Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

© iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, stranae 1 industriální excelence pro poskytovatele služeb UNIVERSITAS CAROLINA PRAGENSIS Prof.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "© iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, stranae 1 industriální excelence pro poskytovatele služeb UNIVERSITAS CAROLINA PRAGENSIS Prof."— Transkript prezentace:

1 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, stranae 1 industriální excelence pro poskytovatele služeb UNIVERSITAS CAROLINA PRAGENSIS Prof. Dr. habil. Z. Sokolovsky Eficience projektu Klíčové faktory úspěchu projektové práce  Rostoucí význam organizace projektu  Faktory úspěchu pod zorným úhlem 50leté zkušenosti z projektové práce  Dimenze řízení projektu  Aspekty speciálních projektů / IT projektů Konference TIMING Praha, 7. prosinec 2007

2 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 2 Shrnutí vývojových trendů stěžejní a radikální změny ve finančních institucích globalizace, fúze, specializace, vnitřní eficience, flexibilita, vitalita politické a ekonomické změny mezinárodní finanční trhy klienti technologie / organizace •změny ve východoevropských zemích •integrace ekonomik jednotlivých států •vznik EU •vysoká státní zadluženost •vysoká nezaměstnanost •příznaky hranic růstu a rostoucího životního standardu •liberalizace a globalizace trhů a míst výroby •finanční inovace •celosvětový nedostatek kapitálu •koncentrace kapitálu •rostoucí volatilita kapitálu •jednotná evropská měna •klesající rentabilita •rostoucí konkurenční boj •zaměření na evropský trh •radikální technologický vývoj •zhroucení životních cyklů produktů •kratší cykly “Know-how” •Lean filosofie (BPR, TQM) Rámcové podmínky •rostoucí požadavky na kvalitu, cenu, poradenství •profesionalizace •nespokojenost •rostoucí napojení v kapitálovém trhu akcionáři/investoři firmy/banky Úvod Kontext organizačního utváření

3 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 3 Studie MIT k „Lean Production“ – počátek 90tých let  studie International Vehicle Program, zahájená v roce 1985 a trvající 5 let: rozdíly mezi (řemeslnou) hromadnou výrobou a štíhlou výrobou 116 výzkumných zpráv co znamená „tester eficientnosti výrobce aut nejvyšší kvality?“ (Toyota)  štíhlé podniky zaměřují svoji pozornost explicitně na perfektnost: kontinuálně klesající ceny (např. na bázi „neexistence skladových zásob“) nulová chybovost vysoká rozmanitost produktů a produktivita  znaky štíhlé výroby řízení výroby je otázkou 2 kritérií: množství a kvality (muda, Kaizen, „pět proč?“, kvalita nulové chybovosti, žádné dopracovávání, TQM, zodpovědnost zaměstnanců za chod výroby) podnik jako společenství (znalosti a angažovanost, kontinuální zlepšování zkušeností, velké výzvy, převedení zodpovědnosti „dolů“) dodavatelský řetězec (nízká hloubka zhotovení, JIT/Kanban, řízení Supply Chain) vývoj a konstruování produktů (pojetí týmu, orientace na klienta, krátké vývojové cykly, integrace výrobce a obchodníka) pramen: J..P. Womack, D. T. Jpnes, D. Roos: Die zweite Revolution in der Autoindustrie, 1990 orientace na klienta (integrace kupujícího do systému vývoje produktů) Podmínky a trendy podnikové trendy trendy v organizačních formách, orientace na hodnotu …

4 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 4 Výsledky aktuální studie z evropského prostoru New Product development Operations strategy formulation and deployment Supply chain Supplier integr. Manufacturing Customer integr. Process development Resource technology Knowledge management Direction setting Employee development IntegrationDelegation Measure- ment Partici- pation Communi- cation The basic business process Management Quality  Studie týmu INSEAD (doplněná o členy WHU), která zkoumala od r resp kandidáty a vítěze obou cen Industrial Excellence Awards: „Top Usin“ (francouzský průmyslový časopis L‘Usine Nouvelle) a „Die Beste Fabrik“ (Wirtschaftswoche).  Dotazy: Co činí z podniku „excellent factory“? Jak je řízen? Co jsou „pilíře“ industriální excelence?  Výsledky: Fundamenty industriální excelence jsou dva:  procesní excelence (ve čtyřech základních procesech) a  excelence řízení (v sedmi charakteristikách řízení) zdroj: Ch. H. Loch, u.a.: Industrial Excellence, Management Quality in Manufacturing, 2003 Direction setting Employee development IntegrationDelegation Measure- ment Partici- pation Communi- cation Podmínky a trendy podnikové trendy trendy v organizačních formách, orientace na hodnotu …

5 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 5 Osvědčené zásady industrializace 2. Fokus na strategii a hlavní kompetence orientace na strukturu (řízení struktury) 7. kultura výkonů orientovaná na inovace, flexibilitu a motivaci procesy 3.fokus na cílové klienty a bezpodmínečná orientace na klienty  strategie klientských přínosů  vedoucí postavení v produktu  vedoucí postavení v kvalitě (řízení kvality)  učení se od klientů klienti odbyt řízení flexibility a změn produkty management technologií řízení zdrojů organizační management řízení 1.obchodní model způsobilý pro budoucnost 5.konkurenceschopná nákladová báze  inteligentní trvalé řízení nákladů  stringentní management komplexity 6.konsekventní orientace na výnosy 4. procesní excelence  harmonizace produktů / procesů (Design to cost)  filosofie Lean Production (řízení kapacit)  řízení eficience / produktivity  filosofie sourcingu  orientace na tvorbu hodnoty (řízení procesu a dodavatelského řetězce) Podmínky a trendy podnikové trendy trendy v organizačních formách, orientace na hodnotu …

6 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 6 Profesionalizace řízení Podmínky a trendy podnikové trendy trendy v organizačních formách, orientace na hodnotu … tvorba hodnoty přínosy pro klienta silné/slabé stránky procesu faktory úspěchu procesu cíle procesu  performance  kvalita  čas  náklady  rizika  flexibilita měřené veličiny cílové hodnoty akce/opatření konkurenční postavení / strategie obchodní strategie / cíle cílové trhy požadavky klientů zajistit požadavky prostřednictvím produktů/ služeb Procesy řízení strategický p roces p roces inovací proces plánování/ controllingu procesvedení podpůrné procesy zdrojové procesy strukturní procesy infrastrukturní p roces y  Human Resources  management informací / dokumentace  finance / účetnictví  zásobování  organizační struktura  struktura procesu  technologie (IT-Develop- ment, -Maintenance, -Production)  správa / administrace  prostorový management  poštovní služby hlavní obchodní proces (end to end) Procesně zaměřené přístupy řízení

7 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 7 Profesionalizace tvorby hodnoty (... i prostřednictví nového uspořádání řetězců tvorby hodnoty) strategický pohled eficientnost nákladů efekty synergie operativní excelence maximální kvalita úspory z rozsahu • • • • • • • • • • • • jako tvůrce idejí změřených na růst flexibility jako hnací síla k dosažení maximální transparentnosti k uskutečnění zadaných cílů s co možná nejnižšími náklady  celistvé pojetí  orientace na výsledek  zvládnutí rizika  modulování  orientace na STP  Target-Costing-Philosophie Růst tvorby hodnoty • • • •  zaměření na klienty a kvalitu  poměr cena / výkon  rychlost optimální výkonnost měřená tržním výkonem • vznik nových struktur nabízejících vertikální koncentrace / integrace zapojení klientů interní horizontální integracen zapojení dodavatelů strategie sourcingu, outsourcing Podmínky a trendy podnikové trendy trendy v organizačních formách, orientace na hodnotu …

8 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 8 Profesionalizace řízení procesu Řízení (obchodních) procesů  tvorba hodnoty, (vedoucí postavení produktu, Benchmarking/Best Practice, aspekty BPR, aspekty sourcingu / BPO, integrace dodavatelů / klientů, interní integrace, nový způsob využití IT a metod, kontinuální proces zlepšování aj.)  Supply Chain Management (celistvé pojetí, modulárnost, orientace na výsledek aj.) kvalita  DIN ISO 9000  Six Sigma  TQM (Business Excellence)  management chyb  … čas  Time to market  Simultaneous Engineering  Total Cycle Time  … rizika  Business Continuity Planning (BCP )  …  Straight Through Processing (standardizace, management dokumentů, Work-Flow aj.)  design/-redesign procesu (projektový postu, týmová/skupinová práce)  řízení procesu (řídící informace, metody/nástroje a ukazatele (KPI) a také porozumění řízení)  realizace procesu (řízení výroby, eskalační management aj.)  transparentnost / vizualizace / dokumentace  zjednodušení / standardizace  modelování / simulace metody náklady  analýzy faktorů zvyšujících náklady  účetnictví procesních nákladů  řízení kapacit  kalkulace produktů orientovaná na proces  Target Costing  škálové efekty  efekty synergie  … flexibilita Zásady: kontinuálně optimalizovat a zlepšovat Podmínky a trendy podnikové trendy trendy v organizačních formách, orientace na hodnotu …

9 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 9 transparentnost procesu  simulace procesu  realizace procesu  principy a role řízení  alternativy řízení (také pro portfolio procesu)  struktura a procesy řízení (filosofie, metodika, dokumentace, zodpovědnost)  etablování změnové / procesní kultury Diskuse řízení procesu Podmínky a trendy podnikové trendy trendy v organizačních formách, orientace na hodnotu … redesig procesu řízení procesu  portfolio procesu  modelování procesu  analýza procesu  dokumentace procesu indikátory výkonu, které je třeba řídit v clustrech (co?, kdy? jak? proč? v jaké formě?)  klienti procesu(interní/externí)  procesní výkony náklady kvalita časy rizika  Vývoj procesu flexibilita inovace struktura  strategie (100% spokojenost klientů při vynaložení 50% současných nákladů)  eficience výkonů / struktury  …

10 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 10 Zřetelné trendy a myslitelné hranice… Optimalizace obchodních procesů Zřetelné trendy a myslitelné hranice  rozpoznán význam industrializace  poznatek, že Added Value a inovace přicházejí přes tvorbu hodnoty, se rozšiřuje  outsourcing se stává výsledkem racionálních rozhodnutí  offshoring/nearshoring se stává „normálním“  narůstá porozumění pro komoditizaci finančního průmyslu a adekvátně i IT  koncentrace na hlavní procesy  rostoucí zrnitost v procesech a tudíž v SW komponentech (žádné „monolity“); aplikační/SW prostředí se stává diferencovanějším  komoditní procesy (in-/outsourcing stejně významné)  trend ke koncentraci (odbyt, back office aj.) a sdílené služby  profesionalizace a virtualizace  outsourcing na všech úrovních (procesy, dílčí procesy, funkce, aplikace, infrastruktury aj.)  konsolidace finančního průmyslu získává stále více na dynamice  Value Network ve finančním průmyslu  silný selektivní outsourcing … ve finančním průmyslu

11 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 11 Závěry Optimalizace obchodních procesů Zřetelné trendy a myslitelné hranice  Sourcing je třeba chápat jako strategický přístup  nejprve musí být zodpovězena strategická otázka (včetně obchodního modelu), s jakou hloubkou produkce mohou být optimálně uspokojeny potřeby vlastních zákazníků  Eficience jako jedno z rozhodujících kritérií  je důležité znát vlastní eficienci a eficienci budoucího partnera  Sourcing jako strategická možnost vždy zahrnuje příležitosti a rizika, které je třeba ocenit/ kalkulovat v maximálně možné míře  Inovace a tvorba hodnot budou stále více přicházet z hodnototvorných sítí Klíčovým slovem musí být sourcing a ne outsourcing Globálně nejsou u outsourcingu zatím vidět žádné hranice

12 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, stranae 12 industriální excelence pro poskytovatele služeb UNIVERSITAS CAROLINA PRAGENSIS Prof. Dr. habil. Z. Sokolovsky Projektová eficience Klíčové faktory úspěchu projektové práce  Rostoucí význam organizace projektu  Faktory úspěchu pod zorným úhlem 50leté zkušenosti z projektové práce  Dimenze řízení projektu  Aspekty speciálních projektů/IT projektů Konference TIMING Praha, 7. prosinec 2007

13 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 13 systémový engineering systémové myšlení institucionální řízení projektu problém proces řešení problému řešení problému systémová analýza a design funkční a personální řízení projektu techniky analýz a designu techniky řízení úkol specialistů: analýza a design systému úkol managementu: jejich řízení/řízení skrze projekty Model způsobu utváření produktů/systémů Zdroj: Daenzer Úvod Modely způsobu utváření systému

14 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 14 Aspekty řízení informační technologie Počátek 80. let: orientace na poznatky ze systémového engineeringu Řízení podnikové informatiky Změny v pohledu na podnikové ICT do konce 90. let cykly řešení problému životní fáze kroky utváření systému řízení a controlling projektu rozpoznání, analýza,alternativy vyhodnocení, diagnóza problému,utváření výběr stanovení cílů. celkový systém subsystém studie koncepce zavedení realizace (postupný vývoj v návaznosti na proces abstrakce) Základní koncepce životního cyklu

15 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 15 Komplexní řízení projektu psychosociální úroveň kooperacekomunikace překonání konfliktůnad rámec oboru projekt jako souhrn systematických, lidských rozhodnutí a činů nad rámec jednoho oboru rozsah výkonů systematika 123 věcná úroveň struktura projektu metody a nástroje Zásady a metodika práce formou projektu Základy, postupy, metodika

16 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 16 Význam architektur u nového vývoje řešeného formou projektu Obchodní záměr Business Case  zásadní přehled nejdůležitějších aplikací  principiální souhra aplikací  zásadní vztahy mezi datovými soubory Studie Obchodní model Projekt obchodní architektura procesu architektura aplikace architektura infrastruktury Firma  procesy / dílčí processy  individuální aplikace  standardní aplikace  infrastruktury cílově orientovaný, kontinuální proces outsourcing Strategický management architektury A rchitektury v kontextu des IT managementu

17 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 17 Zásady a metodika práce formou projektu Zakladatelské a realizační plánování Řízení multiprojektu Studie  vyme- zení povin- ností  pří- prav- né práce Realizace  implementace  pilotování Koncepce  analýza  design  architektura zavedení / etablování  start up  stabilizovaný r- provoz (interní projektový) controlling kontrola pokroku projektu včasné rozpoznání odchylek výkaznictví Efektivnost (koncipovat správný projekt, resp. správný obsah projektů) eficience (správná realizace projektu) Projekt (-ová práce) Model postupování iED Consulting (Obchodní model / Business Case)

18 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, stranae 18 industriální excelence pro poskytovatele služeb UNIVERSITAS CAROLINA PRAGENSIS Prof. Dr. habil. Z. Sokolovsky Eficience projektu Klíčové faktory úspěchu projektové práce  Rostoucí význam organizace projektu  Faktory úspěchu pod zorným úhlem 50leté zkušenosti z projektové práce  Dimenze řízení projektu  Aspekty speciálních projektů / IT projektů Konference TIMING Praha, 7. prosinec 2007

19 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 19 idea „povolit správné záměry" „povolit správné záměry" „rozvíjet záměry správně " „rozvíjet záměry správně " „požadovat inkasování přínosů" „požadovat inkasování přínosů"  řízení probíhá prostřednictvím controllingu procesů v průběhu působení „otevřeného řetězce"  výkonnost vývoje je dána kvalitou vzájemného působení jednotlivých procesů schvalovací proces vývojový proces proces zavádění průběh působení rozhodovací procesy  proces vývoje výkonů  proces vývoje týmu Úspěšný controlling vzniká až spolupůsobením několika jednotlivých procesů. Controlling procesu Řízení projektu

20 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 20 Plánování realizace strategická relevance vysoká střední nízká střednívysoká grémia plánovací procesy žádná rentabilnost/ účinnost vývojové náklady pořadí stanovení priorit nezbytné investice/legislativní předpisy/technicky vynucené záležitosti [7] Zásady a metodika práce formou projektu Fáze výběru projektu/definování projektu/projektové studie

21 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 21  vize, stanovení cílů a do budoucna orientované plánování a řízení ekonomického zásobování podniku informacemi  informace, komunikace, transparentnost a důvěra  dosažení cíle a kontrola výsledku  pochopení nákladů pro ekonomické souvislosti a uvědomělé jednání procesy / aktivity stanovení cílových / plánových veličin zjištění odchylek mezi skutečnými a cílovými veličinami analýza příčin odchylek návrhy na řídící zásahy za účelem zamezení/zmenšení odchylek Komplexní controllingový přístup: controlling je... Řízení projektu

22 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 22 Interní a externí controlling projektu jako úkol řízení a vedení projektového managementu řízení multiprojektů řízení změn studiekoncepcerealizacezavedení feasibility studie analýza a design implementace terminování eficience: správně vyvinout projektový záměr kontrola pokroku projektu včasné rozpoznání překročení času a nákladů řízení projektu (plán/skutečnost) výkaznictví projektové výběrové řízení interní aspekty externí aspekty efektivnost: vyvinout správný projektový záměr Řízení projektu

23 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 23 specifikace rámcových podmínek (obchodně- politických, finančních, technických, termínových, smluvních) stanovení priorit využití zdrojů, úprava pravomocí popis projektu definování projektových cílů naplánování plánování plánování využití pracovníků plánování věcných prostředků plánování kapacit metody odhadů scénáře plánování struktury plánování průběhu (zadání pro...) řízení projektu plánování rozpočtu, plánování investic, analýzy rentability (kalkulace krycího přínosu, cash-flow, nákupní analýzy, make-or-buy,...) tvorba cen iniciování projektu plánování nároků/ nákladů plánování termínů plánování rizik exaktní plánování projektu odhad plánování aktivit (funkce/kvalita) předběžná kalkulace hod. čas plán kapacit plán struktury termínový plán náklady čas plán nákladů Pokrok projektu: exaktní plánování projektu Řízení projektu

24 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 24 struktura produktu struktura projektu nákladová struktura zavedenírealizacekoncepcestudie struktura procesu struktura produktu softwarové realizace řízení projektu plánování hardwarové realizace systémová integrace projekt struktura projektu softwareprodukthardwaresupport průběh strukturování pletivo strukturace Cílené plánování a řízení projektu je věcně, termínově a nákladově a i nárokově správné zpracování projektu odhad náročnosti tok informací časový plán plán zdrojů časový odhad Provozní organizace banky Zásady a metodika práce formou projektu Plánování projektu

25 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 25...doprovodné kalkulace... v příp. plánování projektu v příp. řízení a kontroly projektu •vytvářet/uvolňovat aktivity •přizpůsobit plán ýkontrola funkcí/kvality ýkontrola nákladů kontrola finančních prostředků kontrola nákladů kontrola kapacit ýkontrola termínů ýkontrola rizik stav/status projektu pokrok projektu. - pokroky - využití. multiprojektový controlling kontrola rámcových podmínek koordinace nad rámec projektu uvolnění zdrojů/finančních prostředků analýzy plán/skutečnost včasné rozpoznání nesprávného vývoje analýzy trendů doporučení pro jednání vypracování korekturních opatření participování na přísl. rozhodnutích dodatečné povolování QM KM TM RM Pokrok projektu: systematické řízení projektu Řízení projektu

26 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 26  nejasné zadání projektu (např. projekty ad hoc)  termíny a náklady jsou diktovány vysněnými představami  zadavatel není vůbec odborně, resp. z hlediska kompetencí, definován  nerozhodnuté střety zájmů a špatná komunikace mezi zúčastněnými v podniku i mimo něj  chybějící projektový způsob postupu  nekvalitní vedení projektového týmu  chyby prognostického plánování, odpovídajícího stanovení priorit a důsledného jednání  přímé „zásahy" do plánování a řízení „seshora"  „chaotické" výchozí podmínky (kvalita/kvantita lidských zdrojů, nedostatečná příprava a předávání znalostí v podniku i mimo něj, organizace, dat, systémů)  příliš velké projekty  požadavky jsou nekontrolovaně měněny  problémy a rizika jsou pochopeny, resp. jsou zjevné, příliš pozdě; žádná konsekventní rozhodnutí V podstatě z neznalosti, resp. z nedbání, zásad řízení projektu formulovaných v řízení rizik controlling projektu Co může svést projekt na scestí? Proč přesto „ztroskotávají“ projekty? Řízení projektu

27 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 27 požadavky na systémy ŘP požadavky na kvalifikaci při ŘP  strukturovaná výměna informací, tzn. pravidelné, orientované na rozhodnutí, standardizované informace  systémy a nástroje zaměřené na požadavky projektu  zamezení nerealistickým úkolům  zabezpečení rychlých, krátkých rozhodovacích cest.  strukturovaná výměna informací, tzn. pravidelné, orientované na rozhodnutí, standardizované informace  systémy a nástroje zaměřené na požadavky projektu  zamezení nerealistickým úkolům  zabezpečení rychlých, krátkých rozhodovacích cest. požadavky na strukturu  zajištění kvalifikace projektového manažera  jmenování a integrace manažera projektu v časném stádiu  důsledné rozpuštění týmu po ukončení práce  akceptování a prestiž manažera projektu v organizaci  vzájemné respektování zapojených míst  zajištění kvalifikace projektového manažera  jmenování a integrace manažera projektu v časném stádiu  důsledné rozpuštění týmu po ukončení práce  akceptování a prestiž manažera projektu v organizaci  vzájemné respektování zapojených míst  zodpovědnost za projekt v jedněch rukách (ideálně personální kontinuita do celou dobu trvání projektu)  jasné rozdělení úkolů a odpovědností  zodpovědnost za projekt v jedněch rukách (ideálně personální kontinuita do celou dobu trvání projektu)  jasné rozdělení úkolů a odpovědností  jasný popis cílů projektu, časových a nákladových rámců  diskuse a jednotnost ohledně cílů  komunikování cílů  zamezení časté změně směrů  jasný popis cílů projektu, časových a nákladových rámců  diskuse a jednotnost ohledně cílů  komunikování cílů  zamezení časté změně směrů hlavní faktory úspěchu (řízení projektu) personifikace odpovědnosti konsekventní obsazení projektu široká akceptace jasnost cílů pozornost top managementu vhodné nástroje 6 hlavních faktorů rozhoduje o úspěchu řízení projektu (ŘP) Faktory úspěchu řízení projektu Zdroj: McKinsey Plánování projektu

28 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 28 Faktory úspěchu a kameny úrazu/rozsah projektu Projekty by měly mít rozsah od 3 do maximálně 150 člověkoměsíců Projekty by měly mít rozsah od 3 do maximálně 150 člověkoměsíců vymezení projektů podle rozsahu „varování": odstraňování chyb, malé změny „běžec na dlouhou trať": rozložení do kratších dílčích projektů, jinak –malý tlak na výsledky –nebezpečí příliš mnoha změn zadání v průběhu doby trvání projektu „mamutí projekty": rozložit do dílčích projektů, jinak –vznikají nadměrně vysoké administrativní náklady –nastávají komunikační problémy –stěží je možná personální kontinuita „projekty pod kritickou hranicí": spojení s příbuznými záměry, jinak –nebezpečí „kanibalismu" ze strany ostatních projektů –příliš nízké synergické a učební efekty z týmové práce doba trvání (v měsících) VELIKOST TÝMU (počet pracovníků) eficientní velikost projektu 1, Zásady a metodika práce formou projektu Fáze výběru projektu/definování projektu/projektové studie

29 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, stranae 29 industriální excelence pro poskytovatele služeb UNIVERSITAS CAROLINA PRAGENSIS Prof. Dr. habil. Z. Sokolovsky Eficience projektu Klíčové faktory úspěchu projektové práce  Rostoucí význam organizace projektu  Faktory úspěchu pod zorným úhlem 50leté zkušenosti z projektové práce  Dimenze řízení projektu  Aspekty speciálních projektů/IT projektů Konference TIMING Praha, 7. prosinec 2007

30 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 30 kvalita, rychlost, náklady procesy studie/projekty  nový vývoj produkty/systémy  další rozvoj  údržba  organizační péče organizace  org. postupů  org. struktury strategie ORG-/IT řízení architektura aplikací benchmarking management idejí zodpovědná obchodní oblast  zpracování/sledování trhu  vývoj/odbyt bankovních produktů  řízení obchodů tržní segment/ obchodní oblast Podpora ve všech  organizačních  informatických aspektech obchodní strategie architektura procesu aplikační architektura systémová architektura  stanovení priorit  roční plánování  střednědobé plánování ORG/IT- strategie... jako orientační pomoc kapacity příp. požadavky na  produkty  procesy / struktury koordinátoři IT odborná témata ORG/IT-cílový scénář daných obchodních jednotek … bankovní produkty obchodní proces analýza, koncepce a zavedení Vývoj resp. obstarání softwaru projektovým způsobem systemová studie analýza design realizace integrace zavedení Řídící aspekty bankovní technologie v celkovém kontextu Význam IT-managementu pro podniky a instituce IT-Management v podnicích

31 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 31 Kultura  Schopnost se měnit Obchodní integrace  QM  TM  CM  RM poptávka/ obchodní požadavky nabídka/ obchodní požadavky  model řízení  nová technologie  nové přístupy zavedení softwaru  nové přístupy softwarového engineeringu  provozní modely  migrační modely plánování/ rozpočtování management architektury management dovedností/ kapacit management projektu/programu sourcing management vývoj aplikací zavedení a podpora produkce management bezpečnosti management přínosů  management investic IT-Controlling Role, zodpovědnosti, struktury a přístupy řízení  architektura procesu  architektura systému  architektura aplikací  vývojová architektura  Koncept a provedení  vize  postoj “investora”  management strategie  management komplexnosti  pomíjivost konceptů?! cílové / výkonnostní indikátory:  time to market  unit cost  user satisfaction  employer satisfaction Shrnující zobrazení aspektů řízení bankovní technologie Význam IT-managementu pro podniky a instituce úlohy, koncepty a praktická řešení …  management technologie  management inovací

32 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 32  Brookův zákon ("... čím později zaměstnanec do projektu...")  negativní následky při vyjmutí zkušených zaměstnanců z projektu (oportunní náklady)  význam komunikačních nákladů  vytváření skupin/plánování kapacit  výhradní uvolnění vedoucího projektu a pracovníků projektu minimálně na 80% kapacity  průběžná optimalizace vývojového procesu  Brookův zákon ("... čím později zaměstnanec do projektu...")  negativní následky při vyjmutí zkušených zaměstnanců z projektu (oportunní náklady)  význam komunikačních nákladů  vytváření skupin/plánování kapacit  výhradní uvolnění vedoucího projektu a pracovníků projektu minimálně na 80% kapacity  průběžná optimalizace vývojového procesu znalosti o projektu příležitost změny 100 % znalosti 100% čas Faktory úspěchu a kameny úrazu/některé zásady Zásady a metodika práce formou projektu Fáze výběru projektu/definování projektu/projektové studie optimalní

33 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 33 Význam IT-managementu pro podniky a instituce úlohy, koncepty a praktická řešení … Model struktur pro organizaci IT tendenčně: nezbytná blízkost obchodu a procesu •organizace společných business units •integrace do obchodních oddělení jako business information management tendenčně: •centralizace •kompatibilita s koncepcí vedení podniku (finančně, strategicky, operativně) tendenčně: •organizace jako nákladové resp. ziskové středisko •outsourcing (vývoj, provoz) •selektivní outsourcing IT-demand (efektivnost, výhody/ nevýhody, organizace) •obchodní požadavky •inovační projekty •change management IT-supply (efektivnost, náklady, service- level) •systémová integrace •vývoj software •systémový management •management a provoz infrastruktury IT-governace (strategie, architektury, standardy) •business automation architektur •sourcing •strategie lidských zdrojů •strategie / plánování / controlling IT •technologické platformy •organizace IT •management IT standardů •management rozhraní IT produkty IT, -procesy, -metodika technika IT kultura IT decentralizace podávání výkonů centralizace řízení výkonů

34 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 34  Poskytovatel a odběratel IT služeb jsou dvěma prvky jednoho dodavatelského řetězce ke zhotovení IT výkonů.  Mezi oběma prvky existuje trh a dodavatelsko-odběratelské vztahy, které jsou realizovány prostřednictvím trhu.  Bázi výměny výkonů tvoří IT produkty.  Podávání IT výkonů je považováno za výrobní proces. Za základ se zde jako referenční model bere průmyslový model SCOR.  Jsou integrovány servisně orientované modely řízení IT (např.: ITIL). Význam IT-managementu pro podniky a instituce úlohy, koncepty a praktická řešení … Integrační model IT managementu (Univerzita St. Gallen) Deliver Trh Govern podnikatelské zařazení MakeDeliver Řízení klientských vztahů Source Řízení dodavatelských vztahů Nákup:  HW komponentů a zdrojů  SW řešení / providing  lidské zdroje Make Řízení zhotovení výkonů Markt Source Řízení dodavatelských vztahů Nákup:  služeb IT pracoviště  ových služeb  služeb elektronického odbytu Podávání IT výkonůOdběr IT výkonů

35 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 35  Interní konsolidace IT (řízení nákladů, růst eficience, správné sourcingové strategie, spolehlivé podávání výkonů, řízení rizik atd.) v plném chodu  Oblasti IT se rozvíjí na interní poskytovatele služeb IT a intenzivněji přijímají roli poskytovatelů výkonů IT.  Obchodní oblasti vykonávají stále více roli odběratelů výkonů IT.  Řízení portfolia (portfolio poptávky/nabídky) představuje spojovací článek mezi poskytovatelem výkonů a poptávajícím po výkonech.  Pravidla externího trhu jsou stanoveny prostřednictvím IT governance.  Rozdělení procesního a IT know-how je závislé na specifických aspektech.  Podávání IT výkonů je stále více chápáno jako průmyslový výrobní proces. Controlling IT na praktických bankovních příkladech Controlling IT v rámci industrializace IT Resumé / jednoznačné vývojové trendy industrializace globalizace Nadále vzrůstající význam controllingu IT

36 © iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, strana 36 Zřetelné trendy a myslitelné hranice… Optimalizace obchodních procesů Zřetelné trendy a myslitelné hranice  technologie se zlevňuje  výkony IT (tj. operační čas) ze zásuvky se stávají realistickými  systémová optimalizace IT nadále středem zájmu (snížit rizika, zajistit škálování, jistit špičky (z # T x ), zvýšit stupeň automatizace (míra STP - Straight Through Processing = plně průchozího prostředí), variabilizovat náklady/výkon aj.)  vzniká více partnerství, konsorcií atd.  více otevřenosti Obchodní zaměření a outsourcing IT se více sbližují; mizí hranice branží (U sourcingu IT) se konkurence značně zvyšuje („Indie v USA, resp. Německu“); současně stále fragmentace trhů (noví nabízející/nové trhy/nové tržní poměry)  z řízení IT se stává Sourcing & Vendor Management  standardizace (např. v platformách) a flexibilizace rozhraní … a konsekvence pro outsourcing


Stáhnout ppt "© iED Consulting GmbH, Konference TIMING; prosinec 2007, stranae 1 industriální excelence pro poskytovatele služeb UNIVERSITAS CAROLINA PRAGENSIS Prof."

Podobné prezentace


Reklamy Google