Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI PRO STŘEDNÍ MANAGEMENT Bc. Bohumil Daďa.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI PRO STŘEDNÍ MANAGEMENT Bc. Bohumil Daďa."— Transkript prezentace:

1 MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI PRO STŘEDNÍ MANAGEMENT Bc. Bohumil Daďa

2 MANAGEMENT Management - proces řízení - funkce a lidé co ji vykonávají - věda, nauka Management Je ucelený soubor ověřených přístupů, názorů, zkušeností, doporučení a metod, které manažeři používají ke zvládnutí manažerských funkcí, jež jsou nezbytné k dosažení podnikatelských cílů organizace. Manager (manažer) Je především profese a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů organizace prostřednictvím spolupracovníků.

3 ZÁJMOVÉ SKUPINY VE FIRMĚ Vlastníci - výnosy (zisk) - zhodnocení investovaného kapitálu - finanční a dispoziční samostatnost Management - pravomoc, vliv na rozhodování - prestiž postavení - možnost realizace svých záměrů a schopností Zaměstnanci - mzdy a platy - pracovní zařazení a možnost uplatnění kvalifikace - sociální jistota - zařazení v kolektivu, mezilidské vztahy - sociální postavení, uznání

4 MANAŽER - MISTR Řízení je dělání věcí správně. Vedení je dělání správných věcí. Stephan R. Covey VĚCI - řídíme LIDI - vedeme

5 MANAGAMENT Čtyři klasické směry rozvoje managementu:  Vědecké průmyslové řízení (F. W. Taylor)  Škola lidských vztahů (Elton Mayo)  Správní řízení (Henry Fayol)  Byrokratické řízení (Max Weber)

6 MANAŽERSKÉ FUNKCE Pět typických činností (sekvenčních manažerských funkcí), které vykonává manažer (mistr) ve své práci: Plánování Organizování Řízení lidských zdrojů Vedení Kontrolování Každou ze sekvenčních funkcí prostupují „paralerní“ průběžné funkce: analyzování rozhodování realizace

7 MANAŽERSKÉ ROLE Výkon profese manažera (mistra) obsahuje 10 „rolí“, které se dají klasifikovat do tří skupin: Interpersonální role Informační role rozhodovací role Všech 10 rolí je vzájemně propojeno a navzájem se kvalitativně podmiňuje.

8 MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI definování cílů a úkolů komunikování a přesvědčování prezentování informací a návrhů vyjednávání a ovlivňování hodnocení a motivování rozvoj spolupracovníků identifikování a řešení problémů řízení změn a rozhodování řešení konfliktů vedení jednání a porad efektivní řízení času

9 OSOBNOST ČLOVĚKA Proč by měl manažer znát poznatky týkající se osobnosti člověka? Protože poznání osobnosti lidí nám umožňuje: - předvídat nebo dodatečně vysvětlovat jejich chování v různých situacích - hledat pro ně adekvátní způsob motivace - odhadovat jejich úspěšnost v různých funkcích nebo situacích - poznat sama sebe

10 OSOBNOST ČLOVĚKA Osobnost – je trvalý celek duševního života jedince Znaky osobnosti: Historičnost Jedinečnost Relativní trvalost Jednota vrozeného a získaného

11 STRUKTURA VEDOUCÍ OSOBNOSTI Výsledky činnosti každé firmy jsou závislé na kvalitě jeho jednání jeho zaměstnanců, zejména manažerů. Co tvoří strukturu osobnosti: emoce temperament schopnosti charakter motivace já (jáství)

12 STRUKTURA VEDOUCÍ OSOBNOSTI Základní stavební kameny lidské bytosti tvořící strukturu osobnosti člověka představují jeho osobní kvalitu. Osobní kvalita – vyjadřuje jednak to, jak člověk svými předpoklady odpovídá požadavkům pracovního místa a jednak vyjadřuje i to, co dokáže dát navíc, aby tak mohl přispět k vyšší kvalitě a efektivitě vykonávané práce (profese). Pozor! Čím nižší úroveň osobní kvality manažera, tím větší snaha se obklopovat podřízenými s ještě nižší úrovní osobní kvality.

13 OSOBNOSTNÍ RYSY MANAŽERA Není snadné specifikovat, jaké konkrétní osobnostní rysy by měli manažeři mít, jakou aktuální úroveň jejich osobní kvality lze ještě považovat za přijatelnou. Byla určena řada rysů, které charakterizují dobrého manažera. Lze je rozdělit na: schopnosti znalosti dovednosti vlastnosti osobnosti postoje

14 PŘEHLED MANAŽERSKÝCH KOMPETENCÍ 1.Pracovní a osobní kompetence 2.Sociální kompetence 3.Pozitivní uvažování a proaktivní jednání 4.Pracovní ochota a výkonná motivace 5.Vyšší hladina aspirací a volního úsilí 6.Schopnost sebekontroly 7.Rozvinuté etické a estetické cítění 8.Tvořivost 9.Pochopení a tolerance 10.Smysl pro humor 11.Ochota na sobě pracovat

15 AUTORITA MANAŽERA Přiměřenost prosazování individuality manažera je důležitá především proto, že vším, co dělá, působí na své okolí, které ho podle toho hodnotí a v odpovídající míře také akceptuje. Čím více si je manažer vědom toho, že je „všem na očích“, tím více by měl považovat za nezbytné potlačit do určité míry vlastní individualitu, resp. ji doladit ve prospěch požadavků své pracovní role. V mnoha případech si manažeři závaznost svého postavení a své role v ní dostatečně neuvědomují. Jednají jen za sebe, aniž by chápali, že někdy je více na místě vystupovat v roli reprezentantů, zatímco jindy by se měli raději projevovat jako organizátoři, iniciátoři nebo kontroloři. Nezastupitelná je však i jejich role vychovatelů a poradců.

16 AUTORITA MANAŽERA Rozdíly mezi očekáváním pracovní skupiny a skutečně uplatňovanými projevy manažera v životě i v pracovní oblasti bývají veliké. Je tomu proto, že je lidé pokládají za váženější a moudřejší, s větší pravomocí řešit problémy. Má-li být manažer úspěšný nemůže být jen pracovníkem řídícím. Musí se stát vedoucím, který má u svých lidí potřebnou autoritu a je jimi také akceptován.

17 SOCIÁLNÍ ODPOVĚDNOST MANAŽERA Sociální odpovědnost manažerů Představuje ochotu a morální i kvalifikační připravenost manažerů nést důsledky svého jednání vůči vnějšímu i vnitřnímu prostředí a respektovat jeho potřeby. Manažerská etika Předpokládá dodržování uznávaných norem jednání. Jasně deklarované etické normy jsou v managementu brány jako dané a mimo diskuzi. Uvědomte si, že cílevědomý a náročný manažer bude svým okolím za své jednání málokdy pochválen. Morální profil = osobní image manažera.

18 ZDROJE SÍLY VEDOUCÍ OSOBNOSTI Existují tři zdroje síly vedoucí osobnosti: Dříve (podle významu): 1. Postavení, moc 2 – 3.Vůdcovské kvality Teoretické znalosti Dnes (podle významu): 1.Vůdcovské kvality 2.Teoretické znalosti 3.Postavení, moc

19 STYLY CHOVÁNÍ OSOBNOSTI Existují čtyři individuální komunikační styly z hlediska osobností účastníků komunikačního procesu (Robbins, 1992): analytický řídící přátelský expresivní

20 STYLY CHOVÁNÍ OSOBNOSTI Orientovaní na výkon Pasivní Aktivní Orientovaní na lidi AnalytickýŘídícíPřátelskýExpresivní

21 STYLY CHOVÁNÍ OSOBNOSTI Kompatibilní vztahy – jsou mezi typem: analytickým a řídícím analytickým a přátelským přátelským a expresivním Toxické vztahy – vykazují typy: analytický a expresivní řídící a expresivní řídící a přátelský

22 OBECNÝ NÁVOD NA ETICKÉ JEDNÁNÍ A CHOVÁNÍ Jestliže jste na pochybách, jak se zachovat v určité situaci, jaké přijat rozhodnutí, položte si tři otázky: Je to oprávněné? Jaký mám z toho pocit? Řeknu o tom své rodině a přátelům?

23 VEDENÍ LIDÍ Vedoucí pracovníci často požadují „kuchařku“, kde nejdou jednoduché a přesné návody jak vést lidi, jak zvýšit jejich výkonnost, jak se vyhnout konfliktům a jak maximálně využít lidský potenciál. Žádný takový návod neexistuje!!! Ale existují návody, nástroje…

24 VEDENÍ LIDÍ Vedení lidí je umění volby – stejný manažer musí vůči stejným spolupracovníkům uplatňovat v rozdílných podmínkách rozdílné metody (styly) jejich vedení. Motto: „Dobrý manažer se nepozná ani tolik podle oborových, obchodních, ekonomických či dalších znalostí a dovedností, ale zejména podle toho, jak umí práci rozdělit a předat jiným, jak umí s pomocí svých spolupracovníků dojít co nejkratší cestou k cíli“. Immanuel Kant

25 VEDENÍ LIDÍ Předpoklady pro vedení či řízení druhých: Sebepoznání – objektivní posouzení svých limitů Porozumění osobnosti podřízených – jejich potřebám, zájmům, postojům, atd. Znalost okolí – firma, konkurence, legislativa, atd. Je třeba se orientovat na: Osobní schopnosti (Co člověk může?) Osobní tendence (Co člověk chce? O co usiluje?) Vlastnosti temperamentové, rysy charakteru (Jaký je?)

26 VEDENÍ LIDÍ Vedení a vůdcovství – pojmy, které se do značné míry překrývají. Vůdce musí (na rozdíl od vedoucího): udávat směr zajistit inspiraci vybudovat tým být příkladem být akceptovatelný Vůdci skutečně vedou – vedoucí jenom řídí

27 VEDENÍ LIDÍ Na člověka se nemůžeme dívat jako na objekt manipulace, ale musíme ho vnímat jako bytost se svobodnou vůlí, která si zaslouží, abychom s ní jednali s respektem. Immnuel Kant

28 TEORIE VEDENÍ LIDÍ VĚDECKÉ ŘÍZENÍ (Frederick Taylor) v centru zájmu trojice: člověk – stroj - výrobek snaha zjistit, čím je způsoben rozdíl mezi výkonností pracovníků ŠKOLA LIDSKÝCH VZTAHŮ (Elton Mayo) význam sociálních vztahů a psychologických aspektů na výkonu zkoumání kdy a za jakých podmínek je motivace lidí výrazně hospodárnější a účinnější než zdrojově náročnější zlepšování pracovních podmínek

29 TEORIE VEDENÍ LIDÍ TEORIE „X“ a „Y“ (autor Douglas McGregor) Teorie „X“ = autoritativní management = tvrdá metoda vedení Teorie „Y“ = participační management = měkká metoda vedení

30 STYLY VEDENÍ LIDÍ Vývoj názorů na vedení lidí Teorie rysů – staví na osobních kvalitách manažera, dobrý manažer se rodí. Správný styl vedení – chování manažera je stálé a moc se nemění. Situační přístup k vedení – každá situace vyžaduje jiný styl vedení. Nové vedení – dobrý manažer se vyznačuje charismatem, silou osobnosti.

31 STYLY VEDENÍ LIDÍ Rysy osobnosti úspěšného manažera: schopnosti znalosti dovednosti vlastnosti osobnosti postoje

32 STYLY VEDENÍ LIDÍ Úspěšnost manažera neurčují jen rysy jeho osobnosti. Problémy manažerů nevyplývají ani tolik z jejich osobních rysů, jako spíše z určitých projevů, způsobů jednání. Hlavní styly vedení: autoritativní demokratický liberální Základním rozlišením stylů řízení je: orientace na lidi orientace na výkon

33 SITUAČNÍ VEDENÍ LIDÍ Výběr správného způsobu (stylu) řízení je určován situací. Při volbě způsobu vedení bereme do úvahy především zralost pracovníků. Mírou zralosti je připravenost splnit úkol. Existují dva druhy zralosti: zralost pracovní (dovednosti a technické znalosti) zralost psychologická (připravenost přijmout odpovědnost).

34 SITUAČNÍ VEDENÍ LIDÍ Orientace manažera při situačním vedení – 2 dimenze: vztahové chování (zaměření na lidi) direktivní, úkolové chování (zaměření na výkon) Můžeme sestavit diagram, který vymezí 4 styly vedení: přikazování přesvědčování participování delegování

35 NOVÉ VEDENÍ LIDÍ Transakční styl vedení je postaven na vzájemné výměně. Podřízený pracovník poskytuje dovednosti, znalosti, zkušenosti, úsilí a vedoucí jej za to odměňuje či trestá. Transakční vedení může mít formu: řízení výjimkou podmíněné odměny Důležitými nástroji transakčního vedení jsou: projevení uznání za dobrou práci odepření uznání za práci podprůměrnou či špatnou

36 NOVÉ VEDENÍ LIDÍ Transformační styl je postaven na uspokojování vyšších potřeb pracovníků (úcta, uznání, prestiž, seberealizace). Transformační manažer se opírá o jasnou a emocionální představu budoucího stavu firmy, která se nazývá vize. Dokáže o ni přesvědčit pracovníky a strhnout je.

37 NOVÉ VEDENÍ LIDÍ Transformační manažer vede lidi pomocí zvláštních prostředků: charismatu citové inspirace zosobněné úcty stimulace intelektu Transformační vedení představuje: zvýšenou motivaci na dosažení určitého výsledku výkonnost podřízených překračuje běžná očekávání

38 LEADERSHIP Z pohledu leadershipu můžeme osobnosti, které řídí pracovní týmy rozdělit do třech skupin: Vizionář Leader Manažer Každý z nich má svou nezastupitelnou roli.

39 ÚSPĚŠNÍ MANAŽEŘI Společné rysy úspěšných manažerů: znalost sama sebe otevřenost zpětné vazbě ochota učit se přijímání rizik otevřená komunikace spolupráce (verbální i horizontální) schopnost být vzorem

40 SEDM ZPŮSOBŮ ŘÍZENÍ V praxi manažera v podstatě existuje sedm způsobů řízení: Direktivní způsob řízení 1.Rozhodování a oznamování 2.Rozhodování a „prodávání“ 3.Navrhování a přijímání dotazů 4.Navrhování a předběžné rozhodnutí 5.Shromažďování návrhů před vlastním rozhodnutím 6.Stanovení limitů, požadavek skupinového rozhodnutí 7.Týmové rozhodování Participační způsob řízení

41 Citát: „Když pracujete s lidmi, musíte ošetřovat sám sebe“. MUDr. Kateřina Cajthamlová

42 ZADÁVÁNÍ ÚKOLŮ Zadávání úkolů je zdánlivě banální záležitost. V praxi se ale setkáváme často s chybami, které mohou kvalitu zadávané práce podstatně snížit: úkol je nejasný, chybí přesně stanovený cíl úkol je z hlediska možností pracovníka nesplnitelný nebo těžce splnitelný úkol je pro pracovníka příliš snadný, mohl by udělat mnohem více pracovník úkol pochopí jinak, nesprávně úkol nemotivuje.

43 ZADÁVÁNÍ ÚKOLŮ Vlastnosti dobře zadaného úkolu: Při zadávání úkolů je třeba dbát jistých zásad, které jsou vystiženy anglickou zkratkou SMART: (hladký, průrazný) S = specifický M = měřitelný A = akceptovatelný R = reálný T = termínovaný a trasovaný

44 ZADÁVÁNÍ ÚKOLŮ K tomu, aby úkoly ovlivnily aktivitu jednotlivce, jsou nutné dvě podmínky na straně pracovníka: jedinec musí cíl přijmout za svůj (úkol není přijat, pokud je nedosažitelný nebo přínosný) je-li cíl přijat, jedinec se musí úkolu poddat (jinak jej vzdá při první možné překážce)

45 ZADÁVÁNÍ ÚKOLŮ Aby úkol motivoval, měl by: respektovat pravidlo SMART být přiměřeně obtížný mít zpětnou vazbu mít soutěživý charakter zajistit účast na jeho stanovení

46 ZADÁVÁNÍ ÚKOLŮ Zpětná vazba je informace ze strany pracovníka, že úkol dobře pochopil. Zpětná vazba je nutná zejména u složitých úkolů. Úrovně zpětné vazby: a)zpětná vazba na úrovni vnímání b)zpětná vazba na úrovni kódu c)zpětná vazba na úrovni významu

47 Citát: „Člověk, který nikdy nedělá chyby, je člověk, který nikdy nedělá nic“. Theodore Roosevelt

48 DELEGOVÁNÍ Delegování se liší od prostého zadávání úkolů pracovníkům. Spočívá v tom, že manažer přenáší na pracovníky své úkoly, které původně musel dělat sám. Vyžaduje to však zvýšení důvěry ve schopnosti a potenciál pracovníků.

49 DELEGOVÁNÍ Výhody delegování: Úspora času Změna obsahu práce Rozvoj kompetencí pracovníků Testování pracovníků Motivování pracovníků

50 DELEGOVÁNÍ Přes nesporné výhody, které přináší delegování, existuje řada výhrad: vysvětlit pracovníkovi, co má dělat, dá více práce, než když to manažer udělá sám práce udělaná podřízenými nedosahuje takových kvalit jako práce manažera delegováním se manažer připravuje o možnost kontroly delegováním dává pracovníkům příliš velkou pravomoc manažer má dostatek času a nepotřebuje tedy delegovat atd.

51 DELEGOVÁNÍ Skutečné příčiny (bariéry) jsou jinde: Pocit nenahraditelnosti Nechuť opustit něco, co dobře umíme Nedůvěra ve schopnosti pracovníků Obava z neoblíbenosti Další bariéry

52 DELEGOVÁNÍ Efektivní delegování vyžaduje: 1.Analýzu práce Co delegovat? 2.Plánování Jak se připravit? 3.Výběr vhodných pracovníků Komu delegovat? 4.Správné zadání Jak delegovat? 5.Podpora delegování

53 Citát: „Otec mne neučil lásce k práci. Naučil mne pracovat“. Abraham Lincoln

54 HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ Hlavním smyslem hodnocení zaměstnanců je poskytnout hodnocenému zpětnou vazbu prostřednictvím hodnotícího rozhovoru o jeho pracovním chování a výkonu, dohodnout jeho další rozvoj, motivovat jej do budoucna a vyjasnit si s ním veškeré nejasnosti, ke kterým během hodnoceného období došlo a nebyl čas a prostor je řešit.

55 HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ Pro organizaci je hodnocení: Pro manažera (hodnotitele) je hodnocení příležitostí: Hodnocený: Možné přínosy pro firmu:

56 HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ

57 DRUHY HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ Neformální Mzdové (finanční) Pravidelné (systematické) Podle cílů (MBO) Specifické

58 HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ Systém pravidelného hodnocení zaměstnanců založený na kompetenčním modelu tvoří zejména tyto nástroje: Kompetenční modely Hodnotící škály Manuál pro výklad kompetencí Sebehodnocení Metody hodnocení - hodnotící rozhovor Formuláře pro záznam hodnocení

59 METODYHODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ Metod, které lze použít při hodnocení zaměstnanců je celá řada. Základní metody hodnocení zaměstnanců: Motivačně – hodnotící rozhovor (nejčastěji používaná metoda). Je součástí naprosté většiny hodnotících systémů. Jeho struktura může být rozdílná, ale v podstatě jde o sebehodnocení a hodnocení druhým. MBO (Management by Objectives) BSC (Balance Score Card)

60 METODYHODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ Doprovodné metody hodnocení zaměstnanců: Metoda klíčové události Assessment a Development Centre 360 zpětná vazba Sociogram Manažerský audit Mystery shopping Hodnocení potenciálu Supervize a intervize

61 SEBEHODNOCENÍ Hlavním aspektem sebehodnocení je aktivní zapojení zaměstnance do procesu hodnocení. Sebehodnocení je dnes již samozřejmou součástí každého kvalitního systému hodnocení zaměstnanců a je lze kombinovat s jakýmkoli systémem hodnocení. Návrhy dalšího rozvoje hodnoceného v sebehodnocení umožní jednodušší konsensus při stanovování rozvojových cílů. Když zaměstnanci hodnotí sami sebe, dochází při vlastním hodnocení k méně obranným reakcím.

62 ZPĚTNÁ VAZBA Zpětná vazba při vedení lidí není pouhým hitem posledních let. Je známá již od 15.století. Na zpětnou vazbu se můžeme dívat z různých hledisek. K čemu je nám dobrá? Tři příklady, které deformovaly zpětnou vazbu, ale zároveň ukázaly na její nenahraditelnost: Stanfordské vězení Milgramovy pokusy Reality show

63 ZPĚTNÁ VAZBA Citát: „Když se zapne první knoflík špatně, pak je celé zapínání špatně.“ W.Goethe

64 HODNOTÍCÍ ROZHOVOR Hodnotící rozhovor mezi hodnotitelem a hodnoceným je základem hodnocení zaměstnanců. Na průběhu hodnotících rozhovorů stojí a padá proces pravidelného hodnocení zaměstnanců ve firmě. Ostatní nástroje hodnocení lze kvalifikovat jako podpůrné. Struktura rozhovoru je následující: Hodnocení pracovní výkonnosti –Vyhodnocení cílů za uplynulé období –Stanovení cílů pro nadcházející období Hodnocení kompetencí Dohoda o dalším rozvoji a vzdělávání

65 HODNOTÍCÍ ROZHOVOR PĚT KROKŮ ÚSPĚŠNÉHO HODNOTÍCÍHO ROZHOVORU: 1.Vyváženost 2.Já jsem OK – Ty jsi OK 3.Poskytuji věcné informace 4.První ať mluví hodnocený 5.Dodržuji postup: příprava – zahájení – akce – závěr Hodnotící rozhovor je nejdůležitější nástroj procesu hodnocení.

66 PARADOX HODNOCENÍ I když jsme v roli hodnotitele absolvovali celou řadu hodnotících rozhovorů, jakmile se ocitneme v roli hodnoceného, máme tendenci spíše poukazovat na úsilí, které jsme věnovali určité činnosti, zatímco hodnotitel se vždy soustřeďuje na výsledky. Potřebujeme si být velmi dobře vědomi této tendence a v rozhovoru velmi dobře diferencovat mezi úsilím a výsledky, aniž bychom je stavěli proti sobě. Jestliže je zde rozdíl mezi vynakládaným úsilím a výsledky, je to výborná příležitost k řešení.

67 NEJČASTĚJŠÍ CHYBY PŘI HODNOCENÍ Problémem hodnocení zaměstnanců je především to, že může být značně subjektivní, ovlivněné zejména zaujatostí. Nejběžnější chyby při hodnocení zaměstnanců jsou: Efekt „svatozáře“ Omyl na lpění na středové tendenci Shovívavost a přehnaná přísnost Zaujatost vyplývající z rozdílnosti kultur Osobní předsudky Efekt „nedávnosti“ Efekt „zrcadla“

68 HODNOCENÍ Citát: „Jsou dvě věci, které lidé chtějí víc než sex a peníze … uznání a chválu.“ (Mary Kay Ashová)

69 Výsledkem pravidelného hodnocení zaměstnanců není KOMPROMIS, ale KONSENSUS

70 MOTIVACE MOTIVY jsou důvody, vnitřní pohnutky, pro naše jednání. MOTIVACE je pak souhrn všech vnitřních pohnutek (motivů). Co tedy děláme, o co se tedy se pokoušíme, když myslíme, že lidi „motivujeme“? Snažíme se zasadit do prostředí určité množství stimulů (jakýchsi pobídek), které mohou (ale nemusí) ovlivnit či aktualizovat vnitřní motivy lidí. My nemotivujeme, nýbrž stimulujeme.

71 MOTIVACE MOTIVY mají dvě složky: energizující, protože dodávají sílu a energii jednání lidí řídící, protože dávají směr jednání MOTIVOVÁNÍ řeší několik důležitých problémů, které před manažery stojí: jak získat a udržet, popř. zvyšovat, pracovní úsilí a zájem pracovníků o prospěch firmy? jakým způsobem přesvědčit pracovníky, aby zůstali ve firmě i v těžkých dobách? jak přitáhnout do firmy schopné odborníky?

72 MOTIVACE „Pokud chceme lidi motivovat, musíme dobře znát a pochopit jejich potřeby (motivy).“

73 MOTIVACE

74

75 ALDERFEROVA TEORIE TŘI FAKTORŮ Potřeby existenční - všechny materiální a fyziologické. Potřeby vztahové - zahrnují veškeré vztahy k lidem, se kterými se stýkáme (hněv i nenávist, stejně jako láska a přátelství). Neuspokojení nezpůsobuje ani tak nepřátelství jako spíše emocionální odstup a opomíjení jedince. Potřeby růstové - spočívají v tvořivé práci jedince na sobě a na svém okolí.

76 MOTIVACE David McClelland se snažil vysledovat rozdíly v preferenci potřeb mezi různými typy lidí. Rozlišil jedince do tří skupin s: vysokou potřebou afiliace = sounáležitosti vysokou potřebou moci = prosadit se a mít poziční vliv vysokou potřebou výkonu = úspěšného uplatnění Lidi s různým typem potřeb je třeba motivovat odlišným způsobem!

77 MOTIVACE ZÁKLADNÍ PRAVIDLA MOTIVOVÁNÍ (podmiňování) PRO MANAŽERA: 1.Nedávej všem stejnou odměnu 2.Nereagování na chování také motivuje (zpevňuje) 3.Řekni každému jaké chování je motivováno (zpevňováno) 4.Řekni každému, co dělá špatně 5.Netrestej před ostatními 6.Nechť jsou důsledky adekvátní chování pracovníků

78 MOTIVAČNÍ PROGRAM SEDM KROKŮ PŘI TVORBĚ MOTIVAČNÍHO PROGRAMU 1.Analýza motivační struktury (motivačního profilu) pracovníků 2.Stanovení krátkodobých i perspektivních cílů (oblastí zaměření) 3.Zpracování charakteristiky současné výkonnosti pracovníků 4.Vymezení potencionálních stimulačních prostředků 5.Výběr konkrétních forem a postupů stimulace a stanovení konkrétních podmínek jejich uplatňování 6.Sestavení motivačního programu 7.Seznámení všech pracovníků firmy s přijatým motivačním programem

79 DEMOTIVACE V období složitých, dlouhotrvajících a špatně koordinovaných změn nebo podmínek se může v týmu projevit postupná demotivace pracovníků. Proces demotivace má určité fáze: Entuziasmus Pozitivní realismus Dynamizující negace (naštvanost) Destruktivní negace Rezistence Rezignace Podle toho, v jaké fázi se pracovník nachází, volí manažer adekvátní přístup.

80 MOTIVACE OMYLY V POJETÍ MOTIVACE: Omyl č. 1 Někdo prostě motivovaný je, někdo ne Omyl č. 2Motivace = manipulace Omyl č. 3Nic nemotivuje lépe než peníze

81 MOTIVACE Jak účinně projevovat uznání:  chvalte často  chvalte brzy  chvalte jednotlivce, nikoliv pracovní tým  chvála musí být úměrná vykonané práci  chválu přizpůsobte danému člověku  neočekávejte příliš mnoho

82 MOTIVACE K motivaci je také důležitým nástrojem VÝTKA Je třeba ji umět použít tak, aby se nemíjela účinkem:  musíme přesně zjistit důvody selhání  vytýkáme nedbalost a nezodpovědnost  očekávání musíme stanovit jasně  výtka má být (stejně jako pochvala) adresná  vytýkejte pouze konkrétní věci  žádná výtka nesmí obsahovat osobní napadení  výtka musí probíhat mezi čtyřma očima  výtka musí mít odpovídající formu

83 MOTIVACE Jestliže zaměstnancům nezáleží na práci, pak je to obvykle proto, že mají jeden z následujících problémů: překážky v práci chybí zpětná vazba nevhodné důsledky práce

84 HODNOCENÍ + MOTIVACE + ODMĚŇOVÁNÍ musí působit v celku a harmonii. Věci i lidé v nerovnováze si překážejí. V rovnováze se podporují!

85 MOTIVACE Citát: „Dříve byli lidé frustrováni ze stagnace a nepřítomnosti či nedosažitelnosti cílů, dnes ze změny orientace na jiné cíle.“ MUDr. Cyril Höschl

86 PROBLÉM/KONFLIKT PROBLÉMY jsou nedílnou součástí pracovního procesu i osobního života neřešené problémy se stávají konflikty KONFLIKT je střet protichůdných zájmů, pocitů, potřeb, cílů, přesvědčení je mezi lidmi nevyhnutelný a přirozený, může mít pro zúčastněné strany pozitivní nebo negativní význam

87 DRUHY KONFLIKTŮ VNITŘNÍ – INTRAPERSONÁLNÍ VNĚJŠÍ – INTERPERSONÁLNÍ MEZISKUPINOVÉ ORGANIZAČNÍ EMOCIONÁLNÍ KONFLIKT ++ KONFLIKT - - KONFLIKT + -

88 KONFLIKT KONFLIKT TYPU NEDOROZUMĚNÍ Nedorozumění je zcela řešitelné vysvětlením. Konflikt, který není nedorozuměním, je STŘET, kdy obě strany i po úplném možném informování zjistí, že jejich postoje jsou nadále rozdílné. ANTAGONISTICKÝ KONFLIKT Není řešitelný informovaností ani kompromisem.

89 OBECNÉ ŘEŠENÍ KONFLIKTU Při konfliktu existují tři možná řešení: a)Vlk se nažere, ale vaši kozu sežere. b)Vaše koza zůstane v první chvíli celá, ale vlk se nemožností kozu sežrat tak rozzuří, tak negativně proti vám namotivuje, že vám posléze sežere koz několik. c)Vlk se nažere, vaše koza zůstane celá. Evidentně jsou první dvě řešení nesprávná a třetí správné. Dvě první se ale v praxi vyskytují poměrně často.

90 OBECNÉ ŘEŠENÍ KONFLIKTU Řešení: V první fázi prostě mlčte. Neprovokujte, nechte vytéct hnis z rány. Postavená bariéra by způsobila vzedmutí a následné provalení a nárůst škod. Následně uznejte agresorovi beze zbytku právo na jeho názor. V názorové rovině mu ustupte zcela, korektně, zřetelně a rychle. Je pravděpodobné, že díky tomu nepostřehne, že ve věcné rovině jste neustoupili ani o píď.

91 OBECNÉ ŘEŠENÍ KONFLIKTU Za určitým bodem výlevů se začíná agresorovi jeho invektiv nedostávat. Setrvačnost a vyvolání dojmu jej však nutí dále pokračovat. Ač se to navenek nezdá, hledá v této fázi agresor stále více pomocnou ruku. Podejte mu ji: „Rozumím a chápu, že vás to rozčiluje (štve, irituje, zlobí, dotýká se, hněvá, nechává lhostejným…). Chtěl bych vaše argumenty pozorně vyslechnout, abych jim mohl plně porozumět.“

92 OBECNÉ ŘEŠENÍ KONFLIKTU Poprvé od začátku konfliktu po agresorovi něco chcete. Musí to být ta jediná věc, která může být po něm, slepém a hluchém, ke všem ostatním žádostem, nyní požadována – dokončit výlev. A pokračujte: „Věřím, že vy jste nejméně tak dobrý posluchač (odborník, znalec) jako já a že i vy vyslechnete mé argumenty přinejmenším stejně pozorně“. Už podruhé něco chcete. Chcete, aby agresor dostál vizi, že on sám je skvělý. To je druhá věc, na kterou je ochoten slyšet.

93 OBECNÉ ŘEŠENÍ KONFLIKTU No a v důsledku toho všeho se začíná emocionální fáze konfliktu obracet v racionální. Šetří nervy i čas. Racionální fáze může nastat, když jsme se s protistranou shodli, že oba chceme řešit spor bez zbytečného ubližování sobě samému oba chceme poctivě hledat a nalézt přijatelné řešení oba dokonce víte, že jednostranné řešení neexistuje a případný odpor poškozené strany by poškodil výherce více než kompromis oběma je jasné, že přijatelný kompromis není ten, který bolí minimálně, ale ten, který bolí oba stejně.

94 ZLATÉ PRAVIDLO KONFLIKTU Doporučuji se naučit zpaměti. Takže vždy při hrozícím konfliktu hluboký nádech, klidný pohled do očí protivníka a slova: 1.„Vidím, že jsme se neshodli. Máme na věc rozdílný názor.“ 2.„Chtěl bych velmi pozorně vyslechnout ten váš názor, abych jej mohl plně pochopit a porozumět mu.“ 3. „Věřím, že jste nejméně tak dobrý posluchač jako já a že vy pak můj názor vyslechnete přinejmenším stejně pozorně.“ 4.„Domluvme se, že budeme jednat tak dlouho, dokud nenalezneme řešení přijatelné pro obě strany.“

95 ŘEŠENÍ KONFLIKTŮ NA PRACOVIŠTI Podle povahy konfliktu či podle toho, do jaké míry nám na výsledku záleží, můžeme na pracovišti zvolit vhodný přístup k řešení konfliktní situace: KONKURENCE (soutěžení,vynucování) SPOLUPRÁCE VYHÝBÁNÍ PŘIZPŮSOBENÍ (uhlazování) KOMPROMIS

96 DOBRÉ ŘEŠENÍ KONFLIKTŮ Přináší zisky všem účastníkům konfliktu. Je realistické, uskutečnitelné. Je přijatelné pro obě strany (nemusí být ideální). Předchází opakovanému objevení konfliktu. Řešení je konkrétní, říká co, kdo, kdy, jak a připraví do zálohy „opravné“ postupy. Pracuje se zachováním rovnováhy. Na řešení problému pracují obě strany.

97 KONFLIKT Citát: „Nemáme k něčemu odvahu nikoliv proto, že je to obtížné, ale protože k tomu nemáme odvahu, tak je to obtížné.“

98 EFEKTIVNÍ ŘÍZENÍ KONFLIKTŮ SEDM STRATEGIÍ ŘEŠENÍ KONFLIKTU Vítěz – poražený nebo vítěz – vítěz Vyhýbání nebo čestný boj Násilí nebo rozhovor Pytlování nebo soustředění na přítomnost Oslabování image nebo posilování image Útok nebo akceptace Verbální agresivita nebo polemičnost

99 EFEKTIVNÍ ŘÍZENÍ KONFLIKTŮ SEDM ZÁKLADNÍCH PRAVIDEL PŘI JEDNÁNÍ V KONFLIKTNÍ SITUACI: Tvůj oponent není nepřítel, ale partner při hledání pravdy Snaž se porozumět druhému. Neutíkej od tématu. Nesnaž se mít za každou cenu poslední slovo. Nesnižuj osobní důstojnost oponenta. Dialog není monolog.

100 KONFLIKT „Každý se může rozzlobit – to je snadné. Avšak rozzlobit se na toho pravého člověka, tou pravou mírou, v ten pravý čas, z toho pravého důvodu a tím pravým způsobem - to už tak snadné není.“

101 TIME MANAGEMENT Osobní efektivita. S narůstající náročností práce manažera se zdůrazňují rozdíly mezi efektivními a neefektivními manažery v tom, jaké řešení problémů volí v závislosti na různém způsobu využívání času. Řízení času – řízení v čase.

102 TALENT Talent – to jsou mimořádně rozvinuté schopnosti: každý člověk má talent – většinou „zakopaný“ začněte využívat své talentové vlohy nebudete v životě šťastní, pokud nebudete využívat talentové vlohy Platí: Každý člověk má talent – každý ho může využívat.

103 VYUŽÍVEJTE ČAS „Paradox zaneprázdněného člověka“: „Čím více jste zaneprázdněni, tím méně času máte na to, naučit se jej lépe využívat“. Čas nemůžeme koupit Čas nemůžeme uspořit Čas nemůžeme zastavit Dnešek je první den zbytku vašeho života!

104 VYUŽÍVEJTE ČAS Citát: „Stěžujeme si, jak máme málo času, ale jednáme tak, jako bychom ho měli nekonečně mnoho“. L. A. Seneka

105 ZAČNĚTE Začátek je nejtěžší Jak začít? Prostě začít. Udělat jakýkoli – třeba minimální krok. Spustit textový editor, vzít do ruky mobil a zeptat se: jaký další minikrok udělat? Za chvíli pracujeme…

106 STANOVTE SI CÍL Při stanovování cílů byste měli dodržovat takovýto postup: Vytvořit si vizi Stanovit si cíle ve všech čtyřech kvadrantech Hovořit Cíle si napsat Transformovat cíle do úkolů Jednat Platí, že: Čím JASNĚJŠÍ je cíl, tím jednodušší je rozhodnutí, provést změnu.

107 STANOVTE SI CÍL Citát: „Pro loď, která nezná svůj cíl, je každé počasí nepříznivé.“ Michail Gorbačov

108 TO NEJDŮLEŽITĚJŠÍ NA PRVNÍ MÍSTO Dobře definované priority mají řadu výhod (Ch.Godefroy). Pomohou nám: Vykonávat činnosti podle jejich stupně naléhavosti a důležitosti. Směřovat neustále za svými cíli. Vyhnout se plýtvání časem na nevýznamné činnosti. Delegovat úkoly, které mohou být delegovány. Soustředit se současně jen na jeden úkol. Pracovat podle Paretova pravidla.

109 TO NEJDŮLEŽITĚJŠÍ NA PRVNÍ MÍSTO Eisenhowerův princip je jednoduchá pomůcka pro rychlé rozhodování o prioritách. Jejím autorem je americký generál Dwight Eisenhower. Priority se stanoví podle naléhavosti a důležitosti. Úkoly A – vysoce naléhavé a důležité. Úkoly B – důležité, ale méně naléhavé. Úkoly C – velice naléhavé, ale méně důležité. Úkoly D – málo důležité i málo naléhavé.

110 TO NEJDŮLEŽITĚJŠÍ NA PRVNÍ MÍSTO Ze seznamu priorit si pak můžete dělat měsíční, týdenní, případně i denní plány. Při této práci ale nezapomeňte na následující pravidla (Ch.Godefroy): Neplánujte si na den více než 10 úkolů. Činnosti, více náročnější a komplexní, si rozdělte na dílčí snadněji plánovatelné. Učte se dělat přesné odhady času pro splnění úkolu. Buďte ambiciózní, ale nepřetěžujte se. Naplánujte si jen 60 % vašeho času a plán revidujte. Dokončete nejdříve úkol, než se pustíte do dalšího.

111 JAK DOKONČIT KAŽDÝ ZÁMĚR Stanovení časových limitů (termínů) je pro efektivní práci mimořádně důležité. Pokud pracujete s limitem, pracujete rychleji a lépe. Parkinsonův zákon říká, že práce má tendenci přesně vyplnit prostor, který ji dáme. Každý splněný cíl si zasluhuje odměnu! Nezapomínejte ani na sebe. Odměňte sami sebe vždy, když se vám podaří dokončit práci včas!

112 VYHNĚTE SE ODKLÁDÁNÍ 1. Chce dělat 2. Nedělá to 3. Trpí4. Omlouvá se 5. Zlobí se

113 VYHNĚTE SE ODKLÁDÁNÍ Citát: „Není hanba klopýtnout přes kámen. Ale bylo by hanbou se zastavit nebo na tomtéž kameni klopýtnout podruhé“ Cicero

114 ELIMINUJTE ZLODĚJE ČASU Několik rad, jak eliminovat zloděje času: Veďte si záznam vyrušení Přijímejte jen ohlášené návštěvy Nebuďte otroky svých podřízených nebo okolí Naučte se říkat „NE“ Váš čas je stejně cenný jako čas kohokoliv jiného. Máte právo odmítnout na vás vznesenou žádost a odpovědnost za následky. Když řeknete ne, odmítáte tím žádost, nikoliv člověka.

115 DODRŽUJTE PARETOVO PRAVIDLO Wifredo Pareto, ekonom a sociolog žijící v 19. století, při zkoumání populace v Itálii zjistil, že 20 % obyvatelstva vlastnilo 80 % majetku. Tento stav věcí se později ukázal být platný v mnoha dalších oblastech života: 20 % zákazníků nebo výrobků znamená 80 % obratu 20 % zákazníků je autory 80 % stížností 20 % pracovníků udělá 80 % práce 20 % trhu představuje 80 % zisku 20 % času na poradě ovlivní 80 % řešení 20 % vašich priorit má za následek 80 % zisku

116 DODRŽUJTE PARETOVO PRAVIDLO Paretovo pravidlo jde ruku v ruce s efektivitou. Kdo si ho neuvědomuje nebo je ignoruje, nemůže být skutečně efektivní. Jednou z nejdůležitějších a přitom nejvíce ignorovanou aplikací Paretova pravidla je tato: 20 % úsilí produkuje 80 % efektu

117 DODRŽUJTE PARETOVO PRAVIDLO Citát: „Výsledky jsou způsobeny děláním SPRÁVNÉ věci, nikoliv děláním věcí správně“. Peter Draker

118 NOVÉ NÁVYKY Vytvoření nového návyku vyžaduje trpělivost a vytrvalost. Než dojde k výraznému a trvalému pokroku, čeká nás každodenní intenzivní trénink. Ukazuje se, že obvykle trvá minimálně 21 dnů, než se nový návyk zakotví a upevní v našem myšlenkovém softwaru. Hlavní je nepolevit, když se ukáže první zlepšení. Naopak. Je potřeba pokračovat v tom, co jsme dělali a ještě si přidat. Největším nepřítelem změny je recidiva. Klíčem je prevence – opakování nových vzorců chování tak dlouho, až se nám dostanou do krve.

119 Citát „Myšlení je nejtěžší práce, jaká existuje. To je pravděpodobně důvod, proč tak málo lidí myslí“. Henry Ford

120 OSOBNÍ EFEKTIVITA Vyrušování omezit na minimum Nepořádek = nepřítel Osobní organizer Plánování Neodkládat záležitosti Efektivní čtení Paměť Porady 60-ti hodinový pracovní týden

121 Citát: Pokud si skutečně myslíte, že své nedostatky a neznalosti můžete nahradit dvojnásobným úsilím, tak nedokážete vůbec nic. Zlínský majitel a ředitel firmy

122 Děkuji za pozornost


Stáhnout ppt "MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI PRO STŘEDNÍ MANAGEMENT Bc. Bohumil Daďa."

Podobné prezentace


Reklamy Google