Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Eficience projektu Klíčové faktory úspěchu projektové práce

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Eficience projektu Klíčové faktory úspěchu projektové práce"— Transkript prezentace:

1 Eficience projektu Klíčové faktory úspěchu projektové práce
Rostoucí význam organizace projektu Faktory úspěchu pod zorným úhlem 50leté zkušenosti z projektové práce Dimenze řízení projektu Aspekty speciálních projektů / IT projektů Konference TIMING Praha, 7. prosinec 2007 Prof. Dr. habil. Z. Sokolovsky

2 Úvod Kontext organizačního utváření
Shrnutí vývojových trendů Rámcové podmínky klienti mezinárodní finanční trhy akcionáři/investoři firmy/banky politické a ekonomické změny technologie / organizace liberalizace a globalizace trhů a míst výroby finanční inovace celosvětový nedostatek kapitálu koncentrace kapitálu rostoucí volatilita kapitálu jednotná evropská měna rostoucí požadavky na kvalitu, cenu, poradenství profesionalizace nespokojenost rostoucí napojení v kapitálovém trhu klesající rentabilita rostoucí konkurenční boj zaměření na evropský trh změny ve východoevropských zemích integrace ekonomik jednotlivých států vznik EU vysoká státní zadluženost vysoká nezaměstnanost příznaky hranic růstu a rostoucího životního standardu radikální technologický vývoj zhroucení životních cyklů produktů kratší cykly “Know-how” Lean filosofie (BPR, TQM) stěžejní a radikální změny ve finančních institucích globalizace, fúze, specializace, vnitřní eficience, flexibilita, vitalita

3 Podmínky a trendy podnikové trendy trendy v organizačních formách, orientace na hodnotu …
Studie MIT k „Lean Production“ – počátek 90tých let studie International Vehicle Program, zahájená v roce 1985 a trvající 5 let: rozdíly mezi (řemeslnou) hromadnou výrobou a štíhlou výrobou 116 výzkumných zpráv co znamená „tester eficientnosti výrobce aut nejvyšší kvality?“ (Toyota) štíhlé podniky zaměřují svoji pozornost explicitně na perfektnost: kontinuálně klesající ceny (např. na bázi „neexistence skladových zásob“) nulová chybovost vysoká rozmanitost produktů a produktivita znaky štíhlé výroby řízení výroby je otázkou 2 kritérií: množství a kvality (muda, Kaizen, „pět proč?“, kvalita nulové chybovosti, žádné dopracovávání, TQM, zodpovědnost zaměstnanců za chod výroby) dodavatelský řetězec (nízká hloubka zhotovení, JIT/Kanban, řízení Supply Chain) vývoj a konstruování produktů (pojetí týmu, orientace na klienta, krátké vývojové cykly, integrace výrobce a obchodníka) orientace na klienta (integrace kupujícího do systému vývoje produktů) podnik jako společenství (znalosti a angažovanost, kontinuální zlepšování zkušeností, velké výzvy, převedení zodpovědnosti „dolů“) pramen: J..P. Womack, D. T. Jpnes, D. Roos: Die zweite Revolution in der Autoindustrie, 1990

4 Podmínky a trendy podnikové trendy trendy v organizačních formách, orientace na hodnotu …
Výsledky aktuální studie z evropského prostoru Operations strategy formulation and deployment Studie týmu INSEAD (doplněná o členy WHU), která zkoumala od r resp kandidáty a vítěze obou cen Industrial Excellence Awards: „Top Usin“ (francouzský průmyslový časopis L‘Usine Nouvelle) a „Die Beste Fabrik“ (Wirtschaftswoche). Dotazy: Co činí z podniku „excellent factory“? Jak je řízen? Co jsou „pilíře“ industriální excelence? Výsledky: Fundamenty industriální excelence jsou dva: procesní excelence (ve čtyřech základních procesech) a excelence řízení (v sedmi charakteristikách řízení) New Product development The basic business process Process development Resource technology Knowledge management Supply chain Supplier integr Manufacturing Customer integr. Direction setting Employee development Integration Delegation Measure-ment Partici-pation Communi- cation Employee development Communi- cation Partici-pation Measure-ment Management Quality Integration Delegation Direction setting zdroj: Ch. H. Loch, u.a.: Industrial Excellence, Management Quality in Manufacturing, 2003

5 řízení flexibility a změn
Podmínky a trendy podnikové trendy trendy v organizačních formách, orientace na hodnotu … Osvědčené zásady industrializace 2. Fokus na strategii a hlavní kompetence 4. procesní excelence harmonizace produktů / procesů (Design to cost) filosofie Lean Production (řízení kapacit) řízení eficience / produktivity filosofie sourcingu orientace na tvorbu hodnoty (řízení procesu a dodavatelského řetězce) 3. fokus na cílové klienty a bezpodmínečná orientace na klienty strategie klientských přínosů vedoucí postavení v produktu vedoucí postavení v kvalitě (řízení kvality) učení se od klientů 1. obchodní model způsobilý pro budoucnost orientace na strukturu (řízení struktury) procesy 5. konkurenceschopná nákladová báze inteligentní trvalé řízení nákladů stringentní management komplexity řízení klienti produkty 6. konsekventní orientace na výnosy řízení zdrojů organizační management management technologií odbyt řízení flexibility a změn 7. kultura výkonů orientovaná na inovace, flexibilitu a motivaci

6 prostřednictvím produktů/
Podmínky a trendy podnikové trendy trendy v organizačních formách, orientace na hodnotu … Procesně zaměřené přístupy řízení Profesionalizace řízení strategickýproces proces inovací proces plánování/ controllingu proces vedení Procesy řízení cílové trhy silné/slabé stránky procesu hlavní obchodní proces (end to end) přínosy pro klienta cíle procesu performance kvalita čas náklady rizika flexibilita měřené veličiny cílové hodnoty akce/opatření požadavky klientů faktory úspěchu procesu zajistit požadavky prostřednictvím produktů/ služeb tvorba hodnoty zdrojové procesy strukturní procesy infrastrukturní procesy podpůrné procesy Human Resources management informací / dokumentace finance / účetnictví zásobování organizační struktura struktura procesu technologie (IT-Develop-ment, -Maintenance, -Production) správa / administrace prostorový management poštovní služby konkurenční postavení / strategie obchodní strategie / cíle

7 Růst tvorby hodnoty • • • • •
Podmínky a trendy podnikové trendy trendy v organizačních formách, orientace na hodnotu … Profesionalizace tvorby hodnoty (... i prostřednictví nového uspořádání řetězců tvorby hodnoty) k uskutečnění zadaných cílů s co možná nejnižšími náklady vertikální koncentrace / integrace optimální výkonnost měřená tržním výkonem eficientnost nákladů efekty synergie operativní excelence maximální kvalita úspory z rozsahu zaměření na klienty a kvalitu poměr cena / výkon rychlost celistvé pojetí orientace na výsledek zvládnutí rizika Růst tvorby hodnoty strategický pohled modulování orientace na STP Target-Costing-Philosophie jako hnací síla k dosažení maximální transparentnosti jako tvůrce idejí změřených na růst flexibility zapojení dodavatelů strategie sourcingu, outsourcing interní horizontální integracen zapojení klientů vznik nových struktur nabízejících

8 Podmínky a trendy podnikové trendy trendy v organizačních formách, orientace na hodnotu …
Profesionalizace řízení procesu Řízení (obchodních) procesů design/-redesign procesu (projektový postu, týmová/skupinová práce) kontinuálně optimalizovat a zlepšovat řízení procesu (řídící informace, metody/nástroje a ukazatele (KPI) a také porozumění řízení) realizace procesu (řízení výroby, eskalační management aj.) tvorba hodnoty, (vedoucí postavení produktu, Benchmarking/Best Practice, aspekty BPR, aspekty sourcingu / BPO, integrace dodavatelů / klientů, interní integrace, nový způsob využití IT a metod, kontinuální proces zlepšování aj.) Supply Chain Management (celistvé pojetí, modulárnost, orientace na výsledek aj.) Straight Through Processing (standardizace, management dokumentů, Work-Flow aj.) náklady kvalita DIN ISO 9000 Six Sigma TQM (Business Excellence) management chyb čas Time to market Simultaneous Engineering Total Cycle Time rizika Business Continuity Planning (BCP ) flexibilita analýzy faktorů zvyšujících náklady účetnictví procesních nákladů řízení kapacit kalkulace produktů orientovaná na proces Target Costing škálové efekty efekty synergie metody transparentnost / vizualizace / dokumentace zjednodušení / standardizace modelování / simulace Zásady:

9 Podmínky a trendy podnikové trendy trendy v organizačních formách, orientace na hodnotu …
Diskuse řízení procesu strategie (100% spokojenost klientů při vynaložení 50% současných nákladů) eficience výkonů / struktury transparentnost procesu portfolio procesu modelování procesu analýza procesu dokumentace procesu redesig procesu řízení procesu simulace procesu realizace procesu principy a role řízení alternativy řízení (také pro portfolio procesu) struktura a procesy řízení (filosofie, metodika, dokumentace, zodpovědnost) etablování změnové / procesní kultury indikátory výkonu, které je třeba řídit v clustrech (co?, kdy? jak? proč? v jaké formě?) klienti procesu(interní/externí) procesní výkony náklady kvalita časy rizika Vývoj procesu flexibilita inovace struktura

10 Optimalizace obchodních procesů Zřetelné trendy a myslitelné hranice
… ve finančním průmyslu rozpoznán význam industrializace poznatek, že Added Value a inovace přicházejí přes tvorbu hodnoty, se rozšiřuje outsourcing se stává výsledkem racionálních rozhodnutí offshoring/nearshoring se stává „normálním“ narůstá porozumění pro komoditizaci finančního průmyslu a adekvátně i IT koncentrace na hlavní procesy rostoucí zrnitost v procesech a tudíž v SW komponentech (žádné „monolity“); aplikační/SW prostředí se stává diferencovanějším komoditní procesy (in-/outsourcing stejně významné) trend ke koncentraci (odbyt, back office aj.) a sdílené služby profesionalizace a virtualizace outsourcing na všech úrovních (procesy, dílčí procesy, funkce, aplikace, infrastruktury aj.) konsolidace finančního průmyslu získává stále více na dynamice Value Network ve finančním průmyslu silný selektivní outsourcing

11 Optimalizace obchodních procesů Zřetelné trendy a myslitelné hranice
Závěry Klíčovým slovem musí být sourcing a ne outsourcing Sourcing je třeba chápat jako strategický přístup nejprve musí být zodpovězena strategická otázka (včetně obchodního modelu), s jakou hloubkou produkce mohou být optimálně uspokojeny potřeby vlastních zákazníků Eficience jako jedno z rozhodujících kritérií je důležité znát vlastní eficienci a eficienci budoucího partnera Sourcing jako strategická možnost vždy zahrnuje příležitosti a rizika, které je třeba ocenit/ kalkulovat v maximálně možné míře Inovace a tvorba hodnot budou stále více přicházet z hodnototvorných sítí Globálně nejsou u outsourcingu zatím vidět žádné hranice

12 Projektová eficience Klíčové faktory úspěchu projektové práce
Rostoucí význam organizace projektu Faktory úspěchu pod zorným úhlem 50leté zkušenosti z projektové práce Dimenze řízení projektu Aspekty speciálních projektů/IT projektů Konference TIMING Praha, 7. prosinec 2007 Prof. Dr. habil. Z. Sokolovsky

13 Úvod Modely způsobu utváření systému
Model způsobu utváření produktů/systémů systémový engineering institucionální řízení projektu systémové myšlení proces řešení problému problém řešení problému systémová analýza a design funkční a personální řízení projektu techniky analýz a designu techniky řízení úkol specialistů: analýza a design systému úkol managementu: jejich řízení/řízení skrze projekty Zdroj: Daenzer

14 Řízení podnikové informatiky Změny v pohledu na podnikové ICT do konce 90. let
Aspekty řízení informační technologie Počátek 80. let: orientace na poznatky ze systémového engineeringu Základní koncepce životního cyklu cykly řešení problému rozpoznání, analýza, alternativy vyhodnocení, diagnóza problému, utváření výběr stanovení cílů. studie životní fáze koncepce realizace zavedení kroky utváření systému celkový systém subsystém (postupný vývoj v návaznosti na proces abstrakce) řízení a controlling projektu

15 Zásady a metodika práce formou projektu Základy, postupy, metodika
Komplexní řízení projektu psychosociální úroveň kooperace komunikace překonání konfliktů nad rámec oboru projekt jako souhrn systematických, lidských rozhodnutí a činů nad rámec jednoho oboru rozsah výkonů systematika 1 2 3 věcná úroveň struktura projektu metody a nástroje

16 Strategický management architektury Architektury v kontextu des IT managementu
Význam architektur u nového vývoje řešeného formou projektu Obchodní záměr Business Case obchodní architektura Firma procesy / dílčí processy individuální aplikace standardní aplikace infrastruktury Studie Projekt architektura procesu Obchodní model architektura aplikace zásadní přehled nejdůležitějších aplikací principiální souhra aplikací zásadní vztahy mezi datovými soubory architektura infrastruktury outsourcing cílově orientovaný, kontinuální proces

17 (Obchodní model / Business Case)
Zásady a metodika práce formou projektu Zakladatelské a realizační plánování Model postupování iED Consulting Řízení multiprojektu (Obchodní model / Business Case) Studie vyme-zení povin-ností pří-prav-né práce Realizace implementace pilotování zavedení / etablování start up stabilizovaný r- provoz Projekt (-ová práce) Koncepce analýza design architektura Efektivnost (koncipovat správný projekt, resp. správný obsah projektů) eficience (správná realizace projektu) (interní projektový) controlling kontrola pokroku projektu včasné rozpoznání odchylek výkaznictví

18 Eficience projektu Klíčové faktory úspěchu projektové práce
Rostoucí význam organizace projektu Faktory úspěchu pod zorným úhlem 50leté zkušenosti z projektové práce Dimenze řízení projektu Aspekty speciálních projektů / IT projektů Konference TIMING Praha, 7. prosinec 2007 Prof. Dr. habil. Z. Sokolovsky

19 Řízení projektu Controlling procesu
Úspěšný controlling vzniká až spolupůsobením několika jednotlivých procesů. rozhodovací procesy idea schvalovací proces vývojový proces proces zavádění proces vývoje výkonů proces vývoje týmu průběh působení „povolit správné záměry" „rozvíjet záměry správně " „požadovat inkasování přínosů" řízení probíhá prostřednictvím controllingu procesů v průběhu působení „otevřeného řetězce" výkonnost vývoje je dána kvalitou vzájemného působení jednotlivých procesů

20 grémia plánovací procesy
Zásady a metodika práce formou projektu Fáze výběru projektu/definování projektu/projektové studie Plánování realizace strategická relevance grémia vysoká 3 6 4 2 1 střední plánovací procesy [7] . nízká žádná 5 rentabilnost/ účinnost žádná nízká střední vysoká vývojové náklady pořadí stanovení priorit nezbytné investice/legislativní předpisy/technicky vynucené záležitosti 1...6 [7]

21 Komplexní controllingový přístup: controlling je ...
Řízení projektu Komplexní controllingový přístup: controlling je ... vize, stanovení cílů a do budoucna orientované plánování a řízení ekonomického zásobování podniku informacemi informace, komunikace, transparentnost a důvěra dosažení cíle a kontrola výsledku pochopení nákladů pro ekonomické souvislosti a uvědomělé jednání procesy / aktivity stanovení cílových / plánových veličin zjištění odchylek mezi skutečnými a cílovými veličinami analýza příčin odchylek návrhy na řídící zásahy za účelem zamezení/zmenšení odchylek

22 kontrola pokroku projektu
Řízení projektu Interní a externí controlling projektu jako úkol řízení a vedení projektového managementu řízení multiprojektů projektové výběrové řízení řízení změn studie koncepce realizace zavedení feasibility studie analýza a design implementace terminování efektivnost: vyvinout správný projektový záměr kontrola pokroku projektu včasné rozpoznání překročení času a nákladů řízení projektu (plán/skutečnost) výkaznictví interní aspekty externí aspekty eficience: správně vyvinout projektový záměr

23 Pokrok projektu: exaktní plánování projektu
Řízení projektu Pokrok projektu: exaktní plánování projektu specifikace rámcových podmínek (obchodně-politických, finančních, technických, termínových, smluvních) stanovení priorit využití zdrojů, úprava pravomocí předběžná kalkulace popis projektu definování projektových cílů naplánování plánování odhad metody odhadů scénáře plánování struktury plánování průběhu exaktní plánování projektu iniciování projektu plánování aktivit (funkce/kvalita) plánování využití pracovníků plánování věcných prostředků plánování kapacit plánování nároků/ nákladů plánování rozpočtu, plánování investic, analýzy rentability (kalkulace krycího přínosu, cash-flow, nákupní analýzy, make-or-buy, ...) tvorba cen (zadání pro ...) řízení projektu hod. náklady čas čas plán kapacit plán nákladů plánování termínů plánování rizik plán struktury termínový plán

24 Provozní organizace banky Zásady a metodika práce formou projektu Plánování projektu
Cílené plánování a řízení projektu ... ... je věcně, termínově a nákladově a i nárokově správné zpracování projektu průběh strukturování pletivo strukturace struktura procesu zavedení realizace koncepce studie struktura projektu projekt řízení projektu plánování softwarové realizace hardwarové realizace systémová integrace struktura produktu odhad náročnosti časový odhad nákladová struktura tok informací struktura projektu struktura produktu produkt software hardware support časový plán plán zdrojů

25 Pokrok projektu: systematické řízení projektu
...doprovodné kalkulace... v příp. plánování projektu vytvářet/uvolňovat aktivity přizpůsobit plán v příp. řízení a kontroly projektu kontrola funkcí/kvality kontrola nákladů kontrola finančních prostředků kontrola nákladů kontrola kapacit kontrola termínů kontrola rizik QM stav/status projektu pokrok projektu . - pokroky - využití multiprojektový controlling kontrola rámcových podmínek koordinace nad rámec projektu uvolnění zdrojů/finančních prostředků analýzy plán/skutečnost včasné rozpoznání nesprávného vývoje analýzy trendů doporučení pro jednání vypracování korekturních opatření participování na přísl. rozhodnutích dodatečné povolování KM TM RM

26 Co může svést projekt na scestí? Proč přesto „ztroskotávají“ projekty?
Řízení projektu Co může svést projekt na scestí? Proč přesto „ztroskotávají“ projekty? nejasné zadání projektu (např. projekty ad hoc) termíny a náklady jsou diktovány vysněnými představami zadavatel není vůbec odborně, resp. z hlediska kompetencí, definován nerozhodnuté střety zájmů a špatná komunikace mezi zúčastněnými v podniku i mimo něj chybějící projektový způsob postupu nekvalitní vedení projektového týmu chyby prognostického plánování, odpovídajícího stanovení priorit a důsledného jednání přímé „zásahy" do plánování a řízení „seshora" „chaotické" výchozí podmínky (kvalita/kvantita lidských zdrojů, nedostatečná příprava a předávání znalostí v podniku i mimo něj, organizace, dat, systémů) příliš velké projekty požadavky jsou nekontrolovaně měněny problémy a rizika jsou pochopeny, resp. jsou zjevné, příliš pozdě; žádná konsekventní rozhodnutí V podstatě z neznalosti, resp. z nedbání, zásad řízení projektu formulovaných v řízení rizik controlling projektu

27 Faktory úspěchu řízení projektu
Plánování projektu Faktory úspěchu řízení projektu 6 hlavních faktorů rozhoduje o úspěchu řízení projektu (ŘP) požadavky na kvalifikaci při ŘP požadavky na systémy ŘP zodpovědnost za projekt v jedněch rukách (ideálně personální kontinuita do celou dobu trvání projektu) jasné rozdělení úkolů a odpovědností strukturovaná výměna informací, tzn. pravidelné, orientované na rozhodnutí, standardizované informace systémy a nástroje zaměřené na požadavky projektu zamezení nerealistickým úkolům zabezpečení rychlých, krátkých rozhodovacích cest. zajištění kvalifikace projektového manažera jmenování a integrace manažera projektu v časném stádiu důsledné rozpuštění týmu po ukončení práce akceptování a prestiž manažera projektu v organizaci vzájemné respektování zapojených míst hlavní faktory úspěchu (řízení projektu) personifikace odpovědnosti konsekventní obsazení projektu široká akceptace jasnost cílů pozornost top managementu vhodné nástroje jasný popis cílů projektu, časových a nákladových rámců diskuse a jednotnost ohledně cílů komunikování cílů zamezení časté změně směrů požadavky na strukturu Zdroj: McKinsey

28 Faktory úspěchu a kameny úrazu/rozsah projektu
Zásady a metodika práce formou projektu Fáze výběru projektu/definování projektu/projektové studie Faktory úspěchu a kameny úrazu/rozsah projektu vymezení projektů podle rozsahu „varování": odstraňování chyb, malé změny „běžec na dlouhou trať": rozložení do kratších dílčích projektů, jinak malý tlak na výsledky nebezpečí příliš mnoha změn zadání v průběhu doby trvání projektu „mamutí projekty": rozložit do dílčích projektů, jinak vznikají nadměrně vysoké administrativní náklady nastávají komunikační problémy stěží je možná personální kontinuita „projekty pod kritickou hranicí": spojení s příbuznými záměry, jinak nebezpečí „kanibalismu" ze strany ostatních projektů příliš nízké synergické a učební efekty z týmové práce doba trvání (v měsících) VELIKOST TÝMU (počet pracovníků) eficientní velikost projektu 1,5 18 7-8 2 Projekty by měly mít rozsah od 3 do maximálně 150 člověkoměsíců

29 Eficience projektu Klíčové faktory úspěchu projektové práce
Rostoucí význam organizace projektu Faktory úspěchu pod zorným úhlem 50leté zkušenosti z projektové práce Dimenze řízení projektu Aspekty speciálních projektů/IT projektů Konference TIMING Praha, 7. prosinec 2007 Prof. Dr. habil. Z. Sokolovsky

30 Význam IT-managementu pro podniky a instituce IT-Management v podnicích
Řídící aspekty bankovní technologie v celkovém kontextu příp. požadavky na produkty procesy / struktury ORG/IT-cílový scénář daných obchodních jednotek … obchodní strategie koordinátoři IT odborná témata bankovní produkty architektura procesu obchodní proces ORG/IT- strategie aplikační architektura stanovení priorit roční plánování střednědobé plánování tržní segment/ obchodní oblast zodpovědná obchodní oblast zpracování/sledování trhu vývoj/odbyt bankovních produktů řízení obchodů systémová architektura kapacity ... jako orientační pomoc kvalita, rychlost, náklady procesy studie/projekty nový vývoj produkty/systémy další rozvoj údržba organizační péče organizace org. postupů org. struktury strategie ORG-/IT řízení architektura aplikací benchmarking management idejí Podpora ve všech organizačních informatických aspektech Vývoj resp. obstarání softwaru projektovým způsobem analýza, koncepce a zavedení systemová studie analýza design realizace integrace zavedení

31 Význam IT-managementu pro podniky a instituce úlohy, koncepty a praktická řešení …
Shrnující zobrazení aspektů řízení bankovní technologie Kultura Schopnost se měnit Obchodní integrace Koncept a provedení Role, zodpovědnosti, struktury a přístupy řízení vize postoj “investora” management strategie management komplexnosti management technologie management inovací architektura procesu architektura systému architektura aplikací vývojová architektura management architektury plánování/ rozpočtování management dovedností/ kapacit QM TM CM RM poptávka/ obchodní požadavky management projektu/programu model řízení nová technologie nové přístupy zavedení softwaru nové přístupy softwarového engineeringu provozní modely migrační modely IT-Controlling management investic sourcing management nabídka/ obchodní požadavky vývoj aplikací management přínosů zavedení a podpora produkce management bezpečnosti cílové / výkonnostní indikátory: time to market unit cost user satisfaction employer satisfaction pomíjivost konceptů?!

32 Faktory úspěchu a kameny úrazu/některé zásady
Zásady a metodika práce formou projektu Fáze výběru projektu/definování projektu/projektové studie Faktory úspěchu a kameny úrazu/některé zásady Brookův zákon ("... čím později zaměstnanec do projektu ...") negativní následky při vyjmutí zkušených zaměstnanců z projektu (oportunní náklady) význam komunikačních nákladů vytváření skupin/plánování kapacit výhradní uvolnění vedoucího projektu a pracovníků projektu minimálně na 80% kapacity průběžná optimalizace vývojového procesu optimalní 100 % znalosti znalosti o projektu příležitost změny 100% čas

33 Význam IT-managementu pro podniky a instituce úlohy, koncepty a praktická řešení …
Model struktur pro organizaci IT technika IT tendenčně: organizace jako nákladové resp. ziskové středisko outsourcing (vývoj, provoz) selektivní outsourcing produkty IT, -procesy, -metodika tendenčně: nezbytná blízkost obchodu a procesu organizace společných business units integrace do obchodních oddělení jako business information management IT-supply (efektivnost, náklady, service- level) systémová integrace vývoj software systémový management management a provoz infrastruktury IT-demand (efektivnost, výhody/ nevýhody, organizace) obchodní požadavky inovační projekty change management decentralizace podávání výkonů IT-governace (strategie, architektury, standardy) business automation architektur sourcing strategie lidských zdrojů strategie / plánování / controlling IT technologické platformy organizace IT management IT standardů management rozhraní IT kultura IT centralizace řízení výkonů tendenčně: centralizace kompatibilita s koncepcí vedení podniku (finančně, strategicky, operativně)

34 Význam IT-managementu pro podniky a instituce úlohy, koncepty a praktická řešení …
Integrační model IT managementu (Univerzita St. Gallen) Podávání IT výkonů Odběr IT výkonů Govern podnikatelské zařazení Deliver Trh Source Řízení dodavatelských vztahů Nákup: HW komponentů a zdrojů SW řešení / providing lidské zdroje Make Řízení zhotovení výkonů Deliver Řízení klientských vztahů Markt Source Řízení dodavatelských vztahů Nákup: služeb IT pracoviště ových služeb služeb elektronického odbytu Make Poskytovatel a odběratel IT služeb jsou dvěma prvky jednoho dodavatelského řetězce ke zhotovení IT výkonů. Mezi oběma prvky existuje trh a dodavatelsko-odběratelské vztahy, které jsou realizovány prostřednictvím trhu. Bázi výměny výkonů tvoří IT produkty. Podávání IT výkonů je považováno za výrobní proces. Za základ se zde jako referenční model bere průmyslový model SCOR. Jsou integrovány servisně orientované modely řízení IT (např.: ITIL).

35 industrializace globalizace
Controlling IT na praktických bankovních příkladech Controlling IT v rámci industrializace IT Resumé / jednoznačné vývojové trendy Interní konsolidace IT (řízení nákladů, růst eficience, správné sourcingové strategie, spolehlivé podávání výkonů, řízení rizik atd.) v plném chodu Oblasti IT se rozvíjí na interní poskytovatele služeb IT a intenzivněji přijímají roli poskytovatelů výkonů IT. Obchodní oblasti vykonávají stále více roli odběratelů výkonů IT. Řízení portfolia (portfolio poptávky/nabídky) představuje spojovací článek mezi poskytovatelem výkonů a poptávajícím po výkonech. Pravidla externího trhu jsou stanoveny prostřednictvím IT governance. Rozdělení procesního a IT know-how je závislé na specifických aspektech. Podávání IT výkonů je stále více chápáno jako průmyslový výrobní proces. industrializace globalizace Nadále vzrůstající význam controllingu IT

36 Optimalizace obchodních procesů Zřetelné trendy a myslitelné hranice
… a konsekvence pro outsourcing technologie se zlevňuje výkony IT (tj. operační čas) ze zásuvky se stávají realistickými systémová optimalizace IT nadále středem zájmu (snížit rizika, zajistit škálování, jistit špičky (z # Tx), zvýšit stupeň automatizace (míra STP - Straight Through Processing = plně průchozího prostředí), variabilizovat náklady/výkon aj.) vzniká více partnerství, konsorcií atd. více otevřenosti z řízení IT se stává Sourcing & Vendor Management standardizace (např. v platformách) a flexibilizace rozhraní Obchodní zaměření a outsourcing IT se více sbližují; mizí hranice branží (U sourcingu IT) se konkurence značně zvyšuje („Indie v USA, resp. Německu“); současně stále fragmentace trhů (noví nabízející/nové trhy/nové tržní poměry)


Stáhnout ppt "Eficience projektu Klíčové faktory úspěchu projektové práce"

Podobné prezentace


Reklamy Google