Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Výkonná firma je známkou dobré strategie Prezentuje ing. Jiří Seidler – ředitel společnosti Výkonná firma je známkou dobré strategie Prezentuje ing. Jiří.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Výkonná firma je známkou dobré strategie Prezentuje ing. Jiří Seidler – ředitel společnosti Výkonná firma je známkou dobré strategie Prezentuje ing. Jiří."— Transkript prezentace:

1 Výkonná firma je známkou dobré strategie Prezentuje ing. Jiří Seidler – ředitel společnosti Výkonná firma je známkou dobré strategie Prezentuje ing. Jiří Seidler – ředitel společnosti

2 Obsah prezentace 1.Profil společnosti, historická firemní kultura 2.Restrukturalizace 3.Globální strategie – nová tvář firemní kultury

3 Profil společnosti Hlavním předmětem podnikání společnosti je dodávka tepla a teplé užitkové vody prostřednictvím vlastní sekundární sítě a následně předávacích horkovodních stanic na území města Hradce Králové a to již po dobu bezmála 45 let. Dodávka tepla a teplé vody je nakupována od jediného dodavatele a tím je společnost International Power Opatovice, a.s., která je zároveň majitelem primární páteřní sítě rozvodu tepla a teplé vody na území města Hradec Králové. Společnost má v současné době cca 650 odběratelů a je významným dodavatelem tepla a teplé vody na celém území města Hradec Králové. Mezi odběratele lze zařadit jak právnické tak i fyzické osoby, dále školy, školky, státní instituce a další.

4 Historická firemní kultura Společnost historicky vykazovala tyto znaky absence strategie – řízení intuitivní formou, „ad hoc“ rozhodování pasivní komunikace vůči vnějšímu okolí – mrtvý brouk neexistence vnitřní komunikace – neadresná sdělení či příkazy formální řády, směrnice, rozhodnutí – neaktualizované, neexistující neflexibilní informační systém – vysoký stupeň pracnosti, chybovost nemotivující motivační systém – formálně vyplácené prémie pružná pracovní doba – roztříštěná pracoviště, návštěva maséra absence grafického manuálu – grafická všehochuť, lidová tvořivost socialistické odbory – neochota akceptace tržní prostředí, inkubátor velmi pohodový pracovník – žádné změny, nerozhodovat

5 Restrukturalizace MOTIVACE ČAS KVALITA PŘÍPRAVA NA ZMĚNY ZAVEDENÍ ZMĚN STABILITA PŘÍNOSŮ Rozhodnutí o změně systému řízení Definice Implementace Realizace STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ AD HOC ŘÍZENÍ CONTROLLING KVALITA MANAGEMENTU INFORMAČNÍ SYSTÉM OBCHODNÍ POLITIKA

6 Definice strategie pomocí BSC -nutnost rámce pro tvorbu strategie - nutnost prosazení definovaných strategií -kritika klasického systému finančních ukazatelů - nutnost zpřehlednění reportingu při hledání příčin vývoje - nutnost zjednodušení složitých plánovacích procesů u podniků Proč BSC ? „BSC poskytuje rámec pro vytváření strategie a její převádění do vyváženého souboru kauzálně řazených měřítek kvantifikujících strategii“ k vyjasnění strategie a dohodnutí konsensu ke komunikaci strategie napříč organizací k přiřazení cílů (i útvarových a osobních) ke strategii k přenesení záměrů do dlouhodobých cílů a ročních rozpočtů k identifikaci strategických aktivit k pravidelné a systematické revizi k získání zpětné vazby, poučení se a dalšímu zlepšení strategie „BSC management“ používá BSC

7 Globální strategie - nová tvář firemní kultury Definice globální strategie společnosti na roky akceptace tohoto dokumentu valnou hromadou společnosti vytváří mandát na provádění změn kdo je spojen s působením společnosti má jasnou představu o její orientaci, prioritách a pravidlech definicí strategické mapy jsou stanoveny vazby mezi jednotlivými cíly, které jsou naplňovány prostřednictvím akcí nositeli akcí jsou zaměstnanci, kteří se přímo účastni procesů naplňování strategie, strategii přijímají jako svou vlastní aktualizace strategie je prováděna jednou ročně za účasti zaměstnanců, managementu a orgánů společnosti Strategické akce Cesta k cíli Strategická mapa ZnázorněníOdvozeníFormulaceAnalýza SWOT ANALÝZA Co je pro nás příležitostí, co hrozbou ? Jaké máme zdroje a schopnosti ? Vymezení strategického rámce POSLÁNÍ Identifikace podnikové mise Kdo jsme ? O co usilujeme? Vymezení ovlivňujících faktorů VIZE Akcionář Partneři Procesy Zaměst. CÍLE A MĚŘÍTKA Co je hlavním předmětem našeho snažení ? Vyjasnění a převedení vizí do cílů V čem se musíme zlepšovat ? Znázornění řetězce příčin a následků Jaká je kauzální provázanost cílů ? Definice Strategický tým Sestavení strategického týmu Zástupci akcionáře Zástupci managementu Definice akcí k naplnění cílů Čím a jak naplníme cíle? Kdo zodpovídá? Zpětná vazba - strategický controlling

8 Význam definice poslání Strategické akce Cesta k cíli Strategická mapa ZnázorněníOdvozeníFormulaceAnalýza SWOT ANALÝZA Co je pro nás příležitostí, co hrozbou ? Jaké máme zdroje a schopnosti ? Vymezení strategického rámce POSLÁNÍ Identifikace podnikové mise Kdo jsme ? O co usilujeme? Vymezení ovlivňujících faktorů VIZE Akcionář Partneři Procesy Zaměst. CÍLE A MĚŘÍTKA Co je hlavním předmětem našeho snažení ? Vyjasnění a převedení vizí do cílů V čem se musíme zlepšovat ? Znázornění řetězce příčin a následků Jaká je kauzální provázanost cílů ? Definice Strategický tým Sestavení strategického týmu Zástupci akcionáře Zástupci managementu Definice akcí k naplnění cílů Čím a jak naplníme cíle? Kdo zodpovídá? Zpětná vazba - strategický controlling O co usilujeme ? Kdo jsme ? Poslání vyjasňuje budoucí roli podniku. Jeho definicí odpovídáme na 3 základní otázky: Poslání vyjasňuje budoucí roli podniku. Jeho definicí odpovídáme na 3 základní otázky: Co děláme ? manažerům a vlastníků pochopit přesný smysl jejich podnikání (přesnou nezaměnitelnou formulací) směřovat zákazníky do středu pozornosti (tak, aby nabyli dojmu, že právě oni jsou tím váženým zákazníkem, o jehož uspokojení se snažíme) vyvolat pocit sounáležitosti zaměstnanců s podnikem (vnímají odpovědnost svého konání) identifikací stávající pozice a role v podnikání obecným směřování budoucího usilování, z něhož vyplývá účel podnikání vyslovena bez měřitelných cílů, vyjadřuje pouze základní orientace a postoje Formulace poslání je Formulace poslání je Poslání pomáhá Poslání pomáhá Společnost Tepelné hospodářství Hradec Králové, a.s. je nejvýznamnějším dodavatelem tepla a teplé vody ve spádovém území města Hradec Králové, který chce být odběrateli a hradeckou veřejností vnímán jako zodpovědný distributor uvedených komodit. Společnost je schopna naplnit očekávání jak v dodávání tepla a teplé vody, tak i v přispívání k celkovému rozvoji území města. Společnost zodpovědně podniká tak, aby byla schopna zajistit v odvětví obvykle dosahovanou míru návratnosti investovaných zdrojů. Přitom je jejím záměrem udržet stav, kdy koncová cena patří k republikově nejnižším. Pro zajištění náročných úkolů společnost rozšiřuje a zkvalitňuje vztahy se strategickým dodavatelem tepla a dále vytváří předpoklady pro odborný růst zaměstnanců, čímž přispívá k dosažení jejich osobních cílů. Poslání je integračním prvkem mezi akcionářem, obchodními partnery, veřejností a zaměstnanci

9 SWOT analýza Strategické akce Cesta k cíli Strategická mapa ZnázorněníOdvozeníFormulaceAnalýza SWOT ANALÝZA Co je pro nás příležitostí, co hrozbou ? Jaké máme zdroje a schopnosti ? Vymezení strategického rámce POSLÁNÍ Identifikace podnikové mise Kdo jsme ? O co usilujeme? Vymezení ovlivňujících faktorů VIZE Akcionář Partneři Procesy Zaměst. CÍLE A MĚŘÍTKA Co je hlavním předmětem našeho snažení ? Vyjasnění a převedení vizí do cílů V čem se musíme zlepšovat ? Znázornění řetězce příčin a následků Jaká je kauzální provázanost cílů ? Definice Strategický tým Sestavení strategického týmu Zástupci akcionáře Zástupci managementu Definice akcí k naplnění cílů Čím a jak naplníme cíle? Kdo zodpovídá? Zpětná vazba - strategický controlling Základním kamenem pro volbu a formulaci strategického zaměření tvoří průniky významných faktorů vnějšího prostředí a interních potenciálů společnosti a jejich vnímání ve vzájemných vazbách a souvislostech propojených prostřednictvím SWOT analýzy. Strategický tým definoval silné (Strenght) a slabé (Weakness) stránky společnosti, které přímo ovlivňuje, a seřadil je sestupně podle jejich významnosti – nutnosti nastolit změnu Dále vymezil vnější příležitosti (Opportunities) a vnější hrozby (Threats), které sice společnost nemůže přímo ovlivnit, ale na které je třeba reagovat. Také tyto faktory byly seřazeny sestupně podle míry významnosti jejich dopadu na strategii.

10 Evaluace SWOT analýzy Slabé stránky společnosti

11 SWOT analýza Umístění strategie do kvadrantů vytvořených průnikem výše uvedených typů faktorů naznačuje, že ji chápeme jako strategii „agresivního přístupu směrem k trhu“, který si ovšem vyžaduje realizaci zásadních změn v oblasti interních procesů.

12 Formulace základních strategických vizí Strategické akce Cesta k cíli Strategická mapa ZnázorněníOdvozeníFormulaceAnalýza SWOT ANALÝZA Co je pro nás příležitostí, co hrozbou ? Jaké máme zdroje a schopnosti ? Vymezení strategického rámce POSLÁNÍ Identifikace podnikové mise Kdo jsme ? O co usilujeme? Vymezení ovlivňujících faktorů VIZE Akcionář Partneři Procesy Zaměst. CÍLE A MĚŘÍTKA Co je hlavním předmětem našeho snažení ? Vyjasnění a převedení vizí do cílů V čem se musíme zlepšovat ? Znázornění řetězce příčin a následků Jaká je kauzální provázanost cílů ? Definice Strategický tým Sestavení strategického týmu Zástupci akcionáře Zástupci managementu Definice akcí k naplnění cílů Čím a jak naplníme cíle? Kdo zodpovídá? Zpětná vazba - strategický controlling PERSPEKTIVA VNĚJŠÍCH VZTAHŮ PERSPEKTIVA UČENÍ SE A RŮSTU PROCESNÍ PERSPEKTIVA PERSPEKTIVA PRO AKCIONÁŘE ZDROJE hmotné, finanční, lidské, know-how ZDROJE hmotné, finanční, lidské, know-how Jaké jsou nové příležitosti ? Jak naplnit jeho věcná a finanční očekávání? Cesta zlepšování Cesta růstu Co uděláme pro získání nových příležitostí ? V jakých procesech se musíme zlepšit abychom uspokojili obchodní partnery a akcionáře? Změny objemů produktů, kvality služeb, použití nových technologií... Nutnost změny interních procesů VIZE Jak si udržíme schopnost rozvíjet se? Změny objemů produktů, kvality služeb, použití nových technologií... Nutnost změny interních procesů Vize jsou stručnými formulacemi budoucích aspirací (záměrů) společnosti. Ve vazbě na „zájmové skupiny“ které strategie oslovuje, jsou vize směrovány do 4 perspektiv.

13 Odvození strategických cílů Strategické akce Cesta k cíli Strategická mapa ZnázorněníOdvozeníFormulaceAnalýza SWOT ANALÝZA Co je pro nás příležitostí, co hrozbou ? Jaké máme zdroje a schopnosti ? Vymezení strategického rámce POSLÁNÍ Identifikace podnikové mise Kdo jsme ? O co usilujeme? Vymezení ovlivňujících faktorů VIZE Akcionář Partneři Procesy Zaměst. CÍLE A MĚŘÍTKA Co je hlavním předmětem našeho snažení ? Vyjasnění a převedení vizí do cílů V čem se musíme zlepšovat ? Znázornění řetězce příčin a následků Jaká je kauzální provázanost cílů ? Definice Strategický tým Sestavení strategického týmu Zástupci akcionáře Zástupci managementu Definice akcí k naplnění cílů Čím a jak naplníme cíle? Kdo zodpovídá? Zpětná vazba - strategický controlling Perspektiva vnějších vztahů - cíle skupiny V CílMěřítko cíle V1. Rozšířit lokality působnosti nově vytvářenými sítěmiPočet lokalit V2. Zahustit odběry ze stávající sítěAbsolutní nárůst nových odběratelů ve stávajících lokalitách V3. Zvyšovat spokojenost zákazníkůDotazník V4. Převzít zákazníky od IPOObjem dodávaných služeb převzatým zákazníkům V5. Zpřístupnit obchodní informace odběratelůmBodové hodnocení V6. Zajistit potřebné výstupy z krizového managementuBodové hodnocení V7. Udržet dlouhodobý trend nízké ceny v rámci ČRPorovnání s průměrem ČR V8. Aktivně navrhovat projekty realizované spolu s městem a jím řízenými organizacemi Vyčíslení synergických efektů projektů ve věcné a finanční rovině

14 Strategická mapa Strategické akce Cesta k cíli Strategická mapa ZnázorněníOdvozeníFormulaceAnalýza SWOT ANALÝZA Co je pro nás příležitostí, co hrozbou ? Jaké máme zdroje a schopnosti ? Vymezení strategického rámce POSLÁNÍ Identifikace podnikové mise Kdo jsme ? O co usilujeme? Vymezení ovlivňujících faktorů VIZE Akcionář Partneři Procesy Zaměst. CÍLE A MĚŘÍTKA Co je hlavním předmětem našeho snažení ? Vyjasnění a převedení vizí do cílů V čem se musíme zlepšovat ? Znázornění řetězce příčin a následků Jaká je kauzální provázanost cílů ? Definice Strategický tým Sestavení strategického týmu Zástupci akcionáře Zástupci managementu Definice akcí k naplnění cílů Čím a jak naplníme cíle? Kdo zodpovídá? Zpětná vazba - strategický controlling A1. Tržní ocenění A2. Přínos městu V1. Rozšíření lokalitV3. Spokojenost zákazníků V4. Převzetí zákazníků IPO V5. Zpřístupnění obch. informací odběratelům V6. Výstupy z krizového managementu V7. Nízké ceny P1. Vyhledávání potenc. odběratelů P2. Minimalizace havárií P3. Zvýšit prevenci P4. Informovanost zákazníka P5. Optimalizace RN P6. Sladění obch. politiky s IPO P7. Systém marketingového zpravodajství P8. Restrukturalizace, zprůhlednění procesů = IS + controlling 10. Obnova nerentabilních technologií P11. Krizový management U1. Pozice obchodního manažera U2. Pozice pro diagnostiku a monitoring U3. Pozice krizového managementu V2. Zahušťování odběrů U5. Motivační stimulace U4. Pozice pro controlling Akcionářské Vnějších vztahů Procesní Učení se a růstu Cíle perspektivy: L E G E N D A V8. Společné projekty s městem a městskými org. P12. Zkvalitnění a zrychlení informací (odpočty) P9. Certifikace (ISO) Strategická mapa je schématické znázornění vzájemných vazeb příčin a důsledků mezi jednotlivými strategickými cíly. Účelem je definování cesty (logického sledu kroků) k dosažení nadřazených strategických cílů a definování vnitřní kauzality (vzájemného ovlivňování se) mezi jednotlivými strategickými cíly. Ze schématu vyplývá, že předstižné cíle strategie, které je potřeba naplnit prostřednictvím strategických akcí, se nacházejí v procesní perspektivě a v perspektivě učení se a růstu a zpožděné cíle, jichž bude dosaženo ve vazbě na plnění předstižných cílů, se nacházejí v perspektivě vnějších vztahů a v perspektivě akcionáře.

15 Informační systém Controllingový systém Kvalita managementu Aktivní vnější vztahy Motivace představuje konkrétní iniciativy vedoucí ke splnění cílů. Prostřednictvím akčních plánů implementujeme strategii ve vazbě na odpovědnosti a zdroje. Svojí adresností a věcnou konkretizací umožňují zavedení strategického controllingu, tj. kontrolního mechanismu pro zpětnou vazbu o průběhu realizace strategie. Z věcného hlediska lze strategické akce, na kterých je implementace strategie postavena, rozdělit do 5 základních pilířů: Implementace strategie prostřednictvím akcí Strategické akce Cesta k cíli Strategická mapa ZnázorněníOdvozeníFormulaceAnalýza SWOT ANALÝZA Co je pro nás příležitostí, co hrozbou ? Jaké máme zdroje a schopnosti ? Vymezení strategického rámce POSLÁNÍ Identifikace podnikové mise Kdo jsme ? O co usilujeme? Vymezení ovlivňujících faktorů VIZE Akcionář Partneři Procesy Zaměst. CÍLE A MĚŘÍTKA Co je hlavním předmětem našeho snažení ? Vyjasnění a převedení vizí do cílů V čem se musíme zlepšovat ? Znázornění řetězce příčin a následků Jaká je kauzální provázanost cílů ? Definice Strategický tým Sestavení strategického týmu Zástupci akcionáře Zástupci managementu Definice akcí k naplnění cílů Čím a jak naplníme cíle? Kdo zodpovídá? Zpětná vazba - strategický controlling Strategický akční program

16 Vybrat vhodný základní informační systém (účetnictví, výkony...) a implementovat jej Akce přispívá k plnění cílů P5, P9, P10, P11, V8, A /2006Ekonomický náměstekImplementace IS a přechod na rutinní provoz 06/2006ŘeditelUzavřít smlouvu s dodavatelem IS 04-05/2006ŘeditelRealizovat výběr vhodného IS 03/2006ŘeditelProcesní model využít jako východisko pro analýzu rozvoje IS a specifikaci podmínek pro výběr IS 02//2006ŘeditelVypracovat procesní model současného stavu Časový plánOdpovědná osobaKonkretizace činnosti A1 Postupně budovat systém vzdálených odpočtů měřidel pro zkvalitnění a zrychlení informací Akce přispívá k plnění cílů P4, P11 A2 Od 10/2006Provozní náměstekPostupné nasazení systému dle určující strategie 08-09/2006Provozní náměstekStanovit strategii nasazení systému (určení lokalit, bilancování rozpočtu, časový harmonogram) 03-07/2006ŘeditelVybrat vhodný systém Časový plánOdpovědná osobaKonkretizace činnosti Monitoring klíčových objektů pro dispečerské řízení Akce přispívá k plnění cíle P12 A1 A3 Od 10/2006Provozní náměstekPostupné nasazení systému dle určující strategie 08-09/2006Provozní náměstekStanovit strategii nasazení systému (určení lokalit, bilancování rozpočtu, časový harmonogram) 03-07/2006ŘeditelVybrat vhodný systém a dodavatele Časový plánOdpovědná osobaKonkretizace činnosti Akce

17 Zpětná vazba Strategie není určena pro zpracování a založení do šanonu Strategické akce Cesta k cíli Strategická mapa Znázornění OdvozeníFormulaceAnalýza SWOT ANALÝZA Co je pro nás příležitostí, co hrozbou ? Jaké máme zdroje a schopnosti ? Vymezení strategického rámce POSLÁNÍ Identifikace podnikové mise Kdo jsme ? O co usilujeme? Vymezení ovlivňujících faktorů VIZE Akcionář Partneři Procesy Zaměst. CÍLE A MĚŘÍTKA Co je hlavním předmětem našeho snažení ? Vyjasnění a převedení vizí do cílů V čem se musíme zlepšovat ? Znázornění řetězce příčin a následků Jaká je kauzální provázanost cílů ? Definice Strategický tým Sestavení strategického týmu Zástupci akcionáře Zástupci managementu Definice akcí k naplnění cílů Čím a jak naplníme cíle? Kdo zodpovídá? Strategický controlling I. II. III. IV. V. VI.VII. VIII. IX. X. XI. XII. Celková revize strategie Kontrola plnění akčního programu

18 čas Základní potenciál firmy tvoří její zdroje, mezi které patří: LIDÉ H M O T N É Z D R O J E N E H M O T N É Z D R O J E F I N A N Č N Í Z D R O J E Uvedené zdroje a zdokonalované řídící systémy tvořící základní pilíře strategie Co považujeme za základní pilíře strategie Informační systém Motivační systém Controllingový systém Kvalita managementu Aktivní vnější vztahy AKCE Prostřednictvím konkrétních akcí naplníme cíle odvozené ze základních strategických vizí stanovených pro 4 perspektivy VIZECÍLE Akcionáři Vnější vztahy Interní procesy Učení se a růst Vize konkretizují směry našeho budoucího působení zakotveného v poslání společnosti POSLÁNÍ

19 Vazba základní strategie k dílčím strategiím

20 Rozpracování do komunikační strategie

21 Společenská odpovědnost firmy Globální krize otevírá otázku odpovědnosti top managementů společností za vzniklou situaci na celosvětovém trhu. Diskutuje se o nové podobě fungování firem v globálním prostředí a jejich působení na konkrétní ekonomicko-správní území. Budou vyhledávat governmenty při obchodních vztazích takové společnosti, které budou jasně deklarovat přítomnost společenské odpovědnosti ve svých firmách - Corporate social responsibility ?

22 DĚKUJI ZA VAŠI POZORNOST DĚKUJI ZA VAŠI POZORNOST


Stáhnout ppt "Výkonná firma je známkou dobré strategie Prezentuje ing. Jiří Seidler – ředitel společnosti Výkonná firma je známkou dobré strategie Prezentuje ing. Jiří."

Podobné prezentace


Reklamy Google