Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Ing. Mgr. Radim Bačuvčík, Ph.D.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Ing. Mgr. Radim Bačuvčík, Ph.D."— Transkript prezentace:

1 Ing. Mgr. Radim Bačuvčík, Ph.D.
MANAGEMENT Ing. Mgr. Radim Bačuvčík, Ph.D. U44-209

2 Tematické okruhy 1. Management. Úvod do problematiky
2. Vývoj manažerského myšlení 3. Teritoriální školy managementu 4. Osobnost manažera 5. Manažerské funkce, role a kritické faktory úspěchu 6. Plánování 7. Organizování 8. Rozhodování 9. Řízení spolupracovníků 10. Kontrola 11. Sociální zodpovědnost podniku 12. Aktuální trendy v managementu

3 1. Management. Úvod do problematiky

4 JE MANAGEMENT FILOZOFIE? JE MANAGEMENT VRCHOLOVÝ SPORT?
MANAGEMENT. ÚVOD DO PROBLEMATIKY CO JE MANAGEMENT? JE MANAGEMENT VĚDA? JE MANAGEMENT UMĚNÍ? JE MANAGEMENT FILOZOFIE? JE MANAGEMENT VRCHOLOVÝ SPORT?

5 CO JE MANAGEMENT? - management je všudypřítomná praktická lidská činnost charakteristická zaměřením na dosažení určitého cíle - management je soubor ověřených teoretických poznatků abstrahovaných z praxe, které je možné využít při této praktické činnosti - management je skupina lidí, kteří se pokouší aplikovat tyto poznatky v praxi a řídit objekt řízení žádoucím směrem - management je praktická činnost, kterou je nutné a možné vědecky studovat, aby bylo možné formulovat teorie využitelné v praxi

6 JE MANAGEMENT VĚDOU? VĚDA je specifický způsob uchopení REALITY pomocí KOGNITIVNÍCH METOD (smyslové poznávání - recepce, percepce, apercepce) a jejich MYŠLENKOVÝCH POSTUPŮ (analýza, syntéza, indukce, dedukce) PSYCHOLOGIE SYSTÉMOVÁ TEORIE SOCIOLOGIE FILOZOFIE SOCIÁLNÍ PSYCHOLOGIE TECHNICKÉ A PŘÍRODNÍ VĚDY EKONOMIE PRÁVO TEORIE KOMUNIKACE POLITOLOGIE KYBERNETIKA

7 JE MANAGEMENT VĚDOU? VĚDA má svůj PŘEDMĚT a OBJEKT zkoumání, metodický aparát (METODOLOGII) a TEORETICKÝ SYSTÉM, který není pouze převzatý z jiných věd - tradiční vědy - sociologie, psychologie, ekonomie, lingvistika, chemie, fyzika, matematika - hybridní věda - spojení 2 - fyzikální chemie, biochemie - interdisciplinární věda - spojení 2 a více - kybernetika - multidisciplinární vědní obor - spojení poznatků více věd >>> management - management je specializovaná vědní disciplína, nikoliv věda, využívající metody jiných věd (pozorování, dotazování, experiment, matematické a kybernetické modelování) VĚDA - NAUKA - TEORIE MANAŽERSKÉ TEORIE - NAUKA O MANAGEMENTU

8 JE MANAGEMENT FILOZOFIE?
JE MANAGEMENT UMĚNÍM? - UMĚNÍ - výsledek specifické lidské činnosti, související s kulturou, je osobitým vyjádřením osobnosti autora a jeho pohledu na svět prostřednictvím UMĚLECKÉHO DÍLA - je dobře fungující PODNIK UMĚLECKÝM DÍLEM? - UMĚNÍ - hudba, divadlo, malířství, sochařství, literatura, fotografie, film, MANAGEMENT? JE MANAGEMENT FILOZOFIE? - podnikatelská filozofie ≠ filozofie podnikání - estetika a etika řízení? JE MANAGEMENT VRCHOLOVÝ SPORT?:-)

9 JAK JE MOŽNO DEFINOVAT MANAGEMENT?
1. Management jako činnost, jejíž podstatou je vedení lidí Management je vykonávání úkolů prostřednictvím práce druhých 2. Management jako výčet aktivit, které vedoucí pracovníci typicky vykonávají Management je proces plánování, organizování, vedení a kontroly organizačních činností zaměřených na dosažení organizačních cílů 3. Definice předmětu studia managementu - co má být studováno a vědecky zkoumáno Management je proces optimalizace využití lidských, materiálních a finančních zdrojů k dosažení organizačních cílů

10 POKUS O KOMPLEXNÍ DEFINICI MANAGEMENTU (prof. Porvazník)
Management je soustava poznatků o - informačních aktivitách - vyplývajících z funkcí řízení - jimiž subjekt managementu - v komunikačním procesu - celostně působí na objekt řízení - přičemž výsledek (úspěch, kvalita, zisk) tohoto působení závisí na kompetenci - těch, kteří jsou subjekty a částmi objektu managementu

11 OBLASTI MANAGEMENTU - dle odvětví - management kultury, školství, zdravotnictví, průmyslu, neziskového sektoru, veřejné správy - dle činností - m. výrobní, finanční, obchodní, informační, personální, investiční, inovační - dle času - m. strategický, operativní, inovační, krizový - dle orientace - m. mezinárodní, firemní - dle vědeckého přístupu - mechanistický, celostní

12 OBLASTI MANAGEMENTU 1. OBECNÝ MANAGEMENT 9. INVESTIČNÍ MANAGEMENT
2. PODNIKOVÝ MANAGEMENT 10. FINANČNÍ MANAGEMENT 3. PERSONÁLNÍ MANAGEMENT 11. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 4. ZNALOSTNÍ MANAGEMENT 12. PROJEKTOVÝ MANAGEMENT 5. VÝROBNÍ MANAGEMENT 13. MEZINÁRODNÍ MANAGEMENT 6. MANAGEMENT KVALITY 14. MARKETING MANAGEMENT 7. INOVAČNÍ MANAGEMENT 15., 16., 17., 8. MANAGEMENT ZMĚN

13 SUBJEKTY A OBJEKTY MANAGEMENTU
Co a koho je možno řídit? - systémy - prvky - vazby - procesy - cílový stav - lidi - vazby mezi lidmi - neživé věci - vazby mezi lidmi a neživými věcmi - optimální alokace výrobních faktorů Subjekty managementu Manažer - Vlastník - Zaměstnanec Každý člověk - Selfmanagement Objekt managementu Zaměstnanec - Podřízený - Osoba mimo subordinární vztahy - Kolektiv (formální i neformální) - Self - Podnik - NO - Město - Kraj - management není pouze věc podniků

14 2. Vývoj manažerského myšlení

15 Vývoj manažerského myšlení
- příklady „manažerských počinů“ v minulosti - stavby pyramid, nilských kanálů, struktura středověké církve, armád... - literární reflexe „managementu“ - Bible - Exodus - desatero, rady Mojžíšova tchána, jak řídit lid, Platón - Ústava, Republika, Machiavelli - Vladař - teoretické reflexe managementu v souvislosti s průmyslovou revolucí (poč. 19. století) - návody na zlepšení výrobních postupů, autoři sami podnikatelé (James Montgomery, James Watt, Robert Owen) - ucelené manažerské teorie na počátku 20. století

16 Manažerské školy - teoretické reflexe managementu, které vycházejí z dobových způsobů řízení (praxe <> teorie) 1. předklasický management 2. klasický management (procesní škola) 2.1 vědecký management (škola vědeckého řízení) 2.2 byrokratický management (škola byrokratického řízení) 2.3 administrativní management (škola správního řízení) 3. behavioristický management (škola mezilidských vztahů) 4. moderní management (matematická a systémová škola - rozhodovací škola, systémová škola, škola operační analýzy) 5. empirický management (pragmatická škola)

17 1. Předklasický management (2. polovina 19. století)
- Robert Owen - Angličan - v jeho bavlnářském podniku pracovaly i děti, pracovní doba s půlhod. přestávkou 13 hod. Snížil prac. dobu na 10,5 hod., zakázal práci dětí, snažil se přesvědčit ostatní továrníky, aby udělali totéž - péče o zam. zvyšuje produktivitu práce. Nedočkal se velkého ohlasu. - Charles Babbage - anglický matematik, vynálezce mechanické kalkulačky; také duševní práce musí být specializovaná - mzdový systém s odměnami za inovace - Henry R. Towne - Angličan, strojní inženýr a později prezident společnosti - „Inženýr jako ekonom“ - člověk málokdy disponuje inženýrskými i obchodními schopnostmi, ale pro řízení jsou potřeba oboje - Henry V. Poor - Američan, poprvé definoval „management“ - správné fungování podniku závisí na třech složkách - organizaci, komunikaci a informovanosti

18 2.1 Škola vědeckého (průmyslového) řízení
2 Klasický management 2.1 Škola vědeckého (průmyslového) řízení - přelom 19. a 20. století - americký průmysl - relativní nedostatek pracovních sil, drahá pracovní síla - snaha zvýšit efektivnost práce pomocí vědeckých metod - snaha o maximální racionalizaci přípravy a realizace výrobních a obslužných procesů na nejnižší úrovni - vztah člověk-výrobek-stroj - americká škola - v Evropě ne tak velký ohlas (hlavně Anglie)

19 2.1 Škola vědeckého (průmyslového) řízení
- Frederick Winslow Taylor - technický inženýr, vedoucí pracovník v ocelářském komplexu - nejvyšší zisk vzniká tam, kde byly vynaloženy nejnižší náklady - úspory - vyšší mzdy - časové studie - měření času nejlepšího dělníka - norma, denní norma dělníka - vysoké odměny za splnění, postih za nesplnění - co největší specializace dělníka - rychlost, malá zmetkovitost, výkonnost; dělník koná jen fyzickou práci, vedoucí jej kontroluje a plánuje - oddělení práce a zodpovědnosti - jeho metody vyvolaly protesty dělníků v několika továrnách, 1912 projednávání zvláštní komisí Kongresu USA

20 2.1 Škola vědeckého (průmyslového) řízení
- Frank Bunker Gilbreth - zedník, podnikatel ve stavebnictví, konzultant v oblasti racionalizace práce - pohybové studie - 17 základních pohybů (therbligy) - vypustit zbytečné pohyby a vykonat práci v co nejkratším čase, - přizpůsobení pracovních podmínek a nástrojů tak, aby co nejvíce usnadňovaly práci (holil se dvěma štětkami a dvěma strojky, aby ušetřil čas - zvládl to rychle, ale pak musel dvě minuty ošetřovat zranění) - to vše vede k normalizaci, úkolové mzdě - Lilian Gilbrethová - manželka - pod jejím vlivem se začal zabývat vlivem pracovních podmínek na psychiku a tím i na výkonnost

21 2.1 Škola vědeckého (průmyslového) řízení
- Henry Ford - využil normalizace, v hromadné výrobě dosáhl elementárních činností, které mohl vykonávat nekvalifikovaný dělník - pracovní tempo určuje dopravník, návaznost operací - ve 20. letech ohlasy v Československu - Masarykova akademie práce (zřízena 1920)

22 2.2 Škola byrokratického řízení
- zdůrazňuje význam pevné administrativní organizace s jasně deklarovanou hierarchií moci a pořádku - důležité je precizní plánování, nic nemůže být ponecháno na libovůli manažera nebo vlastníka - byrokracie = přítomnost pevných norem a pravidel, jasné povinnosti, nikoliv administrativní strnulost

23 2.2 Škola byrokratického řízení
- Max Weber (německý sociolog) - též škola lidských vztahů - 3 typy organizací - tradiční (postupné opakování, dědění), vůdcovská (vytvořená silnou osobností), ideální (byrokratická, vytvořená zvláštním rozdělením moci) - 6 principů byrokratické organizace - 1. dělba práce založená na specializaci s přesně vymezenými povinnostmi - 2. přesně definovaná hierarchie práv a povinností, pracovník je zodpovědný i za své spolupracovníky - 3. činnost je založena na dodržování soustavy pravidel - 4. vedoucí řídí na základě objektivních pravidel, všechny stejně, osobní přístup se nepřipouští - 5. náročnost práce musí odpovídat kvalifikaci, pracovní postup zajištěn dle úspěšnosti a odprac. roků, loajality - 6. vedení vytváří podmínky pro pořádek a stabilitu

24 2.3 Škola správního řízení
- klíčové pro řízení je správné vymezení úloh, rolí, funkcí a činností, které má vedoucí pracovník (jako manažer a leader) vykonávat - integrované řízení - podnik musí být řízen jako celek (systém - provázanost jednotlivých prvků) - koncept manažerských funkcí (Fayol), kritika - přílišná typizovanost > všeobecná doporučení

25 2.3 Škola správního řízení
- Henri Fayol - báňský inženýr a ředitel uhelné a hutní společnosti - v každém podniku existuje 6 typů činností: - technická - obchodní - finanční - ochranná - účetní - správní - ta má 5 funkcí - předvídání (později plánování) - organizování - přikazování - koordinace - kontrola - výchova pracovníků - zajišťují ji škola, dílna, rodina, stát - manažer také vychovává (po odchodu pracovníka ze školy)

26 2.3 Škola správního řízení
- Chester Barnard - prezident New Jersey Bell Telephone Company - fungující podnik musí disponovat třemi složkami (komunikací, schopností soutěžit, základními cíli) - teorie autority - autorita nezávisí na člověku vydávajícím příkazy, ale na těch, kteří je přijímají a jejich ochotě je plnit

27 3 Škola lidských (mezilidských) vztahů
- v průběhu 20. let - význam vlivu psychologických a sociálních faktorů na výsledky práce lidí - osobní a skupinové zájmy pracovníků, vliv podmínek pracovního a sociálního prostředí, účast pracovních kolektivů na řízení, způsoby řešení konfliktů apod. - na počátku stojí „hawthornský experiment“ - ukázalo se, že změny pracovních podmínek měly často opačný účinek, než se předpokládalo - při zhoršených podmínkách se produktivita práce zvyšovala

28 3 Škola lidských (mezilidských) vztahů
- původně evropská škola (Němec Hugo Münsterberg - psychologie pomůže vytipovat správného pracovníka, najít optimální podmínky pro práci a pozitivně ovlivňovat chování dělníků - „průmyslová psychologie“, Francouz Eric Durkheim, Ital Vilfredo Pareto) - později rozšířena v USA (Elton Mayo - původem Australan - nutnost respektovat pracovníka, pod dojmem hawthornských experimentů ovšem dospěl k závěru, že vliv psychologických faktorů nemusí být až tak významný, důležitá je neformální autorita vedoucího, Abraham Maslow, Douglas McGregor - většinou lidé z univerzit)

29 3 Škola lidských (mezilidských) vztahů
- přínos - vymezení, za jakých podmínek je motivační vedení lidí účinnější a hospodárnější než zlepšování pracovních podmínek (ve smyslu školy vědeckého řízení), které může být značně finančně náročné - dnešní management ví, že nejcennější kapitál jsou lidé - všechny „klasické“ školy se objevily ještě před WWII, dá se říci, že pozdější teorie na ně v nějakém smyslu reagují, rozvíjejí je - dnes existuje obrovské množství manažerských teorií, které si v mnohém odporují

30 4 Moderní management Rozhodovací škola
- jádrem řízení je rozhodování - klíčová manažerská funkce - Herbert Simon - nositel Nobelovy ceny za ekonomii - fáze rozhodování: 1. V čem je problém? 2. Jaké jsou alternativy? 3. Která alternativa je nejlepší? - odpovědnost je na manažerovi - využití výpočetní techniky - rozhodnutí programovatelná (rutinní, opakovaná, metody operačního výzkumu a matematické analýzy) a neprogramovatelná (jednorázové, taktické; intuitivní nebo s využitím heuristických technik)

31 Systémová škola - Ludwig von Bertalanffy - rakouský vědec žijící v USA - systémová teorie - rozpracování systémové teorie v oblasti managementu - Norbert Wiener (zakladatel kybernetiky), Kenneth Boulding, Paul W. Ashby, Staffort Beer a další

32 Škola operační analýzy
- využívání matematických modelů - po roce 1940, souvislost s řešením strategických vojenských úkolů - strukturální analýza, matematické programování, dynamické programování, teorie her a strategického chování, síťové grafy, matematická statistika, teorie zásob, heuristické metody - výsledky nesplnily původní očekávání, nesrozumitelné a složité modely - metody mohou dobře fungovat spíše jako pomůcka

33 5 Empirický management - shrnutí empirických zkušeností
- P. F. Drucker, H. Mintzberg, P. Kotler, T. J. Peters, R. H. Waterman - důraz na marketing, firemní kulturu, sociální zodpovědnost

34 Tomáš Baťa ( ) - vědecké řízení v praxi - vědecké řízení se sociálními přístupy - přebírá poznatky Taylora a Forda - napřed pracoval v otcově obuvnické dílně, snažil se ho přesvědčit, aby mechanizoval výrobu založil se sourozenci Annou a Antonínem vlastní firmu cesta do Ameriky - poznatky o organizaci výroby špatná hospodářská situace - snížení ceny bot o 50%, snížení mezd o 40%, snížení cen základního zboží o 50% s Dominikem Čiperou systém samosprávy dílen s účastí na zisku, později přeskupení strojů podél výrobního pásu

35 Tomáš Baťa (1876 - 1932) - přínosy v oblasti managementu:
- úkolová mzda - odstranění ztrátových operací - minimální zisk - hromadná výroba - likvidace konkurence - polovina mzdy se vyplácela, polovina ukládala na osobním účtu zaměstnance - byly k dispozici k reinvesticím - systém samosprávy - podnik - samostatně účtující jednotky - dílny, pomocné závody, obchodní oddělení, prodejny..., které spolu regulérně obchodovaly - denní plány - jednotky dostávaly podíl na zisku, pokud plán plnily, nebo platily penále, když neplnily - dílna měla být rodinou, jejímž by byl mistr středem - průzkumná prodejna na Tržnici - okamžitá reakce trhu - materiál, polotovary i zboží v pohybu - žádné skladování - marketingový přístup - náš zákazník - náš pán

36 Tomáš Baťa (1876 - 1932) - sociální systém: - Baťova škola práce
- Velké kino, kultura - budování města z malé vesničky, starosta ( ) - řád zaměstnance, práce - odpočinek - budování měst po celém světě, inspirace Zlínem - kanadská a brazilská větev rodiny Baťovy

37 3. Teritoriální školy managementu

38 Teritoriální školy managementu
- japonský x americký x evropský management - 70. a 80. léta - obrovský boom japonských firem, inovace, technologický leader - snahy implementovat poznatky japonského managementu za západě; Japonci tvrdí, že oni sami se učili od západních firem (IBM) - J: dlouhodobá oddanost firmě - loajalita, „pátrání po schopnostech“ lidí - člověk je využíván na maximální možné hranici (každý, kdo zvládá svou práci, se dokáže ještě zlepšovat), firemní + soukromý život A: každý se dá přeplatit, práce ≠ soukromí - J: princip seniority - kariérní postup funkce i finance A, E: hledání nejlepších lidí mimo firmu

39 Rozvojové kořeny managementu
Teritoriální školy managementu USA EVROPA JAPONSKO Rozvojové kořeny managementu přírodní bohatství, přistěhovalectví, dobré legislativní podmínky pro podnikání, prudký industriální rozvoj, liberalismus, rozvoj bez válek prehistorické kořeny, římská říše, řecká kultura, katolicismus, kalvinismus, anglikanismus, 1. a 2. světová válka, fašismus, socialismus, sociální orientace šintoismus (uctívání předků), buddhismus, kunfucianismus (loajálnost a úcta k nadřízeným a rodičům a povinnost vůči druhým), revoluce meidži (industriální revoluce přelom 19/20 st., zánik výhod a fyzická porážka samurajů), války, národní tradice, sociální orientace

40 Teritoriální školy managementu
USA EVROPA JAPONSKO Plánování a rozhodování primární krátkodobá a střednědobá orientace střednědobá a dlouhodobější orientace dlouhodobá orientace nepřímé působení vlády na podniky v oblasti ekologie, zbrojního průmyslu pokusy o kooperaci mezi vládou a podniky kooperace mezi vládou a podniky zejména v oblasti exportu, strukturálních změna investiční výstavby pružné a logické plánování rozdíly v plánování jednotlivých zemí zdlouhavý plánovací proces individuální rozhodování rozhodování na úrovni top-managementu kolektivní rozhodování na základě konsenzu kritérium rozhodování: maximální zisk při minimálních nákladech, zvyšování kvality kritérium rozhodování: ziskovost a sociální smír kritérium rozhodování: neustálé snižování nákladů a neustálé zvyšování kvality

41 Teritoriální školy managementu
USA EVROPA JAPONSKO Organizování individuální odpovědnost za splnění cílů individuální a kolektivní odpovědnost za splnění cílů kolektivní odpovědnost za splnění cílů plnění uložených úkolů a úkolů vedených v pracovní náplni přikazování i delegování úkolů využívání ringi systému (rin=návrh, gi=doporučení jeho realizace) formální byrokratické organizační struktury formální i neformální organizační struktury neformální organizační struktury rychlé závěry, pomalá realizace promyšlené přijímání závěrů a jejich realizace zdlouhavé přijímání závěrů, rychlá realizace spíše nedostatek obecné organizační kultury přiměřená obecná organizační kultura vysoká organizační kultura: důraz na harmonii, jednotu, loajálnost a reciprocitu

42 Teritoriální školy managementu
USA EVROPA JAPONSKO Kontrola explicitní kontrolní mechanismy explicitně implicitní kontrolní mechanismy implicitní kontrolní mechanismy kontrola nadřízenými převažující kontrola nadřízenými kontrola spolupracovníky důraz kontroly na individuální výsledky kontrola kolektivních i individuálních výkonů orientace kontroly na kolektivní výkony limitovaná kontrola kvality a důraz na kontrolu zisku kontrola kvality, nákladů a zisku a snižování nákladů rozsáhlá kontrola kvality a snižování nákladů

43 Vztahy manažerů a zaměstnanců
Teritoriální školy managementu USA EVROPA JAPONSKO Vztahy manažerů a zaměstnanců autoritativnost, velký rozsah a pravomoc kontroly autorita se odvozuje od kompetence.kontrola závisí na vzájemné důvěře menší autoritativnost a menší rozsah a pravomoc kontroly navazování vztahů s podřízenými se nedoporučuje navazování vtahů s podřízenými je věc managementu navazování a udržování vztahů s podřízenými patří k samozřejmosti manažeři si nezakládají na loajálnosti zaměstnanců – požadují výkony loajálnost zaměstnanců vůči manažerům a naopak závisí na vzájemné kompetenci loajálnost (až oddanost) zaměstnanců vůči manažerům je samozřejmá a manažeři pro ni vytvářejí příležitosti manažeři se snaží utajovat svoje slabosti manažeři se netají svými slabostmi a ponechávají to, na co nestačí, kompetentním zaměstnancům

44 Teritoriální školy managementu
USA EVROPA JAPONSKO Pracovní kariéra jednotlivec je orientovaný na individuální kariéru individualismus a harmonizace současně se skupinou jednotlivec je hodnocen na základě vztahů k prostředí, je součástí skupiny a snaží se o harmonizaci krátkodobé zaměstnání, změna vícekrát (až 7krát) za život, pracovní nejistota zaměstnání podle kvality firmy, časté změny, ale i věrnost věrnost firmě až do důchodu (50 – 55 roků), celoživotní zaměstnání závislost odměňování na výkonnosti (po získání nezbytné praxe) závislost odměňování na práci, vzdělání a výkonu závislost odměňování na věku, délce praxe a vzdělání hodnocení výkonnosti zpravidla jednou za rok, přičemž se hodnotí běžné výsledky hodnocení výkonnosti podle potřeby, přičemž se hodnotí běžné i dlouhodobé výsledky hodnocení výkonnosti až dvakrát ročně, hodnotí se dlouhodobá výkonnost

45 Teritoriální školy managementu
USA EVROPA JAPONSKO Pracovní kariéra věrnost profesi věrnost profesi i firmě věrnost firmě povyšování podle individuální krátkodobé výkonnosti povyšování na základě výkonnosti a podle potřeby a možností povyšování na základě dlouhodobé výkonnosti vzdělávání provázené obavami vedení z přechodu pracovníka ke konkurenci podpora vzdělávání, současně však snaha smluvního závazku vzdělávání se pokládá za dlouhodobou investici firmy ve vzdělávání důraz na dovednosti (trénink) ve vzdělávání důraz na znalosti a dovednosti ve vzdělávání důraz na vyšší ctnosti a sociální zralost, odborná znalost se získává rotací komunikace shora dolů komunikace shora dolů a snaha o komunikaci zdola nahoru komunikace zdola nahoru a shora dolů

46 Pojmy z japonského managementu
kaizen - neustálé zlepšování, postupně se implementují dílčí zlepšení v rámci celého systému, týmový přístup ke zlepšování JIT - just-in-time - průběžné dodávky bez zbytečného skladování ringi - návrh a doporučení - vedení dá návrh, ke kterému se postupně všichni vyjádří kanban - systém lístků, které putují výrobou a na které se zapisují požadavky na materiál a zpracování - systém „interních zákazníků“ TQM - total quality management, zahrnuje různé techniky postupného zlepšování ve všech oblastech fungování podniku kroužky jakosti - diskuze lidí různého postavení - motivovat pracovníky, aby podávali neustále zlepšovací návrhy pokajoke - snaha vytvořit systém, který upozorní na chybu hned, jak vznikne, a upozorní na ni pracovníka

47 4. Osobnost manažera

48 Osobnost manažera Kdo je manažer? - ten kdo někoho nebo něco řídí ...
... tedy každý - každý řídí alespoň sám sebe Co dělá manažer? - dříve: vykonavatel (vůle vlastníka) - dnes: plánovač (co kdo má dělat) - v budoucnu: učitel (vlastní příklad) Co znamená „řídit“? - směrovat (k cíli), ovlivňovat, přikazovat, koučovat, tahat za nitky, ovládat, manipulovat - závisí na stylu řízení a osobnosti řídících i řízených Co vyžaduje řízení? - schopnost systémového myšlení - znalosti, dovednosti, zralost

49 Klíčové kompetence manažera
1. Znalosti - co se dokázal naučit (výuka) 2. Zkušenosti - jak dokáže pracovat se znalostmi (výcvik, trénink) 3. Sociální zralost - jak dokáže fungovat jako prvek lidského společenství (výchova) CQ = f (IQ, AQ, EQ) Jak tyto kompetence vybudovat?

50 Emoční inteligence, sociální zralost
- co je morální, lidské, etické, kulturní, dobré apod. - vlastnosti osobnosti: 1. somatické - fyzické, anatomicko-fyziologické. fyzický výkon 2. poznávací a tvůrčí - inteligence založená na rozlišovacích schopnostech a tvořivosti. vnímání, rozlišování, paměť, tvořivé přetváření 3. emoční vlastnosti - temperament (cholerik, flegmatik, sangvinik, melancholik; introvert-extrovert, labilní-stabilní), emotivita a jeho intenzita a rychlost reagence na různé podněty, odolnost vůči silným a dlouhotrvajícím podnětům, citovost, náladovost, výrazovost 4. charakterové vlastnosti - volní a humánní. odrážejí a) sílu být aktivní - aktivizační vlastnosti odrážející vztah člověka k činnostem, které vykonává, b) postoje a morálku, svědomí - vztah člověka ke světu a jeho světonázorová orientace, vztah k druhým lidem a institucím, k sobě samému

51 Selfmanagement (sebeřízení) - základní předpoklad řízení druhých (?)
- funkce sebeřízení: - sebeuvědomování (sebeakceptace) - sebeuplatňování - seberozvoj ... a schopnost řídit svůj čas (time management)

52 Selfmanagement - sebeuvědomování (sebeakceptace)
- realistické zhodnocení (bez nepatřičného vyzdvihování sebe sama) jaký jsem, jaké mám dispozice, znalosti, dovednosti, schopnosti - rozum x emoce - sebeláska x sebeshazování - skutečné vědomí x póza - jak se vidím já x jak mne vidí ostatní - idealizovaný x skutečný obraz - otázka výchovy - kulturní rozdíly - např. ČR x USA

53 Selfmanagement - sebeuplatňování
- sebeplánování - pevné plány x jak věci přijdou - schopnost reakce na neplánované situace - plán dodává klid-pokud se daří jej plnit - reálnost stanovených cílů - vliv okolí (rodiny) - plánování v různých oblastech - rodina, práce, volný čas, duchovno, vlastní vzhled... - sebeorganizování - udělat to, co jsem si naplánoval - sebekontrola - schopnost sebereflexe x schopnost reflektovat kritiku okolí (bez emocí) a adekvátně ji zhodnotit - schopnost sám sebe průběžně sledovat a hodnotit

54 Selfmanagement - seberozvoj
- sebevzdělávání: sebevýchova, samostudium, sebetrénink - sebevýchova - rozvíjení pozitivních a potlačování negativních vlastností (překonat sám sebe a svou genetickou výbavu?) - samostudium - rozvoj odborných vlastností - sebetrénink - rozvoj dovedností, zbavování se nesprávných návyků - např. schopnost dívat se sám na sebe s nadhledem, zasmát se sám sobě

55 Selfmanagement - time management
- není možné řídit čas, ale je možné řídit sám sebe v čase, který je k dispozici - průzkum: 73 % lidí si stěžuje na nedostatek času, 27 % na nedostatek peněz - průzkum mezi manažery amerických firem, kteří neprošli školením time managementu: 49 % času tráví nad problémy, které mohou řešit asistenti 5 % nad problémy, které mohou řešit sekretářky 43 % nad problémy, které mohli delegovat na náměstky 3 % nad problémy, které odpovídají jejich úrovni řízení

56 Selfmanagement - zásady time managementu:
- delegace úkolů, zodpovědnosti a pravomocí - promýšlení a příprava časového plánu úkolů dopředu - přehled o všech aktivitách, které je třeba vykonat - stanovení priorit, sebedisciplína - schopnost ukončit rozhovor a říct ne - řešit úkoly včas a ne na poslední chvíli - neřešit věci unáhleně - preferovat dlouhodobé cíle před krátkodobými - odstranit nemístný perfekcionismus - nevytvářet si stres - mít čas na odpočinek

57 Selfmanagement - časový plán manažera: - 25 % vzdělávání
- 25 % plánování - 20 % organizování - 15 % kontrolování - 10 % cesty, schůze - 5 % odpočinek

58 Selfmanagement - některé techniky time managementu:
- Paretovo pravidlo - 20 % zákazníků představuje 80 % obratu - Eisenhowerův princip - důležitost má přednost před naléhavostí - čtyři kvadranty důležitosti - 1. kvadrant naléhavosti a stresu - důležité a naléhavé - 2. kvadrant self a time managementu - důležité, ale nenaléhavé aktivity - 3. kvadrant důležitosti pro jiné, ne však pro nás - nedůležité, ale naléhavé aktivity - 4. kvadrant přebytku, relaxace, oddechu - nedůležité a nenaléhavé aktivity - Sloní technika - velký úkol, který nás odrazuje, je třeba rozdělit na úkoly menší

59 Vlastní hodnocení manažerů a zpětná vazba
- hodnocení nadřízenými - dle úkolů a kritérií - hodnocení podřízenými se děje neustále - je v zájmu manažera - formálně, neformálně, anonymně, jakkoliv - sebehodnocení - může souviset zejména se zpětnou vazbou

60 Deset principů úspěšné manažerské praxe
1. Jediný, koho můžeš doopravdy změnit, jsi ty sám 2. Pokud máš nedostatek času, znamená to, že klameš sám sebe 3. Respektuj pohled jiných lidí - možná že špatný je ten tvůj 4. Nevybírej si lidi podle toho, že jsou jako ty 5. Nepočítej s tím, že slyšeli to, cos jim řekl a že to pochopili tak, jak jsi to myslel 6. Všímej si, kdy lidé dělají svou práci dobře, a dej jim to najevo 7. Uč se z chyb a problémů 8. Přesvědč sám sebe před tím, než začneš přesvědčovat ostatní 9. Pokud od lidí něco chceš, co nejvíce jim to usnadni 10. Nežij v minulosti - už je to pryč, a stejně to nebylo tak, jak to nyní vidíš (Nicholson, 1992, in Hill, 2007)

61 Vlastnosti temperamentu v manažerské praxi
Hippokrates, Eysenck - sankvinik (krev) - přizpůsobivý, vyrovnaný, lehkovážný, veselý, stabilní extrovert - melancholik (černá žluč) - smutný, nesnáší vypjaté situace, žije spíše vnitřně, labilní introvert - flegmatik (hlen) - vyrovnaný, lhostejný, pasivní, stabilní introvert - cholerik (žluč) - výbušný, implulzivní, netrpělivý, egocentrický, labilní extrovert Carl Gustav Jung - introvert - vnitřní život, vnímavý, empatický, nepřímá komunikace - extrovert - spontánní a povrchní, přímá komunikace (i když je „o ničem“), méně vnímavý k okolí

62 Vlastnosti temperamentu v manažerské praxi
Ernst Kretschmer - pyknik - cyklotymní typ - menší zakulacená postava, slabé svalstvo, kulatá hlava, vyklenuté břicho; náladový, otevřený, společenský, realistický; ohrožen maniodepresivními duševními onemocněními - astenik (leptosom) - schizotymní typ - vysoký, štíhlý, úzká ramena, slabé svalstvo, ostrý profil; uzavřený, jednostranně zaměřený, idealista, málo přizpůsobivý; ohrožen schizofrenií (bludné představy, halucinace, rozpad osobnosti) - atletik (ixotym) - viskózní typ - silně vyvinutá kostra, výrazné svalstvo, široký hrudník, menší lebky s protáhlým obličejem; klidný, přizpůsobivý, těžkopádný; není průkazný sklon k některým z duševních onemocnění

63 Manažerské typy (C. R. Hickman)
podporující styl hodnotící styl - orientace na vztahy x na úkoly - dominující přímý x nepřímý projev

64 Manažerské typy podporující styl hodnotící styl
- nepřímý přátelský typ - zaměřený na vztahy, s nepřímým projevem - pomalejší v aktivitách - zaměřený na blízké vztahy a sounáležitost - naslouchá jiným, dokáže poradit, nemá rád konflikty, - slabý při určování cílů, ale schopný získat podporu - přímý vůdcovský typ - zaměřený na vztahy, s přímým projevem - rád se podílí na řízení, spontánní v činech a rozhodování, nerad je ale zveličuje a zobecňuje - rád sní a zatahuje do toho i druhé - pracuje rychle a zručně, skáče z jedné aktivity do druhé - má schopnost přesvědčit a motivovat

65 Manažerské typy podporující styl hodnotící styl
- nepřímý myslitelský typ - zaměřený na úkoly, s nepřímým projevem - obezřetný v činech i rozhodnutích - má rád strukturované věci a organizaci - je rád zatažen do dění, má mnoho otázek ohledně detailů - chce mít vždy pravdu a proto se spoléhá na sběr dat - má dobré schopnosti řešit odborné problémy - přímý řídící typ - zaměřený na úkoly, s přímým projevem - rázný v činech i rozhodnutích, rád kontroluje - preferuje svobodu při sebeřízení i řízení jiných lidí - chladný, soupeřící, nezávislý, odmítá nečinnost - nízká tolerance vůči pocitům postojům a radám jiných - pracuje rychle, účinně, nejraději sám, dobrý administrátor

66 5. Manažerské funkce, role a kritické faktory úspěchu

67 3. MANAŽERSKÉ FUNKCE, ROLE A KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU
Henri Fayol funkcí: - plánování - organizování - přikazování - koordinace - kontrola Luther Gulick (USA) 30. léta - POSDCORB - plánování (planning) - organizování (organizing) - personální zajištění (stuffing) - přikazování (directing) - koordinace (coordinating) - evidence a podávání zpráv (reporting) - rozpočtování (budgeting)

68 MANAŽERSKÉ FUNKCE John A. Pearce, Richard B. Robinson - 1989
- plánování - organizování - přikazování - kontrola Harold Koontz, Heinz Weihrich (1988) - plánování (planning) - organizování (organising) - výběr a rozmístění spolupracovníků (stuffing) - vedení lidí (leading) - kontrola (controlling) Ján Porvazník (2001) 3 etapy: přípravná, realizační, hodnotící 3 funkce: plánování organizování kontrola fce doplňkové: rozhodování, regulace, koordinování, regulování

69 MANAŽERSKÉ ROLE Henri Mintzberg - 10 manažerských rolí ve 3 skupinách
- skupina interpersonálních rolí - představitel organizace (figurehead) - vůdce organizace (leader) - spojovací článek (liason) - skupina informačních rolí - monitorující příjemce informací (monitor) - šiřitel informací (disseminator) - mluvčí organizace (spokeperson) - skupina rozhodovacích rolí - podnikatel (entrepreneurial) - řešitel problémů (disturbance-handler) - alokátor zdrojů (resource-allocator) - vyjednavač (negotiator) - K. H. Chung (1987) – navíc skupina rolí administrativních: - administrátor (processor of paperwork) - sledující a kontrolor úkolů (monitor of policies) - správce rozpočtů (administrator of budgets)

70 KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU
- koncepce 7S - konzultační firma McKinsey - strategie (strategy) - struktura (structure) - spolupracovníci (staffs) - systémy řízení (systems) - sdílené hodnoty (shared values) - styl manažerské práce (style) - schopnosti (skills) - kritické faktory úspěchu - koncepce K. H. Chunga (1987) - strategie (strategy) - lidské zdroje (human resources) - operační systém (operational system)

71 6. Plánování

72 Plánování - první z manažerských funkcí (plánování, organizování, rozhodování, vedení lidí, kontrola) Vymezení cíle podnikatelských aktivit, cest, které k tomuto cíli vedou a způsoby kontroly (měření) jeho dosažení Plánování = snižování rizika Plánování = proces vytváření plánu (podnikatelského, strategického, marketingového, výrobního, prodejního, inovačního, investičního...)

73 Hierarchie cílů podniku
- vize: jak by měla organizace vypadat v delším časovém horizontu - vize leží na pomezí reality a utopie „Chceme se stát leaderem na trhu mobilních telefonů“ - poslání: čemu a komu chce organizace sloužit „Obouváme svět“; „Connecting people“ (- filozofie): jakých prostředků používá, jaké má hranice „Náš zákazník - náš pán“; „Pracujeme pro trvale udržitelný rozvoj“ - strategické cíle: měřitelný výstup v horizontu let „Během 5 let chceme dosáhnout největšího tržního podílu mezi konkurencí“ - taktické cíle: měřitelný výstup v horizontu let „Do 2 let chceme dosáhnout 50 % podílu na trhu“ - operativní cíle: měřitelný výstup v horizontu 1 roku „Naším cílem je dostat se letos z červených čísel“ - marketingové cíle: měřitelné cíle konkrétní kampaně „Cílem kampaně je zvýšit počet zákazníků o 20 %“

74 Proces plánování - uvědomění si příležitosti (nenaplněných potřeb segmentů trhu) - zvážení předpokladů - analýza pozice firmy (SWOT), možností rozvoje a vytvoření konkurenčních výhod - formulace vizí, poslání, filozofie a strategie - vytyčení cíle (soustavy cílů - strategický/taktický/operativní; goal (základní), objective (dílčí), aim (cílový výstup)) - vypracování scénářů přípustných plánů (variant řešení) - výběr scénáře, dořešení návazností - implementace scénáře (role správní rady, managementu, středního řízení, pracovníků), průběžné hodnocení a změny - výsledné hodnocení (zjištění/změření odchylek skutečnosti od plánovaného stavu, vyvození závěrů) ... tyto kroky se prolínají s dalšími funkcemi řízení - organizováním, vedením (přikazováním) a kontrolou

75 Charakteristiky plánů
- podoba: písemný, ústní domluva, představa v něčí hlavě - komplexnost: celý podnik nebo část (dílna, závod) - funkcionální oblast: výroba, zajištění zdrojů, prodej, investice - organizačně-správní hledisko: např. dle teritoriálního členění - doba trvání: dlouhodobý/krátkodobý; strategický, taktický, operativní

76 Management By Objectives - MBO
Řízení podle cílů - Management By Objectives - MBO - trend ve velkých podnicích v 90. letech - původ z GE, poprvé rozvedeno v padesátých letech P. F. Druckerem - tvorby strategických cílů se účastní vedoucí pracovníci všech úrovní - ze strategických cílů jsou odvozovány cíle jednotlivých organizačních jednotek - každá jednotka má své cíle - každý pracovník má své cíle - za dosažení cílů jednotky je zodpovědný (a případně sankcionovaný) její manažer - každý pracovník si uvědomuje svou roli v podniku a soustavě cílů - je možno mu nechat větší pravomoci, pracuje samostatněji - dnes je klíčová počítačová podpora

77 Struktura organizačního plánu (projektu)
1. Shrnutí 2. Organizace 3. Produkt 4. Situační analýza (analýza konkurence) 5. Segmentace trhu 6. Strategické, taktické a operativní (marketingové) cíle 7. SWOT analýza 8. Plán produkce 9. Marketingový plán 10. Plán propagace (marketingových komunikací) 11. Personální plán 12. Finanční plán 13. Závěr

78 Struktura organizačního plánu (projektu)
1. Shrnutí - stručné uvedení do problematiky, proč organizace (projekt) vzniká (existuje), o co usiluje (cílový stav), jak reaguje na potřeby/přání cílové skupiny (jak ji ovlivní) 2. Organizace - název, obor činnosti, právní forma, vize a poslání, počet pracovníků a jejich kvalifikace, organizační struktura, podoba produktu a jeho cena 3. Produkt - podoba produktu, jeho cena (+ technické a marketingové specifikace) 4. Situační analýza (analýza konkurence) - současná pozice organizace a jejího produktu (zkušenosti, vývoj v minulosti), analýza konkurence (konkurenční výhody), jak je obtížné vstoupit do oboru (legislativní omezení, požadavky na kvalifikaci pracovníků), dostupnost dodavatelských a distribučních služeb, mediální prostředí, postoj veřejnosti, vlivy makroprostředí (demografické, ekonomické, technologické, kulturní, společenské)

79 Struktura organizačního plánu (projektu)
5. Segmentace trhu - vyčlenění relevantních zákaznických skupin (faktory geografické, demografické (věk, pohlaví, velikost rodin...), psychografické (typické chování, způsob konzumace), sociografické (subkultury...), atd. 6. Strategické, taktické a operativní (marketingové) cíle - cíle organizace v horizontu několika let a měsíců, návaznost strategických a taktických cílů na vizi a poslání organizace Vize: Společnost, která bude vysoce kulturní a pro niž bude umění pevnou součástí života Poslání: Pečovat o kulturní úroveň národa Strategické cíle: Stát se jedním z nejvýznamnějších organizátorů kulturního života města Taktické cíle: Získat finanční prostředky na uspořádání cyklu koncertů, zajistit financování na příští roky Marketingové cíle: Během roku uspořádat cyklus koncertů soudobé vážné hudby a nabídnout je občanům 7. SWOT analýza - shrnutí předchozích bodů do přehledu: S - Strengths - silné stránky - jaké jsou současné silné stránky (kvalita, cena, kvalifikace, pověst...) W - Weaknesses - slabé stránky - jaké jsou současné slabé stránky O - Oportunities - příležitosti - jaké mohou v budoucnu v důsledku vnějších vlivů přijít příležitosti (noví zákazníci, inovace, nové regiony...) T - Threatens - ohrožení - jak vnější vlivy v budoucnu mohou ohrozit organizaci/projekt (legislativa, ekonomika...)

80 Struktura organizačního plánu (projektu)
8. Plán produkce - kolik, kdy, kde, jak často, za jakou cenu (rozpočet), kolik lidí se bude podílet a jak budou získáni, odměňování, logistika, inovace (technologie) - časový plán - obecně (příprava projektu, financování) a konkrétně (např. přesný plán koncertů), po měsících (na první rok podrobněji, potom rámcově), souhrny (kolik za rok), atd. 9. Marketingový plán - marketingový informační systém - jakým způsobem budou získávány informace o cílových skupinách (marketingový výzkum, marketingové zpravodajství), marketingové plánování - jakým způsobem se bude plán přizpůsobovat podle změn na trhu, marketingová kontrola - jak bude vyhodnocováno plnění plánu (kvantifikovatelné údaje, měření) a jak budou vyvozovány závěry z případných rozdílů (podoba plánu, personální závěry)</