Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

1 126 YRSF Řízení velké stavební firmy 4.seminář 31.3. a 7.4.2011 Strategie a plánování Ing.Zdeněk Burda.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "1 126 YRSF Řízení velké stavební firmy 4.seminář 31.3. a 7.4.2011 Strategie a plánování Ing.Zdeněk Burda."— Transkript prezentace:

1 1 126 YRSF Řízení velké stavební firmy 4.seminář a Strategie a plánování Ing.Zdeněk Burda

2 2 Obsah 1. Vize, mise, strategie 1.2. Příklady (metrostav, Eurovia, Skanska) Strategické(dlouhodobé) plánování 3.Střednědobé a krátkodobé plány 4.Struktura plánování

3 3 Prostředí: Ekonomika Technologie Společnost Politika Legislativa Zdroje Zákazníci Poslání organizace Cíle organizace Strategie organizace Plán portfolia organizace Informace Implementace

4 4 Vize,mise Strategie Podnikatelský záměr Roční ekonomický plán Operativní plán Provozní plán

5 5 1. Vize, mise, strategie Deklarace vrcholných cílů, závazků, slibů zákazníkům, společnosti, zaměstnancům, vlastníkům, dodavatelům. Často definice trhů, nebo dokonce snah o etablování se v nových oborech a trzích. Ač je deklarována veřejně, je hlavně adresována personálu, který ji čte a je citlivý, pokud se společnost (její management) od deklarovaných cílů a zásad odchyluje.

6 Příklady MISE METROSTAV a.s. Metrostav a.s. je universální stavební společnost zajišťující řízení a realizaci náročných stavebních děl. Proměňuje vize veřejných i soukromých investorů pro zlepšování životního prostředí lidí ve skutečnost. VIZE METROSTAV a.s. Metrostav a.s. se zařadí mezi nadprůměrně prosperující středoevropské stavební firmy s trvalým růstem své produkce, tržní hodnoty a s úrovní řízení odpovídající standardům EU. HLAVNÍ ZÁMĚRY STRATEGIE METROSTAV a.s. Vůdčím strategickým záměrem akciové společnosti Metrostav do budoucna je dále zintenzívnit efektivní využívání všech disponibilních zdrojů k dosažení úrovně nadprůměrně prosperující evropské stavební firmy s trvalým růstem své tržní hodnoty.

7 Příklady Firma bude i nadále působit ve všech oborech stavebnictví na celém území České republiky s těžištěm v Praze. V unikátním segmentu podzemního stavitelství bude dominovat tomuto segmentu na domácím trhu a úspěšně pronikat do zahraničí. Dále budou podporovány všechny faktory potřebné k progresivnímu růstu pozice Metrostav a.s. v segmentu dopravních staveb. Úspěchy z oblasti průmyslové výstavby a rekonstrukce historických objektů navíc otevírají cestu lídra kvality i v těchto segmentech. Dále budou rozvíjeny developerské aktivity v oborech bytové a občanské výstavby. Společnost se aktivně zapojí do významných stavebních projektů s nestandardním způsobem financování. Vytvoří rovněž podmínky pro svoji činnost v oblasti facility managementu budov.

8 Příklady V konkurenčním boji o zakázky bude akciová společnost Metrostav jako hlavní zbraně používat seriózní cenovou politiku a vstřícnost požadavkům zákazníka založenou na plném garantování kvality, lhůt realizace stavebních děl a na dalších nadstandardních metodách, umožněných vysokou technicko- technologickou a kulturní úrovní firmy a její dlouholetou finanční stabilitou. Náročné záměry společnosti jsou podporovány vytvořením skupiny DDM Group sdružující DOAS a.s. Bratislava, Doprastav a.s. Bratislava, Metrostav a.s. Praha a jejich dceřiné společnosti. Realizace přijatého programu spolupůsobení uvedených partnerů otevírá prostor pro získání multiplikačních synergických efektů, které povedou ke zrychlení dynamického růstu uvedených společností. Klíčová pozice Metrostav a.s. na stavebním trhu České republiky bude posílena akvizicí společností Subterra a.s. a Metrostav SK a.s. Bratislava, které jsou od roku 2004 dceřinnými společnostmi Metrostav a.s.

9 Příklady Cílem společnosti EUROVIA CS, a.s., je být jedničkou v oblasti dopravního stavitelství. Jednička v oboru Velký potenciál vidí společnost v úspěšném propojení tradice a zkušeností svých lidí s dynamikou a moderním přístupem ke stavebnictví jak v oblasti nových technologií, tak v oblasti lidských zdrojů a v ekologicky citlivém přístupu k projektům. Nejvyhledávanější zaměstnavatel v oboru Pro společnost jsou talentovaní, kvalifikovaní a motivovaní zaměstnanci klíčoví. Pouze když spojíme nadšení, chytré hlavy a pracovité ruce, můžeme dosáhnout největšího úspěchu. Právě proto si EUROVIA CS, a.s., aktivně vychovává své vlastní pracovníky a podporuje vzdělávání mladých a ambiciózních lidí, kterým nabízí uplatnění v mnoha profesích.

10 Příklady Spolehlivý obchodní partner Hlavní prioritou je spokojený zákazník. Abychom toho dosáhli, je nutné vždy odvést kvalifikovanou a odbornou práci. Dlouholetá tradice, kladné reference, důraz na nové technologie, ohled na životní prostředí a motivace zaměstnanců, to jsou faktory, které napomáhají tomu, aby zákazník byl opravdu spokojený. Rozšiřování služeb Silniční a železniční stavby tvoří tradičně největší část zakázek společnosti. Stále významnější podíl ale získávají sportovní stavby, projekty ochrany životního prostředí, rekonstrukce památkových center nebo speciální inženýrské stavby. Cílem je ještě výraznější profilace v těchto oblastech stavebnictví. Vysokou úroveň služeb chce Skupina EUROVIA CS i nadále stavět na kvalifikovaných zaměstnancích, investicích do technologií a modernizaci strojů a zařízení.

11 Příklady Naše cíle (Skanska) Chceme vyvíjet, budovat a udržovat prostředí pro bydlení, práci a cestování. Naším cílem je dodávat práci v nejvyšší možné kvalitě při dodržování vysokých standardů bezpečnosti práce, klademe důraz na ohleduplnost našich projektů k životnímu prostředí a jejich energetickou úspornost. Každoročně si stanovujeme náročné finanční cíle, které nám umožňují stále zlepšovat výrobní postupy, investovat do moderních a ekologicky šetrnějších technologií a zároveň využívat invenci, zkušenosti a dovednost našich lidí.

12 Příklady Strategie (Skanska) Abychom dosáhli dobrých finančních výsledků, dodržujeme několik základních strategických linií: Stavebnictví a development jsou hlavním předmětem našeho podnikání a soustředíme se výhradně na ně. Jsme mezinárodní společnost s vedoucím postavením na domácích trzích. Využíváme společných výhod celé skupiny – značku, zkušenosti našich zaměstnanců a silné finanční zázemí. Předvídáme a systémově řídíme rizika spojená s podnikáním. V našich projektech prosazujeme ekologicky šetrné postupy, materiály a technologie. Chceme být lídrem v oboru ekologického a trvale udržitelného stavitelství, a to zvlášť s ohledem na dodržování etických zásad, bezpečnost a ochranu zdraví při práci a ochranu životního prostředí. Klademe veliký důraz na přijímání a profesní rozvoj našich zaměstnanců. Sledujeme nejnovější urbanistické trendy a využíváme jejich potenciál.

13 Příklady Snažíme se naplňovat naši strategii pěti nul (Skanska): Žádné ztrátové projekty – vyhýbáme se nepřijatelným finančním rizikům díky obezřetnému výběru a řízení projektů. Žádné ekologické incidenty – naše projekty uskutečňujeme tak, abychom minimalizovali negativní dopady na životní prostředí. Žádné porušení etických zásad – zastáváme nulovou toleranci vůči jakékoliv podobě úplatkářství nebo porušování hospodářské soutěže. Žádné nehody – v místě našich projektů i bezprostředním okolí dbáme na zajištění bezpečnosti našich zaměstnanců, dodavatelů i veřejnosti. Žádné vady – chceme předat dílo v nejvyšší možné kvalitě s cílem zlepšit spokojenost našich zákazníků i našich finančních výsledků

14 Zhodnocení Metrostav : Mise – kontinuální poslání, představa je, že dlouhodobě neměnné Vize – obecně ale víceméně kvantifikované cíle Hlavní záměry strategie : Nadprůměrně prosperující – necitlivé k veřejným zákazníkům Trvalý růst tržní hodnoty – nelogické, nejsou veřejně obchodovatelní, může vyděsit zaměstnance, chtějí prodat ? Exaktní definice oborů a regionů

15 Zhodnocení Metrostav – pokračování : Rozvoj dopravních, developerských, PPP (?) a FM aktivit Seriozní vztah k zákazníkovi Definice spolupráce s DOAS, zvláště Subterra (?!) Chybí vzkaz zaměstnancům Chybí vzkaz vlastníkům

16 Zhodnocení Eurovia : Cíl – jednička v oboru, dlouhodobě platí Zdůrazňují spojení tradice a moderního přístupu Vzkaz zaměstnancům má vysokou prioritu Vzkaz zákazníkům ( jsou jen 2 ! ) Vyhlášení ataku nových oborů ( ? ) Žádný vzkaz vlastníkům

17 Zhodnocení Skanska : Velmi široce definované cíle ( formálně nejsou vizí a misí), lze přeložit jako PPP, development, contracting a servis v bydlení, komerci a dopravě Důraz na ekologii a bezpečnost Zdůrazňují finanční cíle kvůli investicím (vzkaz vlastníkům a akciovému trhu) a chválí personál 5 ZERO : Žádné ztráty ( vzkaz vlastníkům), žádné ekologické, etické, bezpečnostní a kvalitativní incidenty ( vše snadno plánovatelné a měřitelné, vzkaz zejména americkým investorům !)

18 Zhodnocení Závěr k Metrostav, Eurovia a Skanska: Žádná reakce (vnější) na krizi Žádné nové produkty a služby Konstrukční a cenové optimalizace ? Optimalizace nákladů životního cyklu stavby ? Společná kontrola kvality? Záruční servis?

19 19 2.Strategické(dlouhodobé) plánování 2.1.Definování současné pozice 2.2.Definování budoucích objemů trhů 2.3.Definování budoucí pozice na trhu 2.4.Definování rolí na trhu 2.5.Výrobkové portfolio 2.6.Produktové portfolio 2.7.Regionální působnost

20 Definování současné pozice Definování současné pozice Stanovení podílů na trhu Dtto konkurence Příležitosti, hrozby, vlastní schopnosti (výhody, nevýhody Disponibilní zdroje

21 Definování budoucích objemů trhů Analýza situace : Definování objemů trhů – privátní pozemní stavitelství z trajektorie objemů v oboru v posledních letech a prognóza vývoje trhu ve vazbě na vývoj ekonomiky. Samozřejmě lze sestavit seznam cílových zakázek z informací na trhu, z informací ze stavebních úřadů a z předběžných znalostí investičních plánů významných privátních investorů a od projektantů.

22 Definování budoucích objemů trhů -veřejné pozemní stavitelství lze snadněji získat dlouhodobé informace o vývoji trhu z výhledu investiční části SR, z investičních plánů krajů a obcí, z dotačních objemů zdrojů z EU -veřejné dopravní stavitelství dtto, rozpočty SFDI, SŽDC, ŘSD, ŘVC.

23 Definování budoucí pozice na trhu Definování budoucí pozice na trhu -Analýza vlastního podílu na trhu, oboru, regionu a definování rozvojového potenciálu -Analýza tržních podílů a růstových tendencí konkurence -Kvantifikace rozvojových cílů: růst obratu; růst podílu; stagnace obratu a podílu ale růst zisku;růst absolutní hodnoty zisku; růst ziskové marže;…….

24 Definování rolí na trhu Definování rolí na trhu Jednoduchá hierarchie rolí na trhu : Subdodavatel Vyšší dodavatel Generální dodavatel Design and build Development PPP Globální poskytovatel služeb

25 Definování rolí na trhu Definování role na trhu – pokračování V hierarchii při organickém rozvoji nelze přeskočit úroveň, lze to ale udělat akvizicí. Řada firem programově neopouští svoji roli a rozvíjí se v ní. Organický přechod o úroveň výš je extremně rizikový, firmy platí „školné“ za ztrátové projekty v důsledku nedostatku znalostí. Vedle akvizice zavedené společnosti je možné provést „jen“ personální akvizici, je levnější, ale rizikem je loajálnost nového personálu a vlastní neschopnost definovat rizika.

26 Definování rolí na trhu Definování role na trhu – pokračování Ve velkých firmách vystupují často jednotlivé části firmy v různých rolích, pohybují se na různých stupních hierarchie rolí. Složitou otázkou řízení jsou pak snahy o synergie jednotlivých, nestejné role hrajících, částí firmy. Např.vyšší dodavatel pro development, monolit pro vyššího dodavatele apod. Otevírá se obrovský problém s ověřením ceny, s kaskádou zisků a transfery zisků. Může vzniknout i daňový problém, jde- li o skupinu společností.

27 Definování rolí na trhu Definování role na trhu – pokračování Takto strukturované firmy ( skupiny ) se chovají vnitřně jinak v konjunktuře a jinak v krizi. Obvykle, při relativně stabilní situaci na stavebním trhu, fungují uvnitř těchto firem pravidla volného trhu doprovázená „povinností poptat a nabídnout“.

28 Výrobkové portfolio Struktura výrobkového portfolia velkých stavebních firem : Pozemní stavitelství : Pozemní stavitelství – v tomto oboru velké stavební firmy preferují obvykle produkt vyšší a dodavatelství. V provádění staveb mají obvykle v portfoliu : - speciální zakládání ( používají i pro infrastrukturální) - zemní práce - provádění monolitických konstrukcí ( většinou na velmi vysoké úrovni) a to v celém technologickém řetězci tj.: zdroje surovin (lom, pískovna), výroba a doprava betonu, výroba a ukládka výztuže, bednění, většinou i předpínání výztuže

29 Výrobkové portfolio - výroba a montáž zámečnických konstrukcí Obvykle velké stavební firmy nedisponují v HSV dalšími profesemi. Nemívají zednické kapacity ( nenaplánovatelná profese, trvale v nerovnováze zdroje/potřeba), používají subdodavatele. Mívají vlastní silnou podporu stavby tj. zařízení staveniště (energie,telekomunikace,kontejnery, oplocení, zdvihací prostředky,komunikace, úklid,..), důvodem je často P.R. Vlastní dělnický personál se soustřeďuje na provoz stavby tj. řízení skládek a stavebních připraveností.

30 Výrobkové portfolio V řemeslných profesích udržují velké stavební firmy omezenou paletu řemesel a specializací. Hlediskem pro výběr je vysoká kvalita, prezentování vlastních kapacit, požadovaných některými zákazníky. Optimální struktura řemesel a specializací pro velkou stavební firmu neexistuje.

31 Výrobkové portfolio Dopravní ( infrastrukturální) stavitelství : Paleta vlastních kapacit specializací bývá širší, více pokrývá produkci než u pozemního. Je silnou oporou pro konkurenceschopnost a kvalifikaci firmy do soutěží. Pokud firma provozuje oba zákl.obory, směřuje většina investic stejně do dopravního. Zemní a speciální zemní práce, zakládání, beton a prefa, živice, mosty, kolejový svršek,tunely,

32 Výrobkové portfolio Výrobkové portfolio – pokračování : Důvody pro provádění vlastních výkonů : Vlastnictví know how Tradice, respektované postavení na trhu Ziskovost Strategičnost ( nezávislost ) Součást technologického řetězce Investiční náročnost Sociální ohledy Regionální přítomnost Obchodní výkonnost ( synergie )

33 Produktové portfolio Produktové portfolio : Vyšší úrovně v hierarchii rolí jsou produkty nebo skupiny produktů sami o sobě, tj.generální dodavatelství a výše. Rozhodování o produktovém ( přesněji výrobkovém ) portfoliu je nejtěžší fází strukturování pozice a role firmy na trhu. Překročí-li stavební firma hranici mezi VD a GD, stává se „velkou“ stavební firmou. V takovém případě se obvykle organizačně odtrhne management GD od vlastních výrobních kapacit. Důvodem je diametrální odlišnost postojů a přístupů managementu k řízení zakázek na různých úrovních hierarchie rolí.

34 Produktové portfolio Rozdílné postoje managementu při řízení zakázek : Subdodavatel – snaží se co nejvíce rozšířit rozsah své zakázky a její cenu, nezajímá ho výsledek celého projektu pro VD nebo GD Vyšší dodavatel – snaží se co nejvíce rozšířit rozsah zakázky a její cenu, nezajímá ho ekonomická výhodnost ( návratnost) projektu, snaží se co nejvíce uplatnit vlastní kapacity. Generální dodavatel – snaží se co nejvíc stlačit cenu subdodavatelů a co nejvíc zvednout cenu vlastní GD

35 Produktové portfolio Design and build, development – maximalizace (optimalizace) poměru výkon/cena, stlačování cen stavebních prací. PPP – nejkomplikovanější struktura. Tým PPP optimalizuje výkon/cena a investiční náklady/údržba. Drtí generálního dodavatele ( ze stejné firmy) cenově, přenáší údržbu do záruk, vznikají těžké vnitrofiremní antagonismy.

36 Regionální působnost Regionální působnost : Existuje řada přístupů (firem) k návrhu struktury regionálního působení, většinou respektují : Tzv.velké stavebnictví je silně „pragocentrické“. V privátním pozemním stavitelství sledují firmy opakované zadávání zakázek, nerozhoduje region stavby, ale sídlo zákazníka, kde je jeho management, který zakázky připravuje a objednává ( typické pro např.obchodní a logistické řetězce,telekomunikace,…). Kupodivu zde často nehraje roli ani sídlo stavebního dodavatele. Zákazníci tohoto typu většinou sídlí v Praze.

37 Produktové portfolio Veřejné pozemní stavitelství se v případě centrálních orgánů obchodně odehrává v Praze, významnou roli ale hraje přítomnost výrobní kapacity v místě stavby. V případě krajských a obecních investic, je žádoucí být v regionu přítomen obchodně i výrobní kapacitou. Veřejní investoři poměrně silně protěžují zapojení místních kapacit z hlediska udržení zaměstnanosti Pozn.: „Obchodní“ přítomnost si lze představit, jako generální dodavatelství, které je v zásadě na území ČR u „velké“ stavební firmy všudypřítomné.

38 Produktové portfolio Veřejné dopravní stavitelství u velkých stavebních firem bývá regionálně zorganizováno shodně s regionální strukturou zákazníků, tj. silná přítomnost „značky“ v Praze, kde jsou sídla zákazníků a silná obchodní, technická a výrobní kapacita v regionálních sídlech zákazníků: SŽDC – stavební správa Praha,Plzeň a Olomouc, ŘSD ( dálnice a silnice I.třídy) – Závody Praha a Brno, OMI – HMPraha. Kraje – silnice II. A III.třídy

39 Produktové portfolio Produkty development a PPP bývají koncentrovány v centrálách velkých stavebních firem

40 40 Vize,mise Strategie Podnikatelský záměr Roční ekonomický plán Operativní plán Provozní plán

41 41 3.Střednědobé a krátkodobé plánování 3.1.Podnikatelský záměr 3.2.Rozpočet (ekonomický plán) 3.3.Operativní/provozní plán

42 Podnikatelský záměr Podnikatelský záměr (obvykle na 3 roky)– příklad obsahu : Vize, mise, cíle Kde jsme ? Analýza trhu, makroekonom. data SWOT analýza Kde chceme být v roce 2013 Akční plány k naplnění cílů ( investice, personál, změny…) Plánované ukazatele ( Tržby, Zisk, Obchodní výkon, Zajištěnost výr.programu, Režie, Cash flow,……)

43 Rozpočet (ekonomický plán) Rozpočet (na 1rok) – příklad obsahu : Vše rozepsáno do SBU, divizí, oborů, regionů : Tržby, Náklady, Hrubý zisk, Režie, Provozní zisk, Finanční náklady,Daně, Čistý zisk Order booking, Order backlog, struktura do roků a typů projektů, marží Zaměstnanci, Mzdy, struktura, rozpočet režií Výsledovka, Rozvaha Investice, Divestice Cash flow, Pracovní kapitál Úrazovost kvalita

44 Operativní/provozní plán Operativní plán (provozní plán), obvykle 1 až 3 měsíce, příklad obsahu – do projektů !!! : Náklady, subdodávky, režie, mzdy,.. Projektová dokumentace Objednávky/žádanky na materiál Stroje, doprava Stavební připravenosti Dílčí přejímky Plán zkoušek, zakrývané konstrukce Harmonogram, smlouva, rozpočet Bezpečnostní rizika, plán tréninku Ostatní rizika

45 45 4.Struktura plánování Příklad použití druhů plánu : Podnik Divize Projekt Vize, mise X Strateg.záměr X Podnikatel.záměr X X Rozpočet X X Operativní plán X X Provozní plán X

46 Vztahy ve skupině Globální společnosti mají více úrovní řízení a plánování, např. : Světová centrála CEE Národní úroveň (ČR,..) Světová úroveň CEE ČR Vize, mise X Strategie X X X Podnik.záměr X Rozpočet X X X

47 Vztahy ve skupině Důležitou okolností zpracování podnikatelského záměru je časová návaznost zpracování na ostatní plánovací procesy a příčinná souvislost jednotlivých plánů. Většina velkých českých stavebních firem je součástí nadnárodních, globálních firem, které jsou akciovými společnostmi veřejně obchodovatelnými na významných světových burzách cenných papírů. Z toho vyplývají základní postoje a priority centrál těchto firem, které soustavně komunikují s investory (akcionáři, vlastníky) a nabízejí (plánují, zajišťují) trvalý růst hodnoty akcií společnosti a pravidelnou dividendu.

48 Vztahy ve skupině Zájem centrál společností je proto soustředěn na tyto ekonomické a řídící kategorie a ukazatele a jejich vývoj : Zisk,zisk na akcii, dividendová politika Struktura majetku, aktiv : peníze, nemovitosti, stroje, pohledávky, závazky, nedokončená výroba, zásoby Cash flow, úvěry Poměrové ukazatele zisk/majetku, zisk/obratu, zisk/pracovníka, obrat na pracovníka, majetek na pracovníka,………

49 Vztahy ve skupině Zajištěnost kvalitních projektů do budoucna Řízení rizik Korektnost účetnictví Etická korektnost, bezpečnost práce, ekologická šetrnost a lidská práva Dobrá pověst vůči trhu, akciovému trhu a zaměstnancům Tyto oblasti jsou základem a parametry jejich dlouhodobých a střednědobých strategií.

50 Vztahy ve skupině Základní zadání Podnikatelského záměru z centrály obvykle vymezuje současná a plánovaná obchodní teritoria a přiřazují se národním jednotkám, u nových teritorií bývá vymezeno zda vstupem na trh bude pověřena centrála, nebo např. stávající sousední jednotka (Jižní Amerika, v CEE se obvykle využívá stávající jednotka např. Poláci půjdou také na Slovensko, Češi na Balkán apod.) Bývá upřesněno produktové portfolio pro národní jednotku tj.např.pozemní stavby, dopravní stavby a bytový development.

51 Vztahy ve skupině Jsou určeny rozvojové tendence ( průměrný růst obratu) pro jednotlivé produkty celosvětově a zvlášť pro jednotlivé národní jednotky. Jsou určeny celosvětově základní ekonomické parametry produktů ( např.bytový development zisková marže +8%, pozemní stavitelství +3%, dopravní +5%,..). Jsou určeny základní ekonomické parametry národních jednotek a jejich rozklad do produktů (obvykle ziskové marže). Jsou určeny speciální výzvy a priority např. ekologie, personál, etika, bezpečnost.

52 Vztahy ve skupině Na základě těchto zadání zpracovává národní jednotka (Hochtief CZ, OHL ŽS, Skanska, Eurovia, SMP, Průmstav,…..) Podnikatelský záměr.

53 Příklad obsahu PZ Standardní struktura Podnikatelského záměru firmy XYZ : 1.Tržní segmenty a konkurenti 1.1.Všeobecný komentář týkající se rozvoje klíčového trhu a konkurenčních podniků 1.2.Tabulka předpokládaného vývoje tržních segmentů :

54 Příklad obsahu PZ 1.3. Tabulka konkurenčních podniků :

55 Příklad obsahu PZ 1.4.Finanční údaje :

56 Příklad obsahu PZ 1.5.Lidské zdroje

57 Příklad obsahu PZ 1.6. Trvale udržitelný rozvoj 1.7. Strategie a plány aktivit : Dalšími tematy může být zdraví a bezpečnost, strategie a cíle v lidských zdrojích, spolupráce s jinými obch.jednotkami apod.

58 Příklad obsahu PZ 1.8.Prioritních 3-5 rizik : Riziko Potenciální dopad na podnikatelský plán Opatření ke zmírnění 1.9.Prioritních 3-5 příležitostí Příležitost Potenciální účinek na podnikatelský plán Způsob využití příležitosti

59 Příklad obsahu PZ Obvyklé úrovně tvorby Podnikatelského záměru : Celosvětová centrála Národní jednotka Divize Závod SBU (středisko, provoz,……)

60 Příklad obsahu PZ Podnikatelský záměr je po schválení transformován do kaskády ročních ekonomických plánů národních jednotek,divizí, závodů a SBU, na které je již exaktně vázána zainteresovanost (bonusy)zamětnanců. Jednotlivé projekty a provozy naplňují podnikatelský záměr a roční ekonomický plán operativními a provozními plány v jednotlivých čtvrtletích a měsících.

61 61 Závěr Literatura :

62 62 Děkuji za pozornost

63 63 Zadání seminární práce Téma: „Navrhněte organizační uspořádání,vizi, misi, strategii a podnikatelský záměr imaginární velké stavební firmy“ Podrobnosti k obsahu, rozsahu a postupu tvorby seminární práce najdete na webových stránkách katedry v předmětu YRSF/Řízení velké stavební firmy v podkladech pro cvičení. Heslo přístupu:“pwdyrsf“

64 64


Stáhnout ppt "1 126 YRSF Řízení velké stavební firmy 4.seminář 31.3. a 7.4.2011 Strategie a plánování Ing.Zdeněk Burda."

Podobné prezentace


Reklamy Google