie X:  Lidé pracují neradi a práci se vyhýbají  Lidé musí být nuceni, aby pod hrozbou plnili cíle organizace  Průměrný pracovník se vyhýbá zodpovědnosti, chce být řízen, není ambiciózní a žádá hlavně jistoty  Lidé se změnám brání, zájem je jen o osobní prospěch Teorie Y:  Práce je pro lidi něco přirozeného, co přináší potěšení  Lidé se raději řídí a kontrolují sami, nemají rádi práci pod tlakem  Průměrný pracovník rád přijímá a vyhledává odpovědnost, je v práci důvtipný a kreativní  Potenciál průměrného člověka je organizací využíván optimálně

16 Postavení manažera v organizaci Tři základní manažerské úrovně: 1. Top management 2. Střední (middle) management 3. První linie (lower management) Manažerem je většinou vedoucí pracovník, nebo nadřízený pracovník, který provádí management.

17 Manažerské role  sada specifických činností, které člověk vykonává v závislosti na zastávané pozici  činnosti vztahující se k výkonu povolání manažera v organizaci

18 Manažerské role H. Mintzberg vymezil tři základní okruhy manažerských rolí a z nich vyplývajících deset dílčích rolí.  Interpersonální – reprezentant, styčný důstojník, vůdce  Rozhodovací – podnikatel, hasič, alokátor zdrojů, vyjednavač  Informační – monitor, šiřitel, mluvčí

19 Manažerské role Interpersonální manažer se angažuje v mezilidských vztazích dílčí role: reprezentant – zastupuje podnik jako celek styčný důstojník – manažer udržuje vazby s kolegy a lidmi mimo organizaci vůdce – manažer je vzorem pro zaměstnance, přesvědčí je a motivuje k cílům

20 Manažerské role Rozhodovací manažerská činnost je plná různých rozhodnutí dílčí role: podnikatel – manažer je iniciátorem změn hasič – manažer zabraňuje ohrožení činností svěřeného útvaru alokátor zdrojů – rozhoduje o tom, kdo a jak bude používat zdroje vyjednavač – domlouvá nejlepší podmínky pro svůj útvar a zachovává smír v rámci svěřeného úseku

21 Manažerské role Informační manažer potřebuje informace pro vhodné působení na mezilidské vztahy a pro realizaci optimálních rozhodnutí dílčí role: monitor – zkoumá, které informace jsou dostupné a shromažďuje je šiřitel – předává a distribuuje informace uvnitř organizace mluvčí – vysílá informace zevnitř svěřeného úseku do okolí

22 Postavení manažera v organizaci top management střední management management první linie PlánováníOrganizováníKontrolaVedení

23 Rozvoj odborných manažerských způsobilostí 1.úroveň (základní) – Podnikatelské myšlení  strategické myšlení  systémový přístup  řízení financí

24 Rozvoj odborných manažerských způsobilostí 2. úroveň (pokročilý) – Manažerské dovednosti  lidské zdroje  informační systémy  finance  marketing a prodej  logistika

25 Rozvoj odborných manažerských způsobilostí 3. úroveň (zkušený) – Management změny  inovační aktivity  reengineering procesů  management znalostí

26 Rozvoj odborných manažerských způsobilostí Uvedení tvůrčího nápadu do života: Transformace inovačních projektů do rutinních podnikatelských operací. Zdrojem způsobilostí nutných k provádění změn v podniku je intelektuální kapitál organizace.

27 Manažerské dovednosti Manažerské kompetence (způsobilost manažera) – schopnosti manažera dané jak jeho odborností, tak jeho jednáním a chováním. Základní členění: technické - znalosti a dovednosti v aplikaci metod a postupů moderního managementu; usnadňují, zefektivňují a zpříjemňují práci managera; vymoženosti techniky humanitní (mezilidské, komunikační) - schopnosti motivovat a iniciovat své podřízené k vysoké pracovní výkonnosti i k žádoucímu chování a jednání; vedení obchodního jednání; management jako umění koncepční - schopnost odhadnout dopady přijatých podnikatelských rozhodnutí; vidět podnik v kontextu s globálním okolím; schopnost sladit individuální a kolektivní

28 Manažerské dovednosti –pracovní čas a jeho rozložení top management střední management management první linie koncepčnímezilidskétechnické

29 Manažerské dovednosti Manažer musí umět rozumně vyvážit a harmonizovat tři funkce:  řídit organizaci  řídit podnikatelskou činnost (výrobu, produkci)  zvládnout systém řízení lidí - řídit pracovní kolektivy a jejich práci řízení organizace řízení práce a produkce řízení lidí

30 Rozdíl vedoucí a vůdce  Vedoucí (manager) – dosahuje organizačních cílů prostřednictvím účelného a účinného využívání zdrojů klíčová slova: cíle a zdroje  Vůdce (leader) – ovlivňuje vztahy mezi lidmi, inspiruje své následníky a vytváří prostředí sdílených cílů klíčová slova: vliv a vztahy

31 Rozdíl vedoucí a vůdce VEDOUCÍVŮDCE Je profesionálemJe sám sebou Zachovává status quoRozvíjí Spravuje a administrujeInovuje a vymýšlí Přejímá myšlenkyGeneruje myšlenky Soustředí se na systém, funkci a strukturu Soustředí se na lidi Kontroluje a řeší problémyMotivuje lidi Plánuje a rozpočtujeStanovuje vize a cíle Hledá přijatelná řešeníHledá nejlepší řešení Orientuje se krátkodoběOrientuje se dlouhodobě Dělá věci správně (účinnost)Dělá správné věci (účelnost) Ptá se jak a kdyPtá se co a proč

32 Prostředí managementu Řízení organizace probíhá vždy v konkrétních podmínkách: a) Vnitřní podmínky organizace: „tvrdé„ prvky (dané hmotnými veličinami nebo zaznamenané – výrobky, technické vybavení, zásoby, finance, organizační struktura, metody, postupy atd.) „měkké „ prvky (nehmotné akty, chování lidí, vystupování pracovníků vně organizace, reakce organizace na na různé situace, motivace, komunikace, org. kultura, atd.) b) Vnější podmínky organizace: okolí, v němž organizace funguje (politické, ekonomické, sociální, technické, atd.)

33 Manažerské funkce - plánování Plánování :  předchází všem ostatním manažerským funkcím  úzce souvisí s kontrolováním a tvoří standardy pro kontrolování  úvaha o následných krocích, které je třeba učinit pro dosažení stanovených cílů

34 Manažerské funkce - plánování Plánování :  strategické – dlouhodobý charakter – roky, většinou pro celý podnik – obecný směr  taktické – střednědobý charakter – měsíce, většinou funkční charakter – plán výroby, finanční plán  operativní – krátkodobý charakter – hodiny, dny, týdny, většinou charakter dílčí – plán denní produkce, plán úklidu, plán rozvozu

35 Význam plánování pro organizaci  zvyšování efektivity podnikání stanovení cílů, variant jejich dosažení, zdrojů, úkolů, měřítek kontroly, kritérií hodnocení  snižování rizika z neznámé budoucnosti Již v plánu zpřesňujeme směr vývoje podniku - změna prostředí nás tolik nezaskočí. Umožňuje rizika objektivněji určit a připravit se na ně.

36 Význam plánování pro organizaci  úspěšné organizační změny provedení změny není možné bez plánovitého postupu, máme lepší představu o účincích a efektu změny  integrace úsilí slaďuje dílčí cíle a chování organizačních částí (efektivnější než pouhý součet dílčích činností – synergické efekty)

37 Význam plánování pro organizaci  rozvoj manažerů nutí manažery, aby svá současná rozhodnutí vztahovali k budoucím výsledkům  vývoj standardů výkonnosti v cílech, postupech a úkolech; racionální a objektivní standardy

38 Plánovací cyklus Plánování zahrnuje tyto fáze: 1.Analýza zdrojů podniku a jeho okolí 2.Stanovení cílů podniku 3.Stanovení postupů k dosažení cílů 4.Přiřazení zdrojů k dosažení cílů prostřednictvím postupu

39 Proces plánování 1)východiska (příležitosti, potřeby) zákazníci a jejich potřeby, výzvy konkurence, naše S&W 2) stanovení cílů stanovit parametry, hierarchie cílů 3) plánovací předpoklady prostředí realizace plánů, prognózy vývoje, největší vliv

40 Proces plánování 4) produkce alternativních postupů formulovat více různých scénářů jednoho plánu 5) hodnocení alternativ z hlediska plánovacích předpokladů a stanovených cílů; přednosti a nedostatky 6) výběr postupu musí být přijato rozhodnutí, i když nevíme, která varianta je nejoptimálnější

41 Proces plánování 7) formulování návazných plánů nákup, ŘLZ, vývoj nových výrobků, apod. 8) realizace a sledování průběžně vyhodnocovat i přehodnocovat 9) přijímání nápravných opatření důsledek nepředpokládaných odchylek od plán. postupů, zpětné dosažení cíle 10) vyhodnocení – dosažených výsledků

42 Druhy plánů Podle délky plánovacího období: 1)Dlouhodobé / strategické podnikatelské záměry – několik let 2) Střednědobé / operační výrobní a obchodní činnosti – do 1 roku (měsíc, Q.) 3) Krátkodobé / operativní první linie řízení – většinou 1 týden

43 Druhy plánů Dle originality:  Jedinečné minimální zkušenosti s realizací; odborníci pro určení zdrojů; počítat s rezervami  Rutinní taktické a operativní plány

44 Vize, mise, cíl Vize –motivace – odpověď na otázku co v budoucnosti chceme Mise –důvod existence –odpověď na otázku proč tu jsme Cíl –popis určitého žádoucího konečného stavu, k němuž se směřuje

45 Cíl, stanovení cílů  priority organizace u většiny podniků zisk  měřitelnost srozumitelnost, ověřitelnost  přiměřenost počet cílů; konkurence; zdroje

46 Význam cílů pro organizaci 1)pomáhají definovat místo organizace v jejím prostředí (zdůvodnit v očích veřejnosti, vlády a zákazníků) 2) pomáhají koordinovat rozhodnutí – obracejí pozornost zaměstnanců k žádoucím standardům chování a jednání; chápou lépe dílčí rozhodnutí

47 Význam cílů pro organizaci 3) stanovují standardy / kritéria hodnocení výkonu organizace – základna hodnocení úspěšnosti 4) jsou hmatatelnější / konkrétnější než vize Sledování obecné vize může být obtížné, málo motivující.

48 SMART– vlastnosti dobře stanoveného cíle SMART cíle - charakteristické znaky: –Konkrétní (Specific) specifikovaný (množství, kvalita, čas) –Měřitelné (Measurable) (má jednotku) –Dosažitelné (Attainable) akceptovaný podřízenými –Realistické (Realistic) reálný (náročný, ale dosažitelný) –Časově ohraničené (Timed) sledovatelný – jeho postupné naplňování + Integrovaný (Integrated) celistvý

49 Cíle

50 Strategické  jsou to formálně stanovené cíle, za které odpovídá vrcholové vedení organizace  jsou abstraktní a těžko měřitelné  mají formu hesel, určených členům organizace i veřejnosti  objevují se v oficiálních materiálech, výročních zprávách, reklamních brožurkách apod.  jsou z hlediska času dlouhodobé

51 Cíle Operativní  Jsou odvozeny ze strategických cílů.  Jsou v kompetenci střední úrovně vedení organizace.  Jsou více konkrétní než strategické cíle.  Platí zhruba pro období 1 roku, pak bývají často měněny a přizpůsobovány novým změněným podmínkám.

52 Cíle  Peter Drucker rozlišuje osm typů operativních cílů :  marketing - čeho chce organizace dosáhnout na trhu  inovace - rozvoj nových výrobků, služeb, postupů  zisk - návratnost investic  fyzické zdroje - zařízení, technologie, kapacita výroby, jakost  finanční zdroje - pohledávky, platby za dodávky a materiál  lidské zdroje - nábor, fluktuace, potenciál, dovednosti pracovníků  produktivita - výkonnost pracovníků a organizačních jednotek  sociální odpovědnost - vztahy organizace ke společnosti, státu, regionu

53 Cíle Operační  jsou to vlastně jisté normy chování, kriteria výkonu a termíny dokončení prací, které vycházejí jednak ze strategických a jednak z operativních cílů.  odpovídají za ně nižší vedoucí pracovníci  jsou konkrétní a měřitelné  jsou obvykle krátkodobé, stanovují se na dobu kratší než jeden rok

54 Cíle podniku  Obecné (společné většině firem) typické - zisk, obrat, podíl na trhu, hodnota firmy alternativní - maximalizace manažerského příjmu, zaměstnanost, přežití  Specifické (rozdílné pro každou firmu) zavést nový výrobek, získat zakázku, rozšířit podnik

55 Identifikace klíčových silných a slabých stránek podniku Souhrnná analýza SWOT, vycházející z výsledků externích i interních strategických analýz. SWOT analýza V rámci této analýzy se snažíme zjistit, do jaké míry kolidují silné a slabé stránky společnosti popsané během interních strategických analýz s vývojem externího prostředí, resp. s jeho změnami ve formě příležitostí a ohrožení.

56 Identifikace klíčových silných a slabých stránek podniku Metoda SWOT je založena na kombinaci:  silných stránek podniku (strenghts) udržet, budovat a posilovat  slabých stránek podniku (weaknesses) napravit nebo opustit  příležitostí okolí (opportunities) stanovit priority a optimalizovat  hrozeb okolí (threats) postavit protiútok

57 Manažerské funkce - organizování Organizační struktura  je mechanismus, který slouží ke koordinaci a řízení aktivit členů organizace  dočasný nebo trvalejší návrh nejvhodnější organizační struktury Zahrnuje:  definování veškerých organizačních jednotek  definování úkolů a vzájemných vazeb  definice, odpovědnosti a kompetence a přiřazení k organizačním jednotkám  předpisy ohledně struktury a postupů

58 Manažerské funkce - organizování  Graficky je organizační struktura znázorněna organizačními schématy  Činnost organizačních útvarů ve struktuře je popsána v organizačním řádu v podobě definování procesů  Náplň jednotlivých pracovních míst pak v popisech práce nebo v novějším pojetí v popisu pracovních míst

59 Typy organizačních struktur  Štíhlé organizační struktury znamenají, že mezi řadovými pracovníky a vrcholovým vedením je mnoho řídících úrovní. Každý vedoucí pracovník má omezený počet podřízených.  Široké organizační struktury jsou typické malým počtem řídících úrovní a velkým počtem podřízených.

60 Typy organizačních struktur Vedle tohoto rozdělení bývá obvyklé členění podle Dělby kompetence:  Liniová organizační struktura  Funkcionální organizační struktura  Liniově – štábní organizační struktura Dělby činností:  Funkční organizační struktura  Divizní organizační struktura

61 Typy organizačních struktur Ostatní: Zejména flexibilní typy, např.:  Maticová organizační struktura  Améba

62 Typy organizačních struktur Způsoby aktivizace pracovníků cestou změny organizačního uspořádání ve firmě:  Autonomní pracovní skupiny (APS)  Kroužky kvality (QCC – Quality Control Circles)  Cílové skupiny  Podnikatelské jednotky (SBU – Strategic Business Unit)

63 Autonomní pracovní skupiny Představují:  moderní formu organizace práce, která nemusí znamenat zásadní změny organizačních struktur podniku  základní článek výroby, který by měl řešit určitý komplexní úkol APS mají vést k rozšíření dispozičního prostoru pro členy skupiny, k obohacování práce, k pocitu vyšší samostatnosti a odpovědnosti za vykonávanou práci. APS se neustavují dle funkcí, ale předmětně podle výrobku nebo zakázky.

64 Kroužky kvality QCC – možná forma aktivizace pracovníků, orientované na problémy:  snižování vadnosti, zvyšování kvalitativních parametrů  zdokonalování technologických postupů  snižování výrobních nákladů  zlepšování bezpečnosti práce

65 Cílové skupiny  Využití je účelové, zakládají se k řešení složitých či rizikových problémů a po dosažení stanoveného cíle se rozpouštějí.  Podstatou je sestavení týmu, který dostane za úkol řešit určitý problém s vymezením (naznačením) očekávaného cílového stavu. Charakteristickým rysem řízení týmů je metoda založená na řízení podle cílů.

66 Podnikatelské jednotky  SBU je relativně samostatná část většího organizačního celku  základním posláním SBU je „podnikat v podniku“ – vytvářet záměrně příležitosti Podnikavost:  vnitřní – využívání vnitro organizačních příležitostí  vnější – objevovat, vytvářet příležitosti, které vznikají z aktivní součinnosti s okolním světem

67 Manažerské funkce - organizování Pravomoc a odpovědnost Pravomoc – právo nadřízeného rozhodovat a přidělovat práci podřízeným, tzn. svou pravomoc delegovat. Odpovědnost – manažer za svěřený úsek nebo za svěřenou činnost ručí. Delegovat znamená zadat zaměstnancům spolu s úkoly i odpovídající rozhodovací pravomoci a zajistit, aby pro jejich vykonání měli k dispozici nezbytné podmínky a zdroje.

68 Manažerské funkce - organizování Delegování - přínosy pro manažera: - Více času na důležité věci - Více práce za kratší čas - Nové nápady a přístupy - Rozvoj kompetencí pracovníků - Nová motivace pro pracovníky - Snazší hodnocení pracovníků - Jednodušší kontrola - Vyhnutí se stagnaci Delegovat znamená dostatečně věřit podřízenému i sobě, abych dokázal svěřit svou pravomoc, a přitom prokázal a neztratil svou odpovědnost. Delegovat znamená rozvíjet talent někoho druhého i svůj.

69 Manažerské funkce - organizování Delegování Přínosy pro pracovníky: - Profesionální růst - Lepší výsledky - Zvýšený zájem o práci - Sebeuspokojení - Rozvoj skrytého i zřetelného talentu Přínosy pro organizaci: - Vyšší efektivita - Příprava personálních náhrad - Stabilizace pracovníků

70 Manažerské funkce - organizování Delegování - chápavost, schopnost ocenit úsilí a důvtip - ochota dát volnost v rozhodnutí - ochota dělat chyby, přiznat podřízenému právo na menší chyby - ochota důvěřovat podřízeným (nebo školit nebo vyměnit pracovníka) - ochota zavést a používat jasnou kontrolu (zneužití pravomocí?)

71 Manažerské funkce - vedení pracovníků a komunikace Vedení  manažerská činnost, které se lze naučit nejobtížněji  vychází z osobnostních charakteristik manažera  souvisí s vytvářením vhodného prostředí pro dosahování cílů v podniku

72 Teorie potřeb – A. Maslow Manažerské funkce - vedení pracovníků a komunikace

73 Komunikace  vzájemná výměna informací mezi dvěma a více subjekty  prolíná se všemi manažerskými funkcemi a její úspěšné zvládnutí je nezbytné  vzájemné sdělení má mít vždy konkrétní význam a účel Rozdělení komunikace:  dovnitř organizace  vně organizace

74 Manažerské funkce - rozhodování Rozhodování patří mezi každodenní činnosti manažera. Manažer nesmí být nerozhodný. Pomocí rozhodnutí chce manažer dosáhnout požadovaného stavu. Rozhodovací proces je řešení rozhodovacího problému členěný do více časově návazných fází. Rozhodovací problém – problém s více než jednou variantou řešení Základem rozhodování jsou informace.

75 Manažerské funkce - rozhodování Klasifikace rozhodovacích problémů dle úrovně řízení a typu problému: Vrcholová Složité, nestrukturované problémy za rizika a neurčitosti Střední Strukturované i nestrukturované problémy Nižší Dobře strukturované, opakující se časté problémy

76 Podmínky rozhodování  Za jistoty máme úplnou informaci, tzn. známe budoucí stav světa a jeho důsledky ve vztahu k podniku  Za rizika známe (odhadujeme) několik možných budoucích stavů světa, jejich dopad na podnik a pravděpodobnosti, s jakými stavy nastanou. Objektivní x subjektivní pravděpodobnost.  Za nejistoty známe možné budoucí stavy světa, známe dopady těchto stavů na podnik, ale neznáme pravděpodobnosti, s jakými stavy nastanou.  Za neurčitosti neznáme stavy světa, které mohou v budoucnu nastat a tím ani dopady a pravděpodobnosti

77 Faktory rizika při rozhodování  Budoucí vývoj poptávky  Budoucí vývoj cen surovin (vstupů)  Budoucí vývoj úrokových sazeb  Budoucí vývoj devizových kurzů  Nesolventnost zákazníků  Živelní pohromy

78 Subjekt rozhodování – manažer a jeho osobnost Volbu varianty ovlivňuje: 1) hodnotový systém manažera 2) osobnost manažera 3) manažerova tendence k riskování (optimistický, pesimistický, opatrně optimistický, nerozhodný přístup k riziku) 4) minulé zkušenosti – ovlivňují ochotu riskovat 5) okolnosti (postihy za chybná rozhodnutí., finanční ztráta, ohrožení image firmy, ohrožení bezpečnosti práce, postavení manažera) 6) náchylnost k pochybám (psych. nebo fin. význam rozh., opomenuté varianty a jejich dobré charakteristiky)

79 Management ve vývoji Historické proudy managementu  Vědecký management manažer má působit na efektivnost organizace  Administrativní management manažer má spravovat organizaci  Byrokratický management manažer má vymezovat jasné odpovědnostní vztahy  Škola lidských vztahů manažer má vytvářet vhodné sociální prostředí

80 Moderní názory Nevytvářejí žádnou jednotnou teorii nebo proud Jedinou snahou je objevení jakéhosi univerzálního principu, který umožní objasnit veškeré dění. Někdy se objevuje i požadavek KISS Keep it simple and short ( dbej, aby to bylo jednoduché a krátké

81 Moderní názory  obecná teorie systémů  prostředí má zásadní význam pro fungování systému; je definováno přímými interakcemi (zákazník, konkurence, dodavatelé ) a jako širší prostředí (hospodářská a politická situace státu, kultura, atd. )  organizace je tvořena subsystémy, které jsou ve vzájemném vztahu  přežití organizace je podmíněno dosažením souladu mezi různými systémy a nalezením a odstraněním případných selhání.  princip homeostázy je postaven na negativní zpětné vazbě (odchylky od norem vyvolávají nápravné akce)

82 Moderní názory  otevřený systém je v nepřetržité výměně se svým prostředím, dochází k uvolňování i přijímání energie i materiálu (lidí, financí, surovin, výrobků)  otevřené systémy se udržují importováním energie (získávání financí, myšlenek, odborníků) a potlačováním entropických tendencí  ekvifinalita – v systému existuje mnoho různých cest k dosahování požadovaného stavu (formy dosažení zisku, sortiment, odbytiště )  evoluce – kapacita systému rozvíjet se je dána schopností pohybu ke složitějším formám diferenciace a integrace Obecná teorie systémů umožnila předem modelovat zaváděné změny a zvažovat jejich možné důsledky.

83 Management ve vývoji teorie „ Z „ William Ouchi  Nejzávažnějším prvkem teorie „Z“ je spojení týmového (konsensuálního) rozhodování s individuální odpovědností.  To vytváří možnost účasti pracovníků a zároveň je nezbavuje osobní odpovědnosti za týmové rozhodnutí.  Podmínkou je samozřejmě konsensus.

84 Management ve vývoji TEORIE „Z“ dlouhodobé týmové individuální postupné vnitřní neformální s exaktními prvky postupná, definovaná, částečně specializovaná člověk KRITERIUM USA JAPONSKO Zaměstnání krátkodobé celoživotní Rozhodování individuální kolektivní Odpovědnost individuální kolektivní Povyšování rychlé pomalé Kontrola vnější vnitřní formální neformální Kariéra strmá pozvolná specializovaná nespecializovaná Pracovník zaměstnanec člen rodiny

85 Vybrané soudobé manažerské přístupy Obsah tématu:  Management změn  Management znalostí  Procesní přístup  Etika a společenská odpovědnost firem

86 Management změny a inovace Variabilita ekonomické reality na přelomu 20. a 21. století, sílící globalizace, úsilí o hledání komparativních výhod i změny v interním prostředí každé společnosti vedou k překonávání dosud přetrvávajících manažerských paradigmat a vyvolávají tlaky na provádění změn. Je zřejmé, že ty společnosti, které se nezabývají inovacemi své produkce a setrvávají na tradičních přístupech řízení, již ve střednědobém horizontu mohou mít vážné problémy se svou konkurenceschopností a v důsledku toho i s ekonomickou prosperitou.

87 Management změny a inovace Management změny se vyčlenil jako samostatný termín v průběhu sedmdesátých let 20. století. Závěry, ze kterých vychází, vznikaly v průběhu druhé poloviny 20. století. Myšlenku, že inovace hrají významnou úlohu v ekonomickém vývoji tržních ekonomik, protože narušují existující rovnováhu a následně ji opět na kvalitativně vyšší úrovni navozují, již dříve vyslovil Joseph Alois Schumpeter (1883 – 1950). Inovace podle něj přinášejí inovátorovi zisk, který je nutné vynaložit na zvyšování produktivity, kapitalizovat jej tak, aby bylo možné se v daném oboru udržet.

88 Management změny Základní definice a pojmy Změna (inovace) je pozitivní, ale i negativní kvantitativní či kvalitativní posun prvků ekonomického organismu nebo vztahů mezi nimi. Podle objektu, jehož se změny týkají, rozlišujeme změny věcné, které se orientují buď na výrobky (služby) nebo na technologie (prvky a postupy výroby) a změny řízení, které se týkají přístupů managementu (např. organizování, motivování, komunikace apod.) Inovace je tvůrčí lidskou aktivitou vyvolaná pozitivní změna ve struktuře podnikatelských objektů, která má za následek požadovaný a očekávaný pozitivní efekt.

89 Měření změny a inovace Inovace lze klasifikovat v závislosti na jejich novosti. Za představitele české inovační teorie lze považovat prof. Františka Valentu, který koncem šedesátých let 20. století sestavil klasifikaci inovací (sociometrická metoda). Jednotlivé změny, které ve struktuře ekonomického organismu probíhají, se podle tohoto přístupu od sebe liší nejen svým charakterem, ale i svou úrovní. Tuto úroveň změn lze měřit podle stupnice úrovně změny. Změny jednotlivých faktorů výrobních a ekonomických organismů se měří pomocí řádu změny (inovace).

90 Měření změny a inovace 0. - nultý řád změny - proces regenerace - prostá obnova prvku podnikatelského objektu - působí proti přirozené tendenci k degeneraci a degradaci 1. - změna prvního řádu - změna intenzity vazby mezi jeho prvky (vztahy a vzájemné relace) Jsou to změny znamenající přeskupení vztahů mezi jinak kvantitativně a kvalitativně neměnnými prvky společnosti.

91 Měření změny a inovace řád - nepřináší výraznější změnu do chodu organizace - projev procesu adaptace na vnější prostředí Dosud uvedené řády inovací lze také chápat jako nutný a trvalý proces vnitřní adaptace společnosti, který prakticky bez zásadnějších výdajů finančních prostředků na jeho uskutečňování je prokazatelným zdrojem růstu tzv. přirozené produktivity práce ve výši 2,5 až 4% za rok.

92 Měření změny a inovace 2. - změna druhého řádu - prostá kvantitativní změna - kvalitativně nezměněné prvky organizace jsou využity za účelem zvýšení množství výstupu anebo jsou tyto prvky samy nasazeny ve změněném počtu Je to složitější a na tvořivost člověka náročnější změna, spočívající ve změně počtu (množství) jednotlivého činitele.

93 Měření změny a inovace 3. - změna třetího řádu - skupina adaptačních změn - již představuje nejjednodušší kvalitativní změny činitelů ekonomického organismu Změna vnější stránky kvality jednotlivých prvků společnosti. Je to adaptační změna, při níž se uplatňuje pokrok ve vzájemném působení věcných faktorů a kvalifikace pracovníků.

94 Měření změny a inovace 4. - změna čtvrtého řádu - nástup nové varianty - skupina změn vyznačujících se novou kombinací již známých vlastností a parametrů - změna nefunkčních parametrů - při změně varianty se uplatňuje nové řešení celého produktu nebo uspořádání prvků Jedná se o první z vyšších řádů změn (inovací) vyznačující se nástupem nové varianty, kde se pozornost soustředí na řešení nového výrobku.

95 Měření změny a inovace 5. - změna pátého řádu - nástup nové generace při zachování původní koncepce - mění se funkční parametry a vlastnosti (původní koncepce však zůstává zachována) - změna všech základních prvků organizace nebo produktu Je to forma nové generace. Jde o skupinu změn, při nichž se progresivně překonávají jednotlivé parametry a funkční vlastnosti, původní koncepce však zůstává zachována.

96 Měření změny a inovace 6. - změna šestého řádu - koncepční změna překonávající nejen současné parametry, ale vzniká celá nová konstrukční a funkční platforma - nástup nového druhu produktu Změna výchozí koncepce prvků při ponechání původního principu na němž jsou tyto prvky založeny. Jedná se o koncepční změnu, kdy jsou překonány nejen dosavadní parametry, ale zároveň dochází i ke změně konstrukční a funkční koncepce.

97 Měření změny a inovace 7. - změna sedmého řádu - existence nového principu, kdy vzniká celý nový rod produktu - principiální změna znamená převrat ve výrobní, příp. řídící struktuře Změna principu prvků společnosti. Základní princip je zde překonán principem novým. Tato zásadní změna znamená převrat ve výrobní struktuře; vznik nového rodu.

98 Měření změny a inovace Důvodem uskutečňování všech kvantitativních a kvalitativních změn (inovací) je odstranění určitého vnitřního stavu nenasycenosti jednotlivých prvků společnosti. Příčina tohoto stavu nenasycenosti je v jejich vzájemné kvantitativní a kvalitativní nevyváženosti. Smysl uskutečňování změn spočívá v odhalování, vytváření a využívání vnitřních výrobních, resp. podnikatelských rezerv s cílem dosáhnout maximálního využití prvků ve společnosti a zvyšovat tak jeho konkurenceschopnost a komerční úspěšnost.

99 Invence x inovace Invence: - mají zejména teoreticko – vědomostní charakter - produkty kreativního myšlení – nové myšlenky a nápady - změna ve struktuře vědění - je to určitý objekt, postup, technika, která vykazuje prvek novosti Inovace: Takový druh invence, který byl využit v praxi.

100 Měření invencí Původnost vědění měříme stupněm invence nultý stupeň invence - akceptace, tj. převzetí určitého poznatku (známého řešení) beze změny - stupeň tvůrčí aktivity tvůrčího subjektu je zde nulový - dané řešení (myšlenka) jsou nové jen pro toho, kdo se nad problematikou zamýšlí

101 Měření invencí 1. - první stupeň invence - dochází k napodobení řešení – imitaci – již existujících v jiných systémech - známá řešení jsou přizpůsobena konkrétním kontextuálním podmínkám - jsou používána ke stejným účelům - imitace vyžaduje určitý autorský vstup

102 Měření invencí 2. - druhý stupeň invence - analogie s oblastmi, které nejsou příbuzné z hlediska obsahu dané invence - známý koncept, řešení nebo poznatek je přetvořen - adaptace – vyšší úroveň autorského vstupu - jedná se o aplikaci postupu do naprosto odlišných podmínek nebo oblasti

103 Měření invencí 3. - třetí stupeň invence - představuje absolutní invenci - nejvyšší úroveň invenčního snažení - autor invence přináší naprosto novátorská řešení Invence 0. stupně jsou vždy invencemi relativními, směrem k vyššímu stupni invence vzrůstá i stupeň absolutní novosti.

104 Měření invencí Shrnutí: Z hlediska stupně či podílu vlastního originálního přínosu subjektu do invence lze rozlišit následující čtyři druhy inovací v jejich relativním pojetí: Akceptace - převzetí známého řešení beze změny Imitace - přizpůsobení známého řešení Adaptace - přetvoření známého řešení Absolutní inovace - vytvoření zcela nového řešení

105 Inovační proces Vztah mezi technickými, tržními a podnikatelskými kroky. Podstatný pro komercionalizaci nových produktů a služeb. Tři etapy: 1.Inovační – vyvinutí produktu, výroba prototypu a jeho odzkoušení 2. Podnikatelská – příprava plné produkce a výroby - stanovení strategie vstupu na trh 3. Manažerská – řízení životního cyklu produktu, časování výrobkových modifikací a variant

106 Inovační proces Invence a inovace jsou samotnou podstatou rozvoje. -Pomáhají zlepšovat kvalitu života -Zvyšují konkurenceschopnost firem -Přispívají k trvale udržitelnému rozvoji

107 Závažnost změn v organizaci Strategická změna – imperativ současné organizace Organizační změna dosahuje strategického významu. Tato strategická změna je taková transformace v organizaci, která je radikální, měnící paradigmata za současného stavu okolního prostředí. Změny jsou těžko dosažitelné v rigidních mechanistických systémech managementu. Pro jejich zavedení jsou mnohem vhodnější flexibilní struktury (organické systémy).

108 Globální paradigma managementu a jeho změna - Posun globálního paradigmatu směrem od společnosti industriální ke společnosti znalostní. - Na významu nabývají tyto zdroje – znalosti, vědomosti, informace a kvalitativně tvořivá práce. Hodnoty jsou nyní vytvářeny prostřednictvím produktivity a inovací. -Nově formovaná společnost je rovněž charakteristická nepředvídatelnou, permanentní změnou v okolí organizací a tím i v organizacích samých.

109 Management znalostí Dlouhodobý úspěch firmy je podmíněn optimálním poměrem mezi provozním řízením, proudem změn znalostí a strategickými záměry firmy – toto vede k „roztáčení“ spirály úspěšnosti. 90. léta 20. století - přechod do rychlé fáze změn Znaky - zkracování inovačních cyklů výrobků a služeb - narůstá i množství a složitost změn (komplexnost) Hlavním kritériem úspěchu firmy se stává schopnost „učení se“ novým znalostem.

110 Management znalostí Úspěšnost firmy je dána vztahem: Růst firemních znalostí > Rychlost změn tržního prostředí „Znalost“ musí v současném turbulentním tržním prostředí předcházet aktuální požadavky trhu. Limitou firemního úspěchu je absorbční schopnost firmy nové změny vytvářet a zavádět. Klíčovým předpokladem absorbce změn je tedy ochota učit se!

111 Management znalostí Úroveň schopnosti absorbce a tvorby změn ve firmě je vyjádřena zákonem severozápadní hranice. prof. Steven H. Kim

112 Management znalostí Růst firemních znalostí je závislý na kvalitě firemní kultury. Velikost změn je závislá na kvalitě firemní kultury, která formuje změnovou energii lidí. Pro růst firemních znalostí je nezbytné vytvořit proaktivní, učící se firemní kulturu. Rozvoj firemních znalostí patří do kategorie managementu změn.

113 Management znalostí Firma, která zajistí optimální vztah mezi provozním řízením, rozvojem znalostí a vyváženou ctižádostí budoucnosti, je schopna zajistit svůj dlouhodobý úspěch. Ing. S. Häuser, CSc.

114 Management znalostí Shrnutí: Úspěch realizace interních strategií je podmíněn schopností organizační kultury strategické změny absorbovat. Pravděpodobnost úspěchu změn je závislá na schopnostech a zájmu jednotlivců i týmů tvořivě přispívat k naplňování vize a mise organizace. Kvalita organizační kultury rozhoduje o úspěchu zavádění strategické změny. Praktickým důsledkem zákona severozápadní hranice pro manažera je priorita vytvořit silnou a proaktivní kulturu organizace, která má společnou sdílenou vizi budoucího úspěchu.

115 Změna funkčně řízeného podniku na podnik procesní Změny v podnikatelském prostředí a jejich pravidel, způsobené prudkým rozvojem technologií, zejména informačních, je důsledkem změny způsobu řízení podniků z funkčního na procesní přístup. Problém: Při realizaci nových řešení, při přechodu na nové organizační uspořádání je nutné překonat obavy z nových skutečností.

116 Procesní horizontální struktury Funkční (operační) management  počátek spojován s A. Smithem  charakteristická strmá pyramida organizační struktury  princip sdružování činností  jasně vymezené pravomoce a odpovědnosti  direktivní řízení  rozhodujícím činitelem je výroba a kapitál

117 Procesní horizontální struktury Procesní management  reakce na změnu vyvolanou vývojem techniky a informačních technologií  nové požadavky – větší svoboda rozhodování a odpovědnost zaměstnanců  umožňuje spojit dílčí operace do podnikových procesů, preferuje týmovou práci, měkké metody řízení a plochou organizační strukturu

118 Přechod podniku z funkčního na procesní řízení Přechod – dvě stránky:  Technická (procesy a systémy)  Lidská Lidský faktor Existence možných chyb – nepochopení charakteru změn, kterou musí projít lidský faktor. Nutný postupný přechod, překonání starých stereotypů.

119 Děkuji za pozornost Lukáš Blažek


Stáhnout ppt "Vysoká škola ekonomie a managementu Základy managementu Ing. Lukáš Blažek, Ph.D. duben 2011."

Podobné prezentace


Reklamy Google