Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

1. vstup NEANO.  Aby bylo dosaženo trvalé sledování vývoje kvality v rámci úřadu, respektive udržování Modelu excelence EFQM zaměřuji svou pozornost.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "1. vstup NEANO.  Aby bylo dosaženo trvalé sledování vývoje kvality v rámci úřadu, respektive udržování Modelu excelence EFQM zaměřuji svou pozornost."— Transkript prezentace:

1 1. vstup NEANO

2  Aby bylo dosaženo trvalé sledování vývoje kvality v rámci úřadu, respektive udržování Modelu excelence EFQM zaměřuji svou pozornost především na:  Řízení pomocí procesů a faktů  Oceňování zaměstnanců  Výsledky činnosti – kvalita poskytovaných služeb  Společenská odpovědnost úřadu  Neustálé zlepšování se  Spolupráce odborů a týmová práce  Věcný přístup k rozhodování  Sledování úspěchů a jejich udržitelnosti  Mezikrajský benchmarking „Úřad, který uvízne v kolotoči operativy, spíše výsledky očekává. Model excelence EFQM je efektivním a účinným nástrojem, který umožňuje docilovat excelence v řízení úřadu, a to tím, že nastartuje koncepční změny.“

3 2. vstup

4  Ve svém prvním vstupu jsem se již zmínil o nutnosti zabývat se průběžně Modelem excelence EFQM a společenskou odpovědností, proto:  Vyžaduji pravidelné informace od manažera kvality úřadu o stavu vývoje kvality  O výsledcích je informován můj poradní orgán – kolegium a následně pak vedoucí odborů  Tým pro excelenci a společenskou odpovědnost je jednak mým pomocným orgánem, zároveň tvoří vrcholný tým zpracovatelů podkladů pro sestavování sebehodnotící zprávy a posuzování dosažených faktů v oblasti společenské odpovědnosti úřadu  Zaměstnanci úřadu jsou o všech důležitých otázkách z oblasti kvality informováni a jsou zapojováni do procesů tvorby podkladů pro sebehodnotící zprávu a podkladů pro posuzování společenské odpovědnosti úřadu  Mou snahou je to, aby každý pracovní tým v rámci úřadu měl svého lídra, bez něj se jen velice těžko dosahují mnou stanovené cíle. Je běžnou realitou, že manažeři (vedoucí odborů a oddělení) tuto skutečnost nevidí a svých cílů dosahují svou formální silou – pravomocemi, které jsou jim svěřeny.

5 Krajský úřad Libereckého kraje 5

6  Úvod: • Krajský úřad Libereckého kraje s kvalitou poskytovaných služeb zabývá dlouhodobě. S vysokou intenzitou pak od roku 2010, kdy začala realizace projektu Posilování institucionární kapacity a efektivity (zkráceně PIKE) a projektu Efektivní řízení lidských zdrojů. • V rámci těchto projektů byly položeny dobré základy pro systematické a udržitelné zvyšování kvality všech služeb, které úřad poskytuje. • V rámci projektu PIKE jsme používali model sebehodnocení CAF, v rámci kterého byla zpracována vstupní zpráva a na konci projektu pak zpráva závěrečná. • Obsah vstupní zprávy byl upřesňován ročními akčními plány zvyšování kvality a obsah výstupní zprávy byl jedním ze základů pro precizování strategií úřadu – Strategie rozvoje, Strategie řízení lidských zdrojů, Strategie komunikace a Protikorupční strategie úřadu. • V roce 2010 byl zpracován projekt Dalším krokem ke kvalitě (zkráceně DAKK). 6

7 • O realizaci projektu DAKK rozhodnul ředitel úřadu v závěru roku 2012 a ihned začaly probíhat přípravné činnosti, které se především týkaly problematiky změny sebehodnotícího modelu CAF na Model excelence EFQM 2013, skutečností bylo, že okrajovou zkušenost s tímto modelem, ale verzí 2010, jsme získali v průběhu roku 2012, kdy jsme se účastnili Národní ceny kvality – model START – a získali ocenění „PERSPEKTIVNÍ ORGANIZACE“. • Jako manažer kvality úřadu jsem si při seznamování s modelem excelence (2013) plně uvědomoval, že se jedná o zdánlivě jednoduchý model, ale s opravdu náročnou aplikací, že je nutná neustálá práce s tímto modelem (ne „hurá styl“) a že je nutné a naprosto nezbytné, aby byl pravidelně prosazován vrcholovým vedením úřadu. • Zároveň jsem si byl vědom toho, že tento model dává úřadu obrázek o tom, co je našimi nejvyššími hodnotami a jak tyto hodnoty naplňovat, zkvalitňovat a udržovat v čase. • V lednu letošního roku jsme začali s realizací projektu DAKK, a to úvodním workshopem, který byl zaměřen na vysvětlení základních principů excelence a rozdílů oproti modelu CAF, a to co nejširšímu okruhu našich zaměstnanců. 7

8  Především jsme si uvědomili, že model excelence má jinou logiku než dosud používaný model CAF, který sice vychází z modelu excelence, ale je podstatně jednoduší, už tím, že je koncipován jako dotazník. Oba modely používají 5 základních předpokladových kritérií a 4 základní kritéria výsledková. „Kamenem úrazu“ se v podmínkách úřadu stalo především kritérium 9. Ekonomické výsledky (v originále EFQM pak výsledky podnikání – Business Results), které pro řadu členů projektového týmu bylo velmi těžce uchopitelné, dalším „úzkým místem“ byl vlastní popis plnění základních kritérií a jednotlivých subkritérií a hledání konsenzu v dílčích týmech, které zpracovávaly jednotlivá kritéria a subkritéria. Určitý problém jsme z počátku měli i z rozsahem popisu, zatím co v rámci modelu CAF nebyl problém se zprávou o 80-ti stranách textu, u „plného“ modelu excelence jsme se museli „vejít“ do 60 stran sebehodnotícího textu, faktem je, že přílohy sebehodnotící zprávy – objektivní důkazy vyjádřené čísly nebo grafy se do předepsaného počtu stran nezapočítávají. Určitým problémem byla i vyváženost popisu plnění jednotlivých kritérií a subkritérií. Systém odrážek nelze použít a dlouhé „slohové cvičení“ opět není na místě, a to pochopit a hlavně splnit byl z počátku „tvrdý oříšek“. 8

9  Určení realizačního týmu Modelu excelence EFQM, který vedl ředitel úřadu a tvořilo jej dalších 17 vedoucích zaměstnanců úřadu, pak jsme vytvořili čtyři dílčí týmy tvořené jak vedoucími pracovníky, tak i pracovníky na referentských pozicích.  Vlastní činnost na tvorbě sebehodnotící zprávy byla zahájena 23.května letošního roku a ukončena závěrečným workshopem 27.září. Abychom si celý proces, tvorby sebehodnotící zprávy „ulehčili“, vytvářeli jsme paralelně dvě sebehodnotící zprávy – podle plného modelu excelence – ve finální podobě má 64 stran textu a zprávu určenou do soutěže v rámci Národní ceny kvality – model START PLUS, která má rozsah 49 stran, včetně stran předepsaných v rámci NCK (jinak 44).  Při celém procesu tvorby nám výraznou měrou pomohli konsultanti z poradenské společnosti a odborné publikace vydané Českou společností pro jakost a výsledek se dostavil ve formě opravdové inventury plnění všech dosud přijatých strategických cílů v oblasti kvality, dále v tom, že známe příležitosti pro zlepšování a víme o modelu excelence i to, že je použitelný i pro veřejnou správu. Dalším neméně důležitým výsledkem je letošní zisk ocenění „ÚSPĚŠNÁ ORGANIZACE“ v rámci Národní ceny kvality – program START PLUS. 9

10  V rámci projektu PIKE bylo vytvořeno 330 karet služeb (karty jednotlivých procesů), díky důsledně provedenému sebehodnocení tento počet snížíme jen na významné (klíčové) služby, zejména na ty, které směřují z úřadu ven, tedy služby klientům vně úřadu. Ostatní karty však budou i nadále udržovány v aktuálním stavu a budou sloužit jako informační zdroj pro nově nastupující zaměstnance nebo při případném zastupování.  Zpracovali jsme obecné standardy kvality veřejné správy, kterými se budeme řídit v dalším období.  Definovali jsme si roli lídrů, a to, kdo je lídrem. Je velký rozdíl mezi lídrem a manažerem – ne každý manažer se stane lídrem. „Leader (lídr) je člověk, který je nadprůměrný svými výsledky, má zájem o lidi, ochotu jim pomáhat a starat se o ně. Takto získává přirozenou autoritu a své vedoucí postavení postavení.“  Ředitel úřadu jmenoval tým pro excelenci a společensky odpovědnou organizaci. Tento tým nechápeme „jako redakční radu“, ale jako nástroj ředitele úřadu, který slouží k dalšímu zvyšování a udržování kvality námi poskytovaných služeb a k tomu, aby úřad byl společensky odpovědnou organizací. 10

11 Stručné představení modelu a našeho postupu při jeho zavádění do podmínek úřadu 11

12 SPOLEČNOST (organizace)  Dobrá pověst  Etické chování  Transparentní komunikace (Zdánlivě) Netýká se KÚ LK nebo jen z části AKCIONÁŘI  Návratnost investic  Optimalizace ziskovosti  Udržitelný finanční rů st  Vedoucí (lídři), kteří inspirují důvěru  Jasně definované dlouhodobé strategie  Solidní interní procesy  Správní partneři a dodavatelé LIDÉ  Příležitost k rozvoji  Vyvážený pracovní a soukromý život  Hrdost na organizaci (zaměstnavatele) ZÁKAZNÍCI  Přidaná hodnota ke službám  Vynikající servis (služby) 12

13 Vytváření hodnoty pro zákazníka Vytváření trvale udržitelné budoucnosti Rozvíjení schopností organizace Využívání kreativity a inovací Vedení na základě vize, inspirace a integrity Agilní řízení Dosahování úspěchu díky schopnostem pracovníků Trvalé dosahování vynikajících výsledků 13

14 14

15 POŽADOVANÉ VÝSLEDKY PLÁNOVÁNÍ A ROZVÍJENÍ PŘÍSTUPŮ APLIKACE PŘÍSTUPŮ HODNOCENÍ A ZDOKONALOVÁNÍ PŘÍSTUPŮ A JEJICH APLIKACE Logika RADAR Jedná se o neustále se vyvíjející proces: Určení výsledků, kterých chceme dosáhnout – plánování činností – realizace – vyhodnocení a ověření správnosti, funkčnosti a udržitelnosti – poučení se – určení nových cílů (výsledků, kterých chceme dosáhnout 15

16 Logické vazby mezi Modelem excelence EFQM a VIZÍ Krajského úřadu Libereckého kraje 16

17 17

18 18

19 DĚKUJEME ZA POZORNOST Mgr. René Havlík, ředitel úřadu Dr. Tomislav Vaněk, manažer kvality 19


Stáhnout ppt "1. vstup NEANO.  Aby bylo dosaženo trvalé sledování vývoje kvality v rámci úřadu, respektive udržování Modelu excelence EFQM zaměřuji svou pozornost."

Podobné prezentace


Reklamy Google