Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

MANAGEMENT A MARKETING zS 10/11

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "MANAGEMENT A MARKETING zS 10/11"— Transkript prezentace:

1 MANAGEMENT A MARKETING zS 10/11
STRATEGICKÁ ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ II Ing. Klára Margarisová

2 ANALÝZA VLIVŮ PROSTŘEDÍ ODVĚTVÍ (MIKROOKOLÍ)
Analytické prostředky: Analýza hybných sil v odvětví Analýza konkurence v odvětví – Porterův model Analýza konkurentů Analýza atraktivity odvětví / trhu aj. hlavní cíl analýzy odvětví: identifikovat zásadní hybné síly významně ovlivňující vývoj a změnu odvětví; charakterizovat konkurenční síly a vyhodnotit konkurenci daného odvětví; určit profil soupeřů a odhadnout jejich možné reakce; identifikovat síly a faktory, které činí odvětví více či méně atraktivním.

3 ŽIVOTNÍ CYKLUS ODVĚTVÍ
odvětví jsou charakterizována určitým vývojem a trendy – vyvolávají změny – požadavek strategické reakce zúčastněných různé evoluční fáze odvětví obdoba modelu životního cyklu výrobku – životní cyklus je odvozen z trhu = zkoumání, zda počet zákazníků a poptávka roste, je nebo není stabilní, roste či klesá z hlediska objemu životní cyklus odvětví je silně vázán na vývoj poptávky, který se následně odráží v tempu růstu odvětví 5 etap: vznik, růst, dospělost, dozrání, úpadek (viz schéma)

4 ŽIVOTNÍ CYKLUS ODVĚTVÍ
čas poptávka vznik úpadek dospělost dozrání růst

5 ŽIVOTNÍ CYKLUS ODVĚTVÍ: VZNIK
důraz kladen na rozvoj trhu a specifických předností cíl: vysoký tržní podíl; vytvořit se jedinečné dovednosti k přilákání zákazníků pro vybudování co nejpevnější konkurenční pozice nároky na: kapitál – pro získání dovedností v oblasti VaV, prodeje a servisu

6 ŽIVOTNÍ CYKLUS ODVĚTVÍ: RŮST
hlavní úkol: upevnit pozici a vytvořit si základ pro přežití v následujících etapách a profitovat na rostoucím trhu cíl: udržet konkurenční pozici a velice rychle zvýšit podíl proniknout na další segmenty; zahraniční trh (jde-li to) ! Růst trhu přiláká řadu nových podniků, kteří se mohu stát inovátory – nutné neustále upevňovat svoji pozici tržním podílem a rozvojem specifických dovedností; získat co nejvíce možných stálých zákazníků a vytvářet tak vstupní bariéru do odvětví.

7 ŽIVOTNÍ CYKLUS ODVĚTVÍ: DOSPĚLOST
poptávka roste zvolna na intenzitě nabývá konkurence v oblasti cen a výrobkové diferenciace snaha podniků přetáhnout zákazníky konkurentům konkurenčně slabší podniky: soustředění se na jeden segment

8 ŽIVOTNÍ CYKLUS ODVĚTVÍ: DOZRÁNÍ
poptávka roste minimálně – dosahuje vrcholu sledovat chování konkurentů: konkurenční síly zůstávají relativně konstantní = podnik méně reinvestuje a zvyšuje tak výnosnost akcionářů. konkurence stále vysoká = podniky musí dále vynakládat prostředky na udržení pozice, vyvíjet své dovednosti a přednosti jako konkurenční podniky.

9 ŽIVOTNÍ CYKLUS ODVĚTVÍ: ÚPADEK
fáze začíná, když poptávka daného odvětví začne klesat strategická rozhodnutí: obrat x odejít x jeden segment slabší podniky: vystupují (snaha o dosažení co nejvyššího výnosu) silnější podniky: lepší využití investic

10 ŽIVOTNÍ CYKLUS ODVĚTVÍ
Probíhající změny v jednotlivých fázích vytváří pro podnik různé příležitosti, ale i ohrožení. Fáze mají rozdílný charakter – rozdílné strategické důsledky pro podnik Neexistuje „dobré“ „špatné“ postavení – každá pozice může přinést prosperitu, avšak za předpokladu přijetí vhodné strategie

11 ANALÝZA HYBNÝCH SIL odvětví se mění vlivem působení řady sil a faktorů, které jsou v pohybu = hybné změnotvorné síly hybné změnotvorné síly s nejvýraznějším efektem dva základní kroky: určit hybné síly odhadnout jejich dopad na odvětví

12 ANALÝZA HYBNÝCH SIL: nejběžnější síly
Změny v dlouhodobé míře růstu odvětví ovlivňují rovnováhu mezi poptávkou a nabídkou, vstupy a odchody podniků apod. strmý růst v dlouhodobé poptávce – láká nové podniky; podporuje dodatečné investice do rozvoje kapacit dlouhodobý pokles – donucuje k odchodu; způsobuje odložení investičních rozhodnutí do dodatečné kapacity

13 ANALÝZA HYBNÝCH SIL: nejběžnější síly
Noví zákazníci a způsob užívání výrobku vyvolávají nutnost přizpůsobení nabízených služeb otevírají cesty na trh prostřednictvím odlišné kombinace distribučních kanálů nutí výrobce rozšiřovat/zužovat sortiment vyžadují změny v marketingové komunikaci Podniky by měl být schopné identifikovat základní charakteristiky svých zákazníků – lze využít: demografické charakteristiky, sociálně ekonomické ch., etnografické ch., fyziografické ch., geografické ch., sociální třída, životní styl, očekávání od výrobku, frekvence a objem využívání výrobku

14 ANALÝZA HYBNÝCH SIL: nejběžnější síly
Výrobkové inovace Mohou: rozšířit počet zákazníků obnovit růst odvětví přispět k diferenciaci výrobků konkurenčních podniků Úspěšné zavedení nového výrobku posiluje konkurenční pozici podniku odvětví: SW, videohry, hračky, léky

15 ANALÝZA HYBNÝCH SIL: nejběžnější síly
Nové formy marketingu nové formy uvádění výrobků na trh mohou výrazně zvýšit poptávku a tím změnit strukturu odvětví nové technologie výrazně mění metody marketingu Nike, Reebok… Vstup /odchod velké firmy vsup velkého zahraničního podniku do odvětví, které bylo tradičně ovládáno domácími podniky, mění strukturu odvětví a konkurenční vztahy

16 ANALÝZA HYBNÝCH SIL: nejběžnější síly
Rozšíření technického know-how prostřednictvím vědeckých časopisů, obchodních publikací nebo přetahováním zaměstnanců, udělováním licencí, vytvářením joint ventures, pomocí akvizic Rostoucí globalizace globální konkurence mění základy konkurenční výhody např. globalizace je hybnou silou v automobilovém průmyslu

17 ANALÝZA HYBNÝCH SIL: nejběžnější síly
Změny v nákladové efektivnosti V odvětvích, kde dochází k výrazným změnám v nákladové efektivnosti, může docházet k radikálním změnám založeným na nákladových výhodách Prudký nárůst nákladů na klíčové vstupy = rozvoj nových technologií, hledání substitučních vstupů, podpora zpětné vertikální integrace Hybné síly vyplývající z faktorů makrookolí faktory – viz PEST analýza tabákový průmysl a protikuřácká kampaň

18 ANALÝZA HYBNÝCH SIL Sil, které v odvětví působí je velmi mnoho – jen některé jsou silami hybnými a změnotvornými, které zásadním způsobem určují, jakým směrem se odvětví bude vyvíjet. Hlavní úkol analýzy hybných sil: vybrat nejdůležitější síly s největší vahou (doporučeno 3 – 4 síly)

19 ANALÝZA KONKURENCE V ODVĚTVÍ
Porterův model = Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí = Analýzy konkurenčních sil apod. zkoumá základ konkurence v odvětví = nástroj zkoumání konkurenčního prostředí konkurenční síly bezprostředně ovlivňují konkurenční pozici a konkurenční situaci daného oboru orientována na rozbor konkurenční situace, na zdroje konkurenčních tlaků, jejich intenzitu, na akce a reakce konkurenčních rivalů a na současnou a budoucí konkurenční situaci

20 ANALÝZA KONKURENCE V ODVĚTVÍ
cíl = umožnit jasně pochopit síly, které na podnik působí a identifikovat, které z nich mají pro podnik z hlediska jeho budoucího vývoje největší význam a které mohou být strategickými rozhodnutími managementu ovlivněny. Konkurence na trhu je funkcí pěti konkurenčních sil: Vyjednávací síla dodavatelů Vyjednávací síla odběratelů / kupujících / zákazníků K. síla pramenící z hrozby substitutů K. síla pramenící z hrozby vstupu potenciálních konkurentů K. síla vyplývající z rivality mezi konkurenčními podniky

21 (Konkurenční síla vyplývající z rivality mezi konkurenčními podniky)
SUBSTITUTY Konkurenční síla pramenící z hrozby substitutů Konkurenční síla pramenící z vyjednávací pozice dodavatelů Konkurenční síla pramenící z vyjednávací pozice kupujících KONKURENTI V ODVĚTVÍ (Konkurenční síla vyplývající z rivality mezi konkurenčními podniky) DODAVATELÉ KLÍČOVÝCH VSTUPŮ KUPUJÍCÍ Konkurenční síla pramenící z hrozby vstupu potenciálních konkurentů POTENCIÁLNÍ NOVÍ KONKURENTI

22 ANALÝZA KONKURENCE V ODVĚTVÍ
Rivalita mezi konkurenčními firmami Intenzita síly je odrazem energie, kterou soupeřící podniky vkládají do snahy o získání lepší tržní pozice, používaných nástrojů a konkurenční strategie Konkurenční strategie = strategie podniku zaměřená na dosažení tržního úspěchu (ofenzivní akce podniku směřující k získání lepší tržní pozice a výhody nad soupeři a současně defenzivní tahy podniků směřující k obraně současné pozice Úspěch konkurenční strategie – závisí na konkurenčních strategiích rivalů a jejich zdrojích Nutnost utváření podoby konkurence

23 ANALÝZA KONKURENCE V ODVĚTVÍ
Porozumět konkurenčním pravidlům odvětví Odhadnout intenzitu konkurenční rivality – dána mnoha faktory: Počet a velikost konkurentů v konkurenčním okolí Míra růstu trhu Vysoké fixní náklady Diferenciace produktů Výstupní bariéry z odvětví Akvizice slabších podniků Globální zákazníci Rivalita mezi konkurenčními firmami - analýza

24 ANALÝZA KONKURENCE V ODVĚTVÍ
Hrozba substitučních výrobků Úvaha o hrozbě substitutů musí mít velmi široký záběr – podniky různých odvětví se dostávají díky existenci substitučních výrobků do konkurenčního vztahu (brýle x kontaktní čočky; skleněné láhve x aluplechovky) Konkurenční síla je determinována následujícími faktory: Relativní výše cen substitutů Diferenciace substitutů Náklady na změnu

25 ANALÝZA KONKURENCE V ODVĚTVÍ
Hrozba substitučních výrobků Konkurenční síla je tím významnější, čím nižší je cena substitutů, čím vyšší je jejich kvalita a čím nižší jsou náklady přechodu zákazníka. Postup odhadu síly substitutů: sledování růstu jejich prodeje a porovnáním s růstem prodeje vlastních výrobků odvětví

26 ANALÝZA KONKURENCE V ODVĚTVÍ
Hrozba vstupu potenciálních konkurentů Vážnost hrozby závisí na 2 hlavních faktorech: vstupních bariérách a očekávané reakci ostatních konkurentů VSTUPNÍ BARIÉRY Úspory z objemu a zkušenostní efekt Technologie a speciální know – how Znalost značky a oddanost zákazníků Kapitálové náročnost Absolutní nákladové výhody Přístup k distribučním kanálům Legislativní opatření a státní zásahy

27 ANALÝZA KONKURENCE V ODVĚTVÍ
Hrozba vstupu potenciálních konkurentů REAKCE STÁVAJÍCÍCH KONKURENTŮ jasně dávají najevo, že budou bránit své pozice spojenectví podniků s distributory, zákazníky

28 ANALÝZA KONKURENCE V ODVĚTVÍ
Hrozba vstupu potenciálních konkurentů 3 FÁZE POSUZOVÁNÍKONKURENČNÍ SÍLY: Jsou růstové a ziskové vyhlídky odvětví natolik atraktivní, aby přilákaly potenciální konkurenty? – hledání odpovědi (ne = hrozba vstupu není významným zdrojem konkurenční síly x ano = zabývat se vstupními bariérami (druhá fáze) Jaké jsou vstupní bariéry do odvětví? (čím nižší, tím závažnější konkurenční silou je hrozba vstupu nových konkurentů) Jak by konkurenti reagovali na vstup nového konkurenta? (čím nižší je pravděpodobnost agresivní obrany pozic, tím významnějším zdrojem konkurenční síly je hrozba vstupu nových konkurentů)

29 ANALÝZA KONKURENCE V ODVĚTVÍ
Vyjednávací síla dodavatelů Vliv dodavatelů je tím vyšší, čím větší je jejich vyjednávací síla síla je vysoká je-li (jsou-li): odvětví dodavatelů ovládáno několika velkými podniky, které využívají svoji tržní pozici, která není ohrožena konkurenčními podmínkami… vstupy jedinečné, diferencované, že pro kupujícího je nesnadné či nákladné přejít k jinému dodavateli nejsou-li odběratelé důležitými zákazníky pro dodavatele, pak dodavatelé nemají žádný motiv podporovat odvětví odběratelů nižšími cenami, lepší kvalitou apod.. atd.

30 ANALÝZA KONKURENCE V ODVĚTVÍ
Vyjednávací síla kupujících (odběratelů) silní zákazníci mohou vyvinout značné konkurenční tlaky Síla se stává významnou v těchto situacích: málo zákazníků nakupujících velké množství nakupovaný produkt je značně standardizován (snadné nalezení jiného dodavatele) nakupovaný produkt není důležitým vstupem atd. Podnik může zvýšit svou ziskovost a upevnit své tržní postavení hledáním zákazníků, kteří jsou v relativně slabé pozici, místo aby vyvinul výraznější konkurenční tlaky.

31 ANALÝZA KONKURENCE V ODVĚTVÍ
Souhrnné působení pěti sil určuje intenzitu konkurence v odvětví (spolurozhoduje o úspěšnosti podniku v daném odvětví) Intenzita konkurenčních sil významně ovlivňuje výnosnost odvětví Cíl : nalézt v odvětví takové postavení, kdy podnik může nejlépe čelit konkurenčním silám nebo jejich působení obrátit ve svůj prospěch.

32 ANALÝZA KONKURENCE V ODVĚTVÍ – metoda pro objektivizaci Porterovy analýzy
Postup: k jednotlivým prvkům zformulovat kritéria odrážející aspekt konkurenčního prostředí kvantifikace kritérií bodováním na základě kvalifikovaného odhadu expertů experti na základě znalostí daného odvětví stanoví hodnoty jednotlivých kritérií (1-9) experti hodnotí současnost i budoucnost pro jednotlivá kriteria se vypočtou aritmetické průměry odhadů expertů celkové hodnocení aspektů modelu je stanoveno zprůměrováním odhadů kritérií experty

33 KONKURENČNÍ RIVALITA V ODVĚTVÍ (1 bod = nejnižší, 9 bodů = nejvyšší)
Průměrné odhady expertů ROK 1.A Počet konkurentů a jejich konkurenceschopnost Je-li velký počet konkurentů a je-li jejich konkurenceschopnost přibližně stejná, pak rivalita v odvětví roste. Málo přibližně stejných silných konkurentů (1 bod), hodně přibližně stejně silných konkurentů (9 bodů) 6 7 1.B Růst odvětví Jestliže poptávka po výrobcích / službách v odvětví roste pomalu, pak je rivalita v odvětví vetší Vysoký růst poptávky (1 bod).; malý růst poptávky (9 bodů) 3 5 1.C Podíl čistého jmění / prodeje – velké fixní náklady Vysoké FN jsou příčinou tlaku na využívání kapacit a také na snižování cen, tudíž stimulují konkurenční boj Nízký (1 bod); vysoký (9 bodů) 4 1.D Diferenciace výrobků / služeb Čím vyšší je diferenciace, jejich image, tím vyšší je ochrana proti konkurenci, tím nižší rivalita v odvětví. Zákazník je výrobku / službě věrnější. Vysoká diferenciace (1), nízká (9)

34 KONKURENČNÍ RIVALITA V ODVĚTVÍ (1 bod = nejnižší, 9 bodů = nejvyšší)
Průměrné odhady expertů ROK 1.E Diferenciace konkurentů Jestliže se konkurenti liší svými strategiemi, původem, silou, zemí původu, přístupy ke konkurenčnímu boji, pak je konkurenční rivalita vyšší. Vývoj je hůře předvídatelný, mohou se vyskytovat „překvapení“ atd. Nízká (1); vysoká diferenciace konkurentů (9) 5 1.F Rozšiřují se kapacity pouze ve větších přírůstcích? Jestliže ano, pak je konkurenční rivalita větší. Kapacity se rozšiřují v malých přírůstcích (1), ve větších (9) 6 7 1.G Intenzita strategického úsilí Jestliže je větší počet konkurentů v odvětví systematicky zaměřen na úspěch, pak je konkurenční rivalita velká. Intenzita strategického úsilí malá (1), velká (9) 1.H Náklady odchodu z odvětví Je-li nákladné odejít z odvětví, pak je rivalita větší, firmy se zde snaží udržet. Tyto náklady mohou mít například podobu uzavřených dlouhodobých kontraktů, nesplacených půjček, realizovaných investic, strategických partnerství, zásob hotových výrobků, tradice apod. Náklady odchodu jsou nízké (1), vysoké (9)

35 KONKURENČNÍ RIVALITA V ODVĚTVÍ (1 bod = nejnižší, 9 bodů = nejvyšší)
Průměrné odhady expertů ROK 1.I Charakter konkurence, postoj k obchodní etice Konkurence se může odvíjet buď formou gentlemanské konkurence nebo gangsterskými formami. Konkurence typu gentleman (1); typu gangster (9) 3 4 1.J Šíře konkurence Konkurence může být omezena pouze na určitý aspekt (cena) anebo může být široká, uskutečňována více formami – zde je rivalita vyšší. Konkurence je omezená na určitý aspekt (1); široká (9) 5 Celkem (z max. 90 bodů) = 49 56 Průměrné skóre (celkem / 10) = 4,9 5,6

36 HROZBA VSTUPŮ DO ODVĚTVÍ (1 bod = nejnižší, 9 bodů = nejvyšší)
Průměrné odhady expertů ROK 2.A Úspory z rozsahu Jestliže redukce nákladů z rozšíření obchodních aktivit je velká,pak existuje menší hrozba vstupů (malí začínající konkurenti nemají v odvětví šanci). Úspory z rozsahu se mohou projevovat různými formami, např. redukcí výrobních nákladů, distribučních nákladů atd. Úspory z rozsahu jsou velké (1), malé (9) 7 5 2.B Kapitálová náročnost vstupu do odvětví Bariéry vstupu rostou s kapitálovou náročností. Velkou rolu zde hraje také riziko podnikání, potřeba know-how atd. Kapitálová náročnost vstupu je vysoká (1), nízká (9) 6 4 2.C Přístup k distribučním kanálům Čím omezenější přístup k existujícím distribučním kanálům, tím obtížnější je vstup do odvětví. Přístup k DK je obtížný (1), snadný (9) 3

37 HROZBA VSTUPŮ DO ODVĚTVÍ (1 bod = nejnižší, 9 bodů = nejvyšší)
Průměrné odhady expertů ROK 2.D Potřeba vlastnit při vstupu do odvětví speciální technologie, know-how, patenty, licence atd. ano (1), ne (9) 5 4 2.E Přístup k surovinám, energiím, pracovní síle není snadný (1), je snadný (9) 3 2.F Schopnost existujících konkurentů snižovat po vstupu nových konkurentů náklady a zlepšovat služby je vysoká (1), nízká (9) 2.G Diferenciace výrobků / služeb, loajalita zákazníků existující konkurentů Jestliže výrobky / služby hlavních konkurentů jsou vysoce diferencované a jejich zákazníci jsou jim loajální, pak je vstup do odvětví obtížnější. Diferenciace je vysoká (1), nízká (9)

38 HROZBA VSTUPŮ DO ODVĚTVÍ (1 bod = nejnižší, 9 bodů = nejvyšší)
Průměrné odhady expertů ROK 2. H Vládní politika Jak je vláda nakloněna vstupům do odvětví (dotace, licence, antimonopolní politika atd.)? negativně (1), pozitivně (9) 8 2. I Vývoj po případném vstupu do odvětví Jestliže může nová firma po vstupu do odvětví relativně snadno ( v důsledku nepřátelské reakce již existujících konkurentů) „couvnout“, pak je hrozba vstupu vyšší. „cesta zpět“ je obtížná (1), snadná (9) 5 Celkem ( z max. 90 bodů) 46 40 Průměrné skóre (celkem / 9) 5,1 4,4

39 VYJEDNÁVACÍ SÍLA ZÁKAZNÍKŮ (1 bod = nejnižší, 9 bodů = nejvyšší)
Průměrné odhady expertů ROK 3.A Počet významných zákazníků Je-li významný podíl obratu firmy spojen s malým počtem významných zákazníků, pak je vyjednávací síla těchto zákazníků vysoká (tzv. uzavřený business) Mnoho drobných zákazníků (1), několik málo významných zákazníků (9) 6 3.B Význam výrobku / služby pro zákazníka Výrobek / služba je pro zákazníka významný z hlediska podílu na jeho výdajích. Výrobek je pro zákazníka velmi významný (1), nevýznamný (9) 5 4 3.C Náklady přechodu zákazníka ke konkurenci Jsou-li vysoké, pak zákazníkova vyjednávací síla je nižší Vysoké (1), nízké (9) 7 3.D Hrozba zpětné integrace Znamená, že zákazník může snadno začít podnikat v analyzovaném odvětví a kromě jiného se začít zásobovat sám. Hrozba zpětné integrace je nepravděpodobná (1), vysoce pravděpodobná (9) 2

40 VYJEDNÁVACÍ SÍLA ZÁKAZNÍKŮ (1 bod = nejnižší, 9 bodů = nejvyšší)
Průměrné odhady expertů ROK 3.E Ziskovost zákazníka Je-li zákazník ziskový, pak jeho vyjednávací síla je nižší. (může být při vyjednávání velkorysejší) Vysoká (1), nízká (9) 4 Celkem (z max. 90 bodů) = 24 22 Průměrné skóre (celkem/5) = 4,8 4,4

41 VYJEDNÁVACÍ SÍLA DODAVATELŮ (1 bod = nejnižší, 9 bodů = nejvyšší)
Průměrné odhady expertů ROK 4.A Počet a význam dodavatelů Při malém počtu možných dodavatelů je jejich vyjednávací síla velká. dodavatelů je mnoho (1), málo (9) 8 7 4.B Existence substitutů – jsou hrozbou dodavatelů? Ano, velká hrozba (1), ne malá hrozba (9) 4.C Význam odběratelů pro dodavatele Čím menší význam odběratelů pro dodavatele, tím větší je vyjednávací síla dodavatelů. 3 2 4.D Hrozba vstupu dodavatelů do analyzovaného odvětví Zvyšuje vyjednávací sílu dodavatelů. nepravděpodobná (1), velmi pravděpodobná (9) 4.E Organizovanost pracovní síly v odvětví Čím organizovanější (odbory), tím větší vyjednávací síla nízká (1), vysoká (9) Celkem (z max. 90 bodů) = 30 27 Průměrné skóre (celkem/5) 6,0 5,4

42 (1 bod = nejnižší, 9 bodů = nejvyšší) Průměrné odhady expertů ROK
HROZBA SUBSTITUTŮ (1 bod = nejnižší, 9 bodů = nejvyšší) Průměrné odhady expertů ROK 5.A Existence mnoha substitutů na trhu Málo, resp. žádné substituty (1), mnoho (9) 3 7 5.B Konkurence v odvětví substitutů Je-li konkurence v odvětví substitutů tvrdší, pak mohou být jejich výrobci ke vstupu do „našeho“ odvětví více motivováni nízká (1), vysoká (9) 2 5.C Hrozba substitutů v budoucnu? Objeví se? Pravděpodobnost, že se objeví je nízká (1), vysoká (9) 6 5.D Vývoj cen substitutů? Jejich ceny se budou spíše snižovat nebo zvyšovat? zvyšovat (1), snižovat (9) 5.E Užitné vlastnosti substitutů? Budou se zlepšovat nebo zhoršovat? zhoršovat (1), zlepšovat (9) 8 Celkem (z max. 90 bodů)= 14 30 Průměrné skóre (celkem/5) = 2,8 6,0

43 A. KONKURENCE V ODVĚTVÍ: Praktické použití
Faktor Hodnocení Míra růstu odvětví v % 0-3 3-6 6-9 12-15 Bariéry vstupu Žádné Vstup téměř nemožný Rivalita mezi konkurenty Extrémně vysoká Téměř žádná Dostupnost substitutů Mnoho substitutů Žádné substituty Závislost na vstupech Vysoká Vyjednávací pozice odběratelů Diktují podmínky Podřizují se podmínkám Technologická náročnost Hi-tech Nízká úroveň technologie Míra inovací Časté inovace Téměř žádné inovace Úroveň manažerů Vysoce kvalifikovaní Málo kvalifikovaných Odvětví, jehož hodnocení spadá do levé strany rastru lze z hlediska daných faktorů považovat na vysoce konkurenční!

44 ANALÝZA ATRAKTIVITY ODVĚTVÍ
sumarizuje výsledky jednotlivých analýz odvětví atraktivnost může být relativní ve vztahu k určitému podniku --- nutnost individuálního přístupu k posouzení atraktivity odvětví z pohledu daného podniku hodnotí se 15 faktorů a silám, které je ovlivňují se přiřazuje skóre 1 – 10 vysoké tam, kde podmínky v odvětví umožňují podniku maximálně využít zdroje nízké tam, kde podnik není schopen dostát požadavkům odvětví ideální skóre 150, většinou 75 – 120, <75 – potřeba repozice podniku

45 FAKTOR SÍLA SKÓRE Růstový potenciál Rostoucí poptávka 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Diversita trhu Počet segmentů Ziskovost Rostoucí / stagnující / klesající Exponovanost Konkurenti, inflace Koncentrace Počet dominantních podniků Odbyt Cyklický, kontinuální Specializace Zaměření, diferenciace, jedinečnost Značka Hodnota, kvalita, substituce Distribuce Kanály, potřeba podpory Cenová politika Zkušenostní efekt, elasticita, odvětvové normy Nákladová pozice Konkurenceschopná, vysoké / nízké náklady Služby Načasování, spolehlivost, garance Technologie Vedení, jedinečnost Integrace Vertikální, horizontální, kontrola Možnost vstupu / výstupu Bariéry

46 ANALÝZA KONKURENTŮ zaměřená na identifikaci klíčových konkurentů a na určení jejich konkurenčního profilu: odhalení jejich strategických cílů odhalení jejich konkurenční strategie odhalení jejich specifických předpokladů vyhodnocení výhody a nevýhody konkurenčních výrobků a příčiny tohoto stavu zabývat se jejich nákladovým postavením…

47 ANALÝZA KONKURENTŮ CÍL:
Ohodnotit konkurenční pozice hlavních konkurentů ve vztahu k vlastnímu podniku. Rozlišit výhodně situované od nevýhodně situovaných a u klíčových konkurentů : sledovat, jsou-li vystaveni tlaku zlepšit hosp. výsledky; monitorovat názory konkurenčních manažerů o vývoji odvětví; studovat zázemí a filosofii manažerů konkurenčních podniků; odhadovat pravděpodobné příští tahy konkurentů apod.

48 ANALÝZA KONKURENTŮ ZÁKLADNÍ KROKY:
Identifikovat současné a potenciální konkurenty Analyzovat jejich budoucí cíle, představy o sobě samém, o konkurentech a odvětví, dále nákladové postavení, styl uplatňované konkurenční strategie Vypracovat konkurenční profil nejbližších konkurentů a určit jejich konkurenční výhody Porovnat konkurenční profily hlavních konkurentů

49 ANALÝZA KONKURENTŮ: Praktické použití
CHARAKTERITIKA KONKURENT Jméno podniku A B C D Odhad tržeb Odhad podílu na trhu Cenová výhoda° Kvalitativní výhoda° Technologická základna° Odbytová základna° Distribuční podmínky° Nákladová výhoda° Pozice v rámci odvětví (současná)° Pozice v rámci odvětví (v příštím roce)° Vážnost konkurence (současná)° Vážnost konkurence (v dalších letech)° Něco zvláštního na co je třeba reagovat ?(brzy, příští rok, dlouhodobější ohrožení) °= k hodnocení lze využít následující škály: 1 = nejlepší (nejvyšší) 2 = nadprůměrný 3 = průměrný 4 = podprůměrný 5 = nejhorší (neohrožující)


Stáhnout ppt "MANAGEMENT A MARKETING zS 10/11"

Podobné prezentace


Reklamy Google