Měření výkonu a úplné systémy kontrolingu

Prezentace na téma: "Měření výkonu a úplné systémy kontrolingu"— Transkript prezentace:

1 Měření výkonu a úplné systémy kontrolingu
Ing. Tomáš Kemmler Modern Managing Methods Praha,

2 ÚPLNÉ SYSTÉMY KONTROLINGU:
Jsou nadstavbou systémů pracujících s poměrovými ukazateli Jsou odvozeny od anglického „to control“ = mít pod kontrolou, řídit Cílem není pouze získávat číselné výkazy, ale poskytovat managementu takové informace, které umožní vést podnik žádoucím směrem (k úspěchu), poskytnout podklady pro rozhodování Pracují se všemi kvantitativními ukazateli (čísla, růsty, …), které jsou vhodně doplňovány ukazateli kvalitativními (je výsledek to co chceme ? …) Klíčovým faktorem pro správné používání těchto systémů je schopnost manažera interpretovat získané výsledky a nalézt, přijmout a prosadit správná rozhodnutí Úplné systémy kontrolingu jsou nástrojem manažerského / strategického rozhodování

3 Peníze = jedna ze složek pocitu štěstí
PROČ MĚŘÍME VÝKONY ? Peníze = jedna ze složek pocitu štěstí Zasloužené peníze = druhá složka Vím, že to umím = sebevědomí a největší sociální jistota Vím, že to umím = umím „to“ prokazatelně změřit

4 PROČ MĚŘÍME VÝKON OSTATNÍCH ?
Bez možnosti porovnat nevíme, jestli něco skutečně umíme. Umět dobře = umět lépe než průměr (umět nejlépe = být leader Výkon podřízených je nejlepším odrazem – měřitelným vyjádřením výkonu nás samých „ono to měřit nejde“ = nerozumím, co vlastně mám / chci řídit. Vkládám li do čehokoliv měřitelné zdroje (peníze, čas, …) je pošetilé nechtít vidět měřitelné výsledky !

5 JAK MŮŽEME MĚŘIT – TECHNIKY MĚŘENÍ:
ve fyzických jednotkách metodika „správně a včas“ úspora času svého, podřízených i jiných spolupracovníků nepřímě metody – korelace KPI s hlavním cílem měření „mimo útvar“ – ukazatel globálnějšího dopadu vícekriteriální modely – princip „měříme zlepšení tam, kde nemáme srovnání“

6 1. Měření ve fyzických jednotkách
nejjednodušší, ale často zavádějící náročné na evidenci nezbytné pro manuální a kusovou výrobu speciální případ „minuta = výkon“ (normominuty), kde takto použitý čas je platidlem a ne měřením času (za hodinu mohu „udělat“ 70 normominut. měření se musí stát hodnotou organizace a nikoliv „bičem“

7 2. Metodika – „SPRÁVNĚ a VČAS“
Oba pohledy se měří v procentech Vhodný nástroj pro všechny „režijní útvary“ (ekonomové, IT, technologové, obchodníci, …“ Správně = vnitřní zákaznické vztahy, Správně je vlastně totožné s pohledem „100%ně použitelné“, (procento určí ten, pro koho je práce určena. Lze úspěšně použít i pro externí vztahy (finanční úřad,…)), Správně a včas měříme vždy proti plánu, tj. proti chtěnému stavu.

8 3. Úspora času svého, podřízených i jiných spolupracovníků
Proč „nestíháme“? Protože si přiděláváme práce navzájem… Tuto metodu můžeme zavést přechodně, nárazově, nebo trvale Je založena na principu měření: „Kolik času uspořím sobě a ve vlastním útvaru?“ Nebo: „Kolik času uspořím nadřízeným, kolegům, kdekoliv v podniku?“ Obě otázky nepochybně směřují k rozvoji know-how organizace a podporují jeden z hlavních požadavků současnosti i budoucnosti (pravděpodobně hlavní atribut úspěšné strategie), kterým je: Flexibilita

9 4. nepřímě metody – korelace KPI s hlavním cílem
měření podpůrných ukazatelů „potenciálu“ je třeba konfrontovat (výpočtem korelačního koeficientu) se schopností dosahovat hlavní cíle příliš mnoho měření KPI nemusí mít vypovídací schopnost Příklad: Měříme počet navštívených zákazníků a chceme tím podporovat prodej měříme opakovaně a u více prodejců vypočteme korelaci „počet navštívených zákazníků x prodej“ vyhodnotíme pokud je korelace velmi nízká, přestaneme ukazatel „počet navštívených zákazníků“ používat, protože může být kontraproduktivní Nástrojem skutečně kvalitní práce je vícenásobná regresní analýza, zpracování musí být podporováno statistickými metodami a SW.

10 5. měření „mimo útvar“ – ukazatel globálnějšího dopadu
Používáme u útvarů s celopodnikovou kompetencí. Např.: ekonom > ukazatelem je cena kapitálu IT > ukazatelem je „provozuschopnost sítě“ Technolog > ukazatelem je využití strojů, nebo přímo vytvořená Přidaná hodnota Obchodník > využití kapacit HR > PH/ náklady na mzdu Alespoň jeden takový ukazatel musí existovat pro každého o kterém chceme vědět, zda je nám „ k něčemu platný“.

11 Ukazatel n+1 období / tentýž ukazatel n tého období >= 1
6. vícekriteriální modely – princip „měříme zlepšení tam, kde nemáme srovnání“ Jedná se o syntézu předchozích metod, Pro každý útvar potřebujeme několik měření (10 položek není přehnané číslo) U mnoha takových měření nemusíme mít k dispozici srovnání s konkurencí s leaderem, atd… / ale alespoň u některých bychom mít měli) Základní požadavek = musíme se zlepšovat, a to i tam, kde ve srovnání „vedeme“ Vytvoříme ukazatel typu „Přínos / cena zdroje“ a u něj požadujeme trvalý růst: Ukazatel n+1 období / tentýž ukazatel n tého období >= 1 Výsledky zobrazíme tzv. „spider grafem“ a prostým pohledem zjistíme výsledek

12 Spider graf - ukázka Tržby / aktiva Tržby / fixní aktiva
Tržby / pohledávky Tržby / zásoby Tržby / mzdy Zisk / aktiva Zisk / tržby Zisk / mzdy Zisk / vlastní jmění Zisk / CP Přidaná hodnota / tržby Přidaná hodnota / mzdy Přidaná hodnota / odpisy Přidaná hodnota / finanční náklady Přidaná hodnota / vlastní jmění Aktiva / cizí pasiva Běžná aktiva / běžná pasiva Pohledávky / závazky Peníze / měsíční výdaje Dlouhodobá pasiva / fixní aktiva

13 IMPLEMENTACE Implementace = moment, kde se potkávají metody typu balanced scorecard a úplný systém controllingu. Obě metody mají totožné cíle: „obklíčí“ business velmi kvalitním managementem

14 Na závěr …

15 Kontaktní údaje Kancelář: Eudai, s. r. o. Prvního pluku 8–10 Praha 8-Karlín Tel.: GSM: Fax: Registrované sídlo: Eudai, s. r. o. Konviktská 291/24 Praha 1 DIČ: CZ