Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Katedra managementu, inovací a projektů doc. Ing. Jiří Vacek, Ph.D.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Katedra managementu, inovací a projektů doc. Ing. Jiří Vacek, Ph.D."— Transkript prezentace:

1 MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Katedra managementu, inovací a projektů doc. Ing. Jiří Vacek, Ph.D.

2 LS 2009/10 2KIP/MR-7  Rozhodnutí znamená konec přemítání a začátek činnosti.  Komplexní prostředí, omezený čas a nedostatečná mentální „výpočetní schopnost“ vede k omezené racionalitě rozhodování.  Činnosti jsou zčásti určeny společenským kontextem. Rozhodování se často neřídí pouze ekonomickou racionalitou, důležitou roli hrají i emoce.

3 LS 2009/10 3KIP/MR-7 Rozhodování a skupiny  Členové týmu s velice odlišnými osobními cíli spolupracují při dosahování společných cílů.  Nejdůležitější rozhodnutí nemusí být ta, která tým provádí, ale ta, která provádí management, když vybírá členy týmu.  Špatná skupinová rozhodnutí jsou často výsledkem neschopností vzít v úvahu veškeré souvislosti a pochybovat o předpokladech.  Konsensus je dobrý, pokud je ho však dosaženo příliš snadno, je to podezřelé.  Skupinové myšlení (groupthink): touha po jednomyslnosti - potlačuje motivaci realisticky hodnotit alternativy

4 LS 2009/10 4KIP/MR-7 Rozhodování a intuice  Pragmatici se rozhodují na základě důvodů. Hrdinové na základě intuice.  Intuitivní rozhodování se používá v krizových situacích, kdy není čas vážit argumenty a určovat pravděpodobnosti všech výsledků.  Výzkum HBS: manažeři při rozhodování používají stejně často racionálních i intuitivních schopností, ale 80% svých úspěchů přičítají intuici.  Čím lépe rozumíme tomu, jak se rozhodujeme, tím lépe můžeme postupovat při rozhodování.

5 LS 2009/10 5KIP/MR-7  Pokud jsou poškozeny části mozku regulující emoce, mají lidé problémy s rozhodováním – ztrácejí schopnost přizpůsobit své chování tomu, co se stalo.  Př. Adolescenti dávají přednost okamžité a překvapující odměně, i když vědí, že cesta k ní není ta pravá.  Lidé se liší od zvířat mj. tím, že jsou schopni vidět za horizont a těšit se v přítomnosti z možné budoucí odměny (odložená spotřeba).  Silnou motivací může být i touha po pomstě; dokonce pouhé uvažování o pomstě přináší uspokojení  pozitivní „pomsta“ – dokáži to také, a líp

6 LS 2009/10 6KIP/MR-7  Emoční a racionální obvody mozku při rozhodování neustále interagují a emoční často - ať už ve prospěch či v neprospěch věci – vítězí.  Rozhodování a styl řízení jsou pravděpodobně založeny na stejných motivačních impulsech. To, zda je mozek manažera nastaven na preferování nebo potlačování rizika nebo na větší motivaci cesty k cíli před samotným dosažením cíle, významně ovlivňuje způsob jeho rozhodování a řízení.  Manažeři by měli sledovat své emoce a nálady a to, jak ovlivňují jejich rozhodování. Vědomé monitorování pocitů a jejich vlivů na rozhodování vede k lepším intuitivním rozhodnutím.

7 LS 2009/10 7KIP/MR-7  Pokud manažeři nejsou schopni rychle a účelně rozhodovat a provádět rozhodnutí, jejich organizace ztrácí. Rychlé rozhodování a rychlá realizace rozhodnutí jsou vlastnosti úspěšných organizací.  Nejúspěšnější organizace jsou velmi dobré při přijímání strategických rozhodnutí, ale skutečně skvělé jsou při rozhodování v kritických provozních situacích, které vyžadují rychlá a konsistentní řešení.

8 LS 2009/10 8KIP/MR-7 Rozhodování a zodpovědnost  Pokud není jasně stanoveno, kdo za rozhodnutí zodpovídá, pak se rozhodovací proces může zaseknout z jednoho ze čtyř následujících rozporů:  globální – lokální  centrum – pobočka  funkce – funkce  interní – externí partneři

9 LS 2009/10 9KIP/MR-7 RAPID  5 kritických rolí v rozhodování  RECOMMEND - doporučuje  AGREE - schvaluje  PERFORM - realizuje  INPUT - radí  DECIDE - rozhoduje

10 LS 2009/10 10KIP/MR-7 RECOMMEND  RECOMMEND – doporučuje: zodpovídá za návrh řešení, shromažďuje vstupy a poskytuje data, provádí analýzy potřebné pro včasné a rozumné řešení; musí mít analytické schopnosti, zdravý rozum a organizační schopnosti.

11 LS 2009/10 11KIP/MR-7 AGREE  AGREE – schvaluje: má právo vetovat doporučení a iniciovat diskusi s doporučovatelem, která by měla vést k modifikovanému návrhu.  Pokud dosažení souhlasu trvá příliš dlouho nebo k němu nemůže dojít, je problém předán rozhodovateli.  Mohou to být např. lidé zodpovídající za soulad s legislativou a předpisy nebo vedoucí jednotek, které budou rozhodnutím výrazně ovlivněny.

12 LS 2009/10 12KIP/MR-7 PERFORM  PERFORM – realizátor: osoba nebo skupina, zodpovědná za realizaci rozhodnutí.  Lidé zodpovědní za realizaci jsou někdy tíž, kteří ho doporučili.  Dobré řešení, které je provedeno rychle, je velice často lepší než vynikající řešení, které je realizováno pomalu nebo špatně.

13 LS 2009/10 13KIP/MR-7 INPUT  INPUT – radič: lidé, s nimiž se konzultuje rozhodnutí. Protože se obvykle účastní implementace, je třeba brát jejich názor vážně.  Pokud se procesu rozhodování neúčastní správní lidé a nejsou motivováni, výrazně se zvyšuje pravděpodobnost neúspěchu implementace řešení.  Pokud dojde ke sporu, je důležité ho se všemi projednat. Konsensus je cenný, ale pokud je při rozhodování považován za standard, může být překážkou akce nebo návodem k nalezení kompromisu jako nejmenšího společného jmenovatele.

14 LS 2009/10 14KIP/MR-7 DECIDE  DECIDE – rozhodovatel: osoba, která formálně rozhoduje, zodpovídá za rozhodnutí a má pravomoc přijmout řešení, pokud se proces dostane do slepé uličky, a přimět organizaci k činnosti.  Musí mít schopnost dobře posoudit podnikatelské příležitosti, přijímat důležité kompromisy, musí být akceschopná a musí mít dobré znalosti organizace, která bude realizovat řešení.

15 LS 2009/10 15KIP/MR-7 Procesní stránka rozhodování  Pro správné rozhodování je nutný správný proces. Pokud je pravidel příliš mnoho, může se proces zhroutit pod vlastní vahou.  Pokud dojde ke zpomalení procesu, lze často najít jednu z následujících tří příčin:  Nejasné stanovení rozhodovací pravomoci. Pokud si myslí více lidí, že zodpovídají za určité řešení, dojde mezi nimi k přetahování. Stejně škodlivý je opačný případ, kdy za důležitá rozhodnutí není nikdo zodpovědný.  Pokud má příliš mnoho lidí schvalovací pravomoc (právo veta), pak to obvykle znamená, že rozhodnutí nemohou být prosazena do dostatečné hloubky.  Pokud je „radičů“ příliš mnoho, znamená to obvykle, že příspěvek alespoň některých z nich není důležitý.

16 LS 2009/10 16KIP/MR-7 Rozhodování a výkonnost organizace - 1  Základními charakteristikami výkonné organizace je její schopnost přijímat správná rozhodnutí a rychle je realizovat. Takové organizace se obvykle řídí následujícími principy:  Některá rozhodnutí jsou důležitější než jiná: Nejdůležitější jsou ta rozhodnutí, která jsou zásadní pro vytváření hodnot. Mohou to být důležitá strategická rozhodnutí, ale také kritická provozní rozhodnutí důležitá pro každodenní efektivní chod organizace.  Cílem je akce. Dobré rozhodování nekončí přijetím rozhodnutí, ale jeho realizací. Cílem by neměl být konsensus, který se často stává překážkou akce, ale získání lidí k akci.

17 LS 2009/10 17KIP/MR-7 Rozhodování a výkonnost organizace - 2  Nejednoznačnost je nepřítelem. Jasná zodpovědnost je zásadní: kdo zajišťuje vstupy, kdo rozhoduje a kdo rozhodnutí provede? Pokud není zodpovědnost jasně stanovena, je pravděpodobným výsledkem zaseknutí procesu nebo zpoždění.  Důležitá je rychlost a adaptabilita. Organizace, která rozhoduje rychle, může rychleji reagovat na příležitosti a překonávat překážky. Nejlepší rozhodovatelé vytvářejí prostředí, v němž lidé společně přijímají rychlá a účinná řešení.  Rozhodovací role jsou důležitější než organizační schéma. Žádná organizační struktura není dokonalá pro všechna rozhodnutí. Klíčové je zapojit ve správný čas správné lidi na správných místech v organizaci.

18 LS 2009/10 18KIP/MR-7 Rozhodování a výkonnost organizace - 3  Jasné stanovení rolí je kritické, ale není postačující. Pokud organizace neprosazuje správné přístupy k rozhodování prostřednictvím motivačních systémů, informačních toků a kulturou, pak se správné rozhodovací postupy nestanou normou.  Zapojení lidí je důležitější než kázání. Zapojte ty, kteří budou řešení realizovat, do jeho návrhu. Pokud se účastní vypracování řešení, budou motivováni k jeho realizaci.

19 LS 2009/10 19KIP/MR-7  Je třeba objektivně stanovit, kde se vytváří hodnota, a podle toho přiřadit rozhodovací role. Pro eliminaci sporů mezi funkcemi je důležitější než přesun zodpovědností mezi útvary zajištění toho, aby lidé s důležitými informacemi je mohli sdílet.  Rozhodovatel je samozřejmě důležitý, ale mnohem důležitější je vybudování systému, který efektivní rozhodování podporuje a dělá z něj pravidlo.

20 LS 2009/10 20KIP/MR-7 Cvičení  Vzpomeňte si na poslední tři důležitá rozhodnutí, jichž jste se zúčastnili, a odpovězte si na následující otázky:  Byla rozhodnutí správná?  Byla přijata dostatečně rychle?  Byla správně realizována?  Byli do rozhodování zahrnuti správní lidé správným způsobem?  Bylo pro každé rozhodnutí jasné:  kdo navrhne řešení?  kdo zajistí vstupy?  kdo provede konečné rozhodnutí?  kdo bude zodpovídat za realizaci?  Byly dodrženy role, procesy a časový rámec rozhodování?  Byla rozhodnutí založena na odpovídajících faktech?  Pokud se vyskytla rozporná fakta nebo názory, bylo jasné, kdo bude rozhodovat?  Byli rozhodovatelé na správné hierarchické úrovni organizace?  Povzbuzují metriky a motivační systém organizace ke správnému rozhodování?

21 Pasti rozhodování

22 LS 2009/10 22KIP/MR-7 Pasti rozhodování  Způsob myšlení má zásadní vliv na rozhodování. Můžeme identifikovat následující příčiny špatných rozhodnutí:  chyby myšlení (přehánění, přeceňování určitých stránek problému)  chyby vedení (špatné řízení, špatná motivace a realizace rozhodnutí  chyby kultury (organizační prostředí)

23 LS 2009/10 23KIP/MR-7 CHYBY MYŠLENÍ  Nejdůležitější – a zároveň nejobtížnější a neriskantnější - činností každého vedoucího je rozhodování. Špatné rozhodnutí může mít nenapravitelné důsledky, může vést až k likvidaci firmy.  Co může vést ke špatnému rozhodnutí?  chybné kroky rozhodovacího procesu: nebyly jasně definovány alternativy, nebyly shromážděny správné informace, nebyly správně vyhodnoceny ztráty a přínosy  chyba v mysli člověka, který rozhoduje: způsob, jakým funguje lidský mozek, může ovlivnit naše rozhodování.

24 LS 2009/10 24KIP/MR-7  Rozhodovací situace často složité  používáme podvědomých postupů – heuristik. Ve většině situací tyto postupy vedou k dobrým výsledkům.  Př.: Odhad vzdáleností – nahrazení vzdálenosti zřetelností: čím je předmět zřetelněji vidět, za tím bližší ho považujeme. Ve většině situací to stačí, ale např. v případě pilota by mohlo zkreslení vést k havárii, musí se tedy naučit používat objektivnější míry vzdálenosti.  Různé příčiny chyb: zkreslení počitků, předpojatost, předsudky nebo iracionality myšlení.  Nebezpečí – neviditelnost; hluboce vestavěny v našem myšlení, neuvědomujeme si je.

25 LS 2009/10 25KIP/MR-7  Hluboce vestavěných pastí myšlení se nemůžeme zbavit, ale musíme se učit jim rozumět a eliminovat je.  Nejlepší obranou proti chybným postupům je to, že si je uvědomujeme.  Pokud si budeme vědomi různých forem, jakými se projevují, budeme se moci vyhnout špatným rozhodnutím a lépe posoudit doporučení svých spolupracovníků

26 LS 2009/10 26KIP/MR-7 Typy pastí  Past ukotvení  Past statu-quo  Past utopených nákladů  Past potvrzujících předpokladů  Past zarámování  Pasti odhadů a předpovědí

27 LS 2009/10 27KIP/MR-7 Past ukotvení  Připisujeme neúměrnou váhu první získané informaci. První dojmy, odhady nebo data výrazně ovlivňují následné úvahy a soudy - např. tak, že připisujeme nadměrnou váhu tomu, co se stalo v nedávné minulosti, a bereme malý ohled na jiné faktory. Pokud dochází k rychlým změnám na trhu, může zakotvení v historii vést k chybným rozhodnutím.  Chytří vyjednávači často využívají této vlastnosti myšlení k hození návnady: stanoví pro sebe přehnaně výhodné podmínky a druhá strana pak považuje mírný ústup za svůj úspěch, ačkoliv by bez tohoto ovlivnění mohla dosáhnout mnohem lepších výsledků  př.: jednání o pronájmu – pronajímatel navrhne vysokou cenu za jednotku plochy, roční nárůst podle inflace, veškeré úpravy na účet nájemce, možnost prodloužení smlouvy za stejných podmínek; nájemce pak může považovat za úspěch pouze vyjednání nižší ceny.

28 LS 2009/10 28KIP/MR-7 Obrana proti pasti ukotvení  Posuzujte problém z různých perspektiv – vycházejte z různých počátečních předpokladů, používejte různých přístupů. Neupínejte se na první nápad.  Problém si sami důkladně promyslete, než ho začnete konzultovat s jinými, abyste nebyli ukotveni jejich úvahami.  Buďte otevření: vyhledávejte informace a názory z různých zdrojů, abyste rozšířili svůj referenční rámec a nasměrovali své myšlení novými směry.  Dávejte pozor na to, abyste neukotvili myšlení svých poradců, konzultantů a dalších spolupracovníků. Pokud jim odhalíte příliš mnoho svých myšlenek, mohou se vám vaše vlastní předsudky vrátit jejich ústy.  Dávejte si pozor na ukotvení při vyjednáváních. Připravte si své návrhy před jednáním, nenechte se ovlivnit výchozím návrhem protistrany. Na druhé straně, využívejte ukotvení ve svůj prospěch – např. navrhněte vysokou, ale obhajitelnou cenu.

29 LS 2009/10 29KIP/MR-7 Past statu-quo  Často upřednostňujeme status quo před radikální změnou s tím, že později budeme uvažovat o změně - později ale často znamená nikdy. Důvodem je ochrana našeho ega před újmou: odchylka od statu quo znamená akci; pokud se rozhodneme k akci, přejímáme zodpovědnost a vystavujeme se kritice. Proto často hledáme důvody pro to nedělat nic.  Čím více možností volby máme, tím spíše se přikloníme k prodloužení stávající situace.  Pokud je kultura organizace taková, že neúspěch při snaze něco změnit je trestán přísněji než nečinnost, pak se snaha po zachování statu quo stává zvláště přitažlivou.  V mnoha situacích je zachování statu quo nejlepší volbou, ale neměli bychom se k němu uchylovat pouze proto, že je to pohodlné.

30 LS 2009/10 30KIP/MR-7 Obrana proti pasti statu-quo  Myslete na své cíle a zkoumejte, jak jejich dosažení ovlivní zachování statu quo. Můžete najít takové prvky současného stavu, které brání dosažení vašich cílů.  Nikdy nepovažujte status quo za jedinou alternativu. Hledejte jiné možnosti a posuzujte jejich výhody a nevýhody ve srovnání se stávající situací.  Ptejte se, zda byste zvolili status quo, pokud by tento stav ve skutečnosti nebyl nastolen.  Nepřehánějte úsilí nebo náklady, které by byly nutné k odchylce od statu quo.  Uvědomte si, že vhodnost statu quo se bude měnit s časem. Při porovnávání alternativ vždy berte v úvahu nejen současnost, ale i budoucnost.  Pokud existuje několik alternativ ke statu quo, nevolte status quo jen proto, že je pro vás těžké volit mezi ostatními možnostmi. Dejte si práci s výběrem.

31 LS 2009/10 31KIP/MR-7 Past utopených nákladů  Mnohá rozhodnutí volíme proto, abychom oprávnili svá minulá rozhodnutí. Racionálně víme, že utopené náklady jsou pro současná rozhodnutí irelevantní, ale přesto je naše mysl ovlivněna minulými rozhodnutími natolik, že v současnosti uděláme nevhodná rozhodnutí. Možné důvody:  Neochota připustit minulou chybu.  Př.: pokud už banka firmě půjčila peníze, často půjčí opakovaně v naději, že se situace firmy zlepší a vše bude schopna splatit. Možná obrana: změna bankéře, který bude rozhodovat o nové půjčce.  Organizační kultura přísně penalizuje rozhodnutí, která vedla ke špatným výsledkům. Pak manažeři často zbytečně prodlužují neúspěšné projekty v marné naději, že se stane zázrak a udělají z něj úspěch. Pokud uznáme, že i dobré nápady mohou mít špatné výsledky, motivujeme lidi k omezení ztrát místo jejich akumulace.

32 LS 2009/10 32KIP/MR-7 Obrana proti pasti utopených nákladů  Nezahrnujte do svého rozhodování utopené náklady – psychologické nebo ekonomické.  Vyhledávejte názory lidí, kteří se neúčastnili minulých rozhodnutí a necítí se jimi nijak vázáni.  Zamyslete se nad tím, zda se nebojíte přiznat svoji minulou chybu. Ani ti nejlepší a nejzkušenější manažeři se nevyhnou chybným rozhodnutím.  W. Buffet: „Pokud zjistíte, že jste v díře, pak nejlepší, co můžete udělat, je přestat hrabat.“  Dávejte pozor, zda utopené náklady neovlivňují rozhodování vašich podřízených. V případě potřeby změňte zodpovědnosti.  Nepodporujte kulturu obavy z neúspěchu - vede lidi k prodlužování jejich neúspěchů. Při posuzování lidí berte v úvahu nejen kvalitu výsledků, ale i kvalitu jejich rozhodování (s uvážením toho, co bylo známo v situaci, v níž bylo rozhodnutí provedeno).

33 LS 2009/10 33KIP/MR-7 Past potvrzujících předpokladů  Vyhledáváme informace, které podporují naše stávající stanovisko, a potlačujeme ty, které jsou s ním v rozporu.  Tento předsudek ovlivňuje nejen sběr informací, ale i jejich interpretaci: přikládáme větší váhu potvrzujícím než konfliktním informacím.  „Self-fullfilling prophecy“  Psychologické důvody:  Podvědomá tendence rozhodovat, co chceme udělat, před tím, proč to chceme udělat  Sklon raději dělat to, co máme rádi, než to, co máme neradi.

34 LS 2009/10 34KIP/MR-7 Obrana proti pasti potvrzujících předpokladů  Prověřujte, zda jste všem důvodům věnovali stejnou pozornost. Vyhýbejte se bezpochybného přijímání potvrzujících důkazů.  Vyhledejte někoho důvěryhodného, kdo bude hrát roli ďáblova advokáta – bude hledat argumenty proti rozhodnutím, o nichž uvažujete. Anebo vyhledávejte protiargumenty sami: Jaký je nejsilnější důvod pro to udělat něco jiného? Druhý a další? Přistupujte k situaci s otevřenou myslí.  Posuzujte své motivy čestně. Skutečně vyhledáváte informace, které by vám pomohly najít nejlepší řešení? Nebo dáváte přednost informacím, které podporují to, co byste rádi udělali?  Pokud hledáte radu jiných, neklaďte návodné otázky, které navádějí k potvrzujícím odpovědím. Pokud zjistíte, že váš poradce vždy podporuje vaše stanovisko, vyměňte ho. Neobklopujte se přitakávači, važte si férových oponentů.

35 LS 2009/10 35KIP/MR-7 Past zarámování  Prvním krokem rozhodování je zasazení situace do nějakého rámce. Je to současné nejnebezpečnější krok, protože tento rámec může výrazně ovlivnit volbu rozhodnutí.  Př.: pojištění aut: pokud klienti akceptují vyšší spoluúčast, sníží se pojistné  Dvě možná zarámování: A. Pokud explicitně nezvolíte jinak, vaše spoluúčast se zvýší B. Pokud explicitně nezvolíte jinak, vaše spoluúčast zůstane nízká  Většina řidičů volí status quo => v případě A zvolí zvýšení spoluúčasti 80% řidičů, v případě B jen 25%.  Volba rámce může vyvolat status quo nebo ukotvení, zdůraznit utopené náklady nebo potvrzující důkazy.  Špatné zarámování může nepříznivě ovlivnit i ta nejlépe míněná rozhodnutí.

36 LS 2009/10 36KIP/MR-7 Rámec zisky - ztráty  Př.: minimalizace ztráty nákladu tří vlečných člunů, které se včera potopily. Každý vlečný člun má náklad v ceně $ a pokud nedojde k jeho záchraně do 72 hodin, bude nenávratně ztracen.  Dvě nabídky od zachránců: A. Záchrana nákladu jednoho ze tří člunů v hodnotě $ B. S pravděpodobností 1/3 bude zachráněn náklad všech tří člunů v hodnotě $ , ale s pravděpodobností 2/3 nebude zachráněno nic.  70% respondentů volí „méně riskantní“ plán A.  Druhý rámec: C. Ztráta dvou ze tří člunů v hodnotě $ D. S pravděpodobností 2/3 dojde ke ztrátě všech tří člunů v hodnotě $ , ale s pravděpodobností 1/3 nedojde k žádné ztrátě.  80% respondentů volí plán D.

37 LS 2009/10 37KIP/MR-7  Oba páry alternativ jsou přesně ekvivalentní, liší se jen jejich rámec.  Výrazně odlišné odpovědi ukazují, že lidé mají averzi k riziku, pokud je problém postaven v termínech zisku (zachráněné čluny), ale mají sklon k riziku, pokud je problém postaven v termínech ztrát (ztracené čluny).  Navíc mají tendenci přijímat rámec tak, jak jim byl předložen, nesnaží se o jeho přeformulování vlastním způsobem.

38 LS 2009/10 38KIP/MR-7 Rámec s různým referenčním bodem  Př.: Předpokládejme, že máte na účtu Kč a dostanete následující možnost: A. Přijmete sázku, že s pravděpodobností 50:50 prohrajete 3000 nebo vyhrajete 5000? B. Přijmete sázku, že s pravděpodobností 50:50 na vašem účtu bude nebo ?  V případě A většina lidí odmítne, v případě B přijme.  V případě A je referenční bod 0, vůči němuž je ztráta i zisk relativně vysoká a většina lidí volí konzervativní odpověď.  V případě B je referenční bod , ve srovnání s ním je ztráta či zisk relativně malá.

39 LS 2009/10 39KIP/MR-7 Obrana proti pasti zarámování  Nepřijímejte automaticky výchozí rámec, zkuste ho přeformulovat a posoudit zkreslení vyvolaná různým zarámováním.  Pokuste se formulovat problém neutrálně, způsobem, který kombinuje zisky a ztráty nebo různé referenční body, např. „Přijmete sázku, že s pravděpodobností 50:50 prohrajete 3000 a na vašem účtu bude , nebo vyhrajete 5000 a na vašem účtu bude ?“  Analyzujte váš rozhodovací proces s ohledem na zarámování problému. V průběhu rozhodovacího procesu, zvláště pak blízko jeho konce, si pokládejte otázku, jak by se vaše rozhodnutí změnilo, pokud by se změnil rámce problému.  Pokud rozhodnutí navrhují jiní, zkoumejte, jakým způsobem problém zarámovali. Předložte jiné možné rámce problému.

40 LS 2009/10 40KIP/MR-7 Pasti odhadů a předpovědí  Pokud nějaké odhady děláme často a dostáváme rychlou zpětnou vazbu o jejich přesnosti, získáme praxi a naše odhady se zlepšují. To je případ např. odhadů času, vzdálenosti, váhy, objemu.  V ekonomice však je to poměrně řídký případ – málokdy máme k dispozici dostatečně velké množství dat, abychom mohli testovat svoji schopnost odhadů, a proto naše myšlení není kalibrováno na odhadování v nejistých situacích.

41 LS 2009/10 41KIP/MR-7  Past nadměrné důvěry: Máme tendenci přeceňovat přesnost našich odhadů.  Past nadměrné opatrnosti: Pokud stojíme před rozhodnutím, v němž je mnoho v sázce, máme tendenci upravit naše odhady a předpovědi tak, abychom zůstali na bezpečné straně.  Krajní případ: metodologie analýzy nejhorších případů (používá se v případech některých inženýrských nebo legislativních řešení) – vše by mělo fungovat i v případě kombinace těch nejméně příznivých faktorů (konzervativní návrh). Důsledkem jsou vysoké přidané náklady (často bez přidané hodnoty).  Přílišná opatrnost může být stejně škodlivá jako nedostatečná.  Past silného dojmu: Při rozhodování o budoucnosti často bereme v úvahu vzpomínky na minulost a jsme nadměrně ovlivněni dramatickými událostmi, např. hromadné katastrofy se závažnými ztrátami, ale malou pravděpodobností (pády letadel) jsou psychologicky posuzovány daleko kritičtěji než „rozptýlená“ rizika (kouření, autohavárie)

42 LS 2009/10 42KIP/MR-7 Obrana proti pasti odhadů a předpovědí  Abyste snížili důsledky nadměrné důvěry v odhady, které děláte, začněte analýzou extrémů a tak se vyhněte nebezpečí zakotvení počátečního odhadu. Pak studujte důsledky vašich odhadů extrémních hodnot. Představte si okolnosti, za jakých by mohla skutečná hodnota ležet mimo vámi vybraný rozsah, a přiměřeně upravte své odhady. Podobně posuzujte odhady svých spolupracovníků.  Abyste se vyhnuli pasti nadměrné opatrnosti, vysvětlete těm, kdo budou používat vaše odhady, jak byly stanoveny. Ověřte předpoklady v dostatečně širokém rozsahu a oceňte jejich dopady. Důkladně prověřte nejcitlivější odhady (analýza citlivosti).  Abyste minimalizovali zkreslení způsobená silným dojmem z minulých událostí, pečlivě analyzujte všechny předpoklady a přesvědčte se, že nedošlo k jejich zkreslení. Pokud jsou k dispozici statistická data, používejte je. Pokuste se nenechat se ovlivnit dojmy.

43 LS 2009/10 43KIP/MR-7 CHYBY VEDENÍ  Lidé se často vyhýbají rozhodnutí nebo je odkládají. Tento přístup je však riskantní – prodlužuje stávající nevhodný stav, posiluje nemotivující postoje  Nadměrné spoléhání na způsoby rozhodování, které byly v minulosti úspěšné, může být škodlivé

44 LS 2009/10 44KIP/MR-7  Rozhodování je stresovou záležitostí a lidé se s ním mohou vypořádat následovně:  stupňování angažovanosti: pokud se ukazuje, že rozhodnutí není správné, ti, kteří za ně zodpovídají, přidělují další zdroje v naději, že se vše zlepší a ukáže se, že mají pravdu (přistup podobný pasti utopených nákladů)  nekritický důraz na jednu alternativu: často tehdy, když neexistuje žádné „dobré“ řešení a vybíráme „nejméně špatné“. Může vést k pocitu nezranitelnosti externími událostmi a/nebo špatnému rizikovému plánování, pokud se ukáže, že zvolená alternativa není správná  přesun zodpovědnosti za obtížné rozhodnutí na někoho jiného – je příznakem slabého vedení

45 LS 2009/10 45KIP/MR-7 Nedostatečné pochopení problému  Pokud problém pochopíme nesprávně, sotva najdeme nejlepší řešení, zvláště ve složitých nebo rychle se měnících situacích.  Nemusí existovat žádné uspokojivé řešení, pouze výběr mezi alternativami, které mají daleko od optimální  Informační přetížení může ztížit rozlišení mezi příčinou a následkem.  Může pomoci položit si následující otázky:  Kdo/co je problémem ovlivněn a kdo/co ne?  Co bude ovlivněno změnami?  Racionalistické plánování: předpokládáme, že existuje pouze jedno správné řešení a každý, kdo myslí racionálně, se k němu musí propracovat. Ale tak tomu často není.

46 LS 2009/10 46KIP/MR-7 CHYBY KULTURY  Organizační kultura může být překážkou strategického rozhodování ze dvou opačných příčin:  fragmentace – lidé spolu nesouhlasí, ale nesouhlas je potlačován. Místo toho, aby se rozpory řešily otevřeně, probíhá skrytá šeptanda, skupinky pak vyhodnocují informace podle toho, zda podporují jejich výchozí stanovisko.  skupinové myšlení: vzniká dojem harmonického souhlasu. Myšlenky, které nepodporují stanovisko skupiny, jsou potlačovány. Neprovádí se důkladná analýza, budí se zdání neomylnosti. Důsledkem je neúplné vyhodnocení dostupných řešení a špatné hodnocení rizik.

47 LS 2009/10 47KIP/MR-7  možné příčiny neschopnosti reagovat na změnu:  neexistují účinné strategie v takových oblastech jako správa podniku nebo monitorování prostředí,  firma si neuvědomuje, jak se změnila rizika.

48 LS 2009/10 48KIP/MR-7 Nejčastější důvody úpadku firmy  nepříznivý vývoj trhů – změna poptávky, zvýšená konkurence  vysoké náklady ve srovnání s konkurencí  špatné finanční řízení, často doprovázené nejistotou kde, kdy a jak snížit náklady, kde a o kolik je naopak zvýšit; souvisí s pastí utopených nákladů a špatným řízením rizik  neúspěch velkých projektů, které nepřinesou takové výsledky, jaké firma očekávala  slučování a akvizice firem

49 LS 2009/10 49KIP/MR-7 Organizační setrvačnost - 1  Firma musí reagovat, pokud:  na trh vstoupí konkurenční nebo substituční produkty  technologické změny zvýhodňují konkurenci nebo mění preference zákazníků  substituční produkty stlačují ceny a hrozí převzít stávající a potenciální zákazníky  produkty dosahují dospělosti (maturity), což má za následek snížení cen a nasycení trhu  dochází k demografickým změnám nebo změnám ve struktuře příjmů  dochází ke společenským změnám, např. změna módy

50 LS 2009/10 50KIP/MR-7 Organizační setrvačnost - 2  klesá poptávka v důsledku cyklických změn; změna může být dočasná, ale i tak může firmu poškodit  dochází ke změnám legislativy, v jejichž důsledku se např. snižují bariéry vstupu na trh  objevuje se nový významný konkurent  zvýšené náklady na opuštění trhu vedou k zesílení konkurence v obavě před snížením prodeje  chybí diferenciace nebo silná cenová výhoda produktu.

51 Překonávání chyb při rozhodování

52 LS 2009/10 52KIP/MR-7 Jak překonávat chyby při rozhodování  Často není těžké identifikovat chyby při rozhodování (zvláště jiných), obtížnější je se s nimi vypořádat. Berte v úvahu následující dva faktory:  osobnost (osobní styl) rozhodovatele a jeho schopnost osvojit si v pravý čas správné přístupy  důležitost prověřování a zdokonalování rozhodovacích postupů

53 LS 2009/10 53KIP/MR-7 Překonávání bariér efektivního rozhodování  Uvědomte si podstatu problému (a veďte k jejímu pochopení ostatní)  Buďte čestní, otevření a zřetelní.  Vyhýbejte se subjektivní nebo iracionální analýze  Nedostatečná objektivita může vycházet z předsudků, ovlivnění minulými úspěchy. Může být spojena s falešnými očekáváními nebo předpoklady. Může být ovlivněna samolibostí, arogancí, leností, únavou, přepracováním.  Mějte cit pro situaci  Lidé si často nevšimnou důležitých nuancí z různých důvodů – např. pracovního vytížení, nedostatku času, nedostatku nebo přebytku informací. Při každém rozhodnutí myslete na jeho možné důsledky.

54 LS 2009/10 54KIP/MR-7  Stanovte jasné priority a cíle: Lidé potřebují vědět, co a jak mají dělat a musí k tomu mít potřebné dovednosti a zdroje. Nedostatek zacílení podporuje unikání před zodpovědností, poškozuje efektivitu apod.  gen. Patton: Neříkejte lidem, jak to mají udělat. Řekněte jim, co mají udělat a budete překvapeni jejich vynalézavostí.  Podporujte kreativitu a inovace: Minulé úspěchy nejsou zárukou budoucích. Je důležité vytvořit kulturu, která podporuje kreativní a inovativní myšlení a chování.  Pochybujte o všem, přehodnocujte předpoklady.  Rozhodněte se, zda jsou pro vás výhodnější převratné změny, velké skoky, nebo postupná, přírůstková zdokonalení.  Uvědomujte si, co je důležité

55 LS 2009/10 55KIP/MR-7  Neplýtvejte časem na nepodstatné problémy, zabývejte se tím, co je opravdu důležité. Uvědomte si, co se děje a proč, jaké budou důsledky a jak lze situaci řešit.  Soustřeďte se na potenciál podnikatelského nápadu  Mnoha upadajícím organizacím chybí zaostření na trh a zákazníka. Lze tomu předejít pravidelným hodnocením strategie a proaktivním myšlením.

56 LS 2009/10 56KIP/MR-7 Organizační učení  Organizační učení: nepřetržitá adaptace chování tak, aby bylo lépe přizpůsobeno měnícímu se prostředí a vedlo ke zvyšování výkonnosti. Čím vyšší je nejistota prostředí, tím rychlejší musí být učení, které umožňuje rychlou a účinnou odpověď. Schopnost učení se je klíčovou konkurenční výhodou.  Některé aspekty učení se:  experimentování v malém měřítku (pilotování)  využití času k pochopení podstaty vývoje  využívání zkušenosti  vypracovávání akčních přístupů, teorií, metodik  provádění činností podle přijatých závěrů

57 LS 2009/10 57KIP/MR-7 Scénáře  Umožňují analyzovat široký rozsah předpokladů, pochopit, jak ovlivňují přítomnost i budoucnost a ověřit, jak změny předpokladů ovlivní budoucí vývoj.  Výsledkem je hlubší pochopení alternativních pohledů a vypracování nového jazyka a metod podporujících flexibilitu organizace.

58 LS 2009/10 58KIP/MR-7 Klíčové otázky  Jak se chovají lidé v organizaci?  Kladou velký důraz na informace, které získali jako první?  Snaží se udržet status quo?  Setrvávají u špatných rozhodnutí v úsilí oprávnit vynaložené náklady a svoji důvěryhodnost?  Hledají podpůrné důkazy, které by oprávnily rozhodnutí?  Jsou nadměrně sebedůvěřiví?  Jsou nadměrně opatrní?  Zasazují situaci nebo problém do špatného rámce (což často vede k chybnému rozhodnutí)?  Připisují nadměrnou váhu nedávným nebo dramatickým událostem?  Otálejí a oddalují důležitá rozhodnutí?

59 LS 2009/10 59KIP/MR-7  Strategické rozhodování ve skupinách je často nepříznivě ovlivňováno fragmentací a skupinovým myšlením. Ptejte se, v jakém rozsahu tyto přístupy ovlivňují rozhodování.  Jak je vaše organizace připravena reagovat na změny? Vzpomenete si na případy, kdy jste byli v čele změn, kdy jste na ně reagovali a kdy jste nestačili reagovat? Jaké byly důvody nereagování?  Jaké jsou možností řešení? (nejlepším a nejjednodušším přístupem je pochopit jádro problému a vypořádat se s ním; často může jít o složitou a citlivou až explozivní situaci.)

60 Racionální a intuitivní rozhodování

61 LS 2009/10 61KIP/MR-7 RACIONÁLNÍ PŘÍSTUP  Hodnocení situace  Identifikace kritických problémů  Specifikace řešení  Rozhodnutí  Implementace rozhodnutí  Monitorování, zpětné vazby

62 LS 2009/10 62KIP/MR-7 Hodnocení situace  jde o permanentní, strukturální problém nebo isolovanou, výjimečnou událost?  generická rozhodnutí: pravidlo, princip  pro výjimečné události se většinou nehodí standardizované přístupy  výjimečná událost může být příznakem generického problému (specifická chyba může mít původ ve špatném procesu apod.)

63 LS 2009/10 63KIP/MR-7 Identifikace kritických problémů  kdo/co bude ovlivněno, pravděpodobný vývoj, časový průběh, dřívější srovnatelné situace  neúplná analýza je stejně špatná jako žádná, navíc může dávat falešný pocit sebedůvěry a legitimity rozhodnutí  možná technika: „trychtýř“ – sběr co největšího objemu informací a jejich postupná redukce na kritické problémy s použitím prioritizace a eliminace  obecné chyby:  reakce na situaci, jako by šlo o řadu isolovaných událostí, zatímco jde o generický problém, pro nějž je vhodné použít konsistentních pravidel – důsledek neschopnosti vidět události v širším měřítku  pokus řešit novou situaci starými prostředky – nový typ situace vyžaduje nová řešení

64 LS 2009/10 64KIP/MR-7 Specifikace řešení  stanovení cílů řešení: pravidla, kterým musí vyhovět, časový horizont, metoda provedení  podporuje hladkou implementaci, předchází změnám, která by podminovala řešení  při změně okolností podpoří adaptaci rozhodnutí  je třeba si uvědomovat potenciální konflikty a rizika, monitorovat je a v případě potřeby zasáhnout (rizikové plánování)

65 LS 2009/10 65KIP/MR-7 Rozhodnutí  často nutné kompromisy, ale vždy je nutné mít na zřeteli žádoucí ideální stav  kreativní a inovativní přístupy pomáhají najít optimální řešení a zajistit jeho následnou úspěšnou implementaci

66 LS 2009/10 66KIP/MR-7 Implementace rozhodnutí  obvykle kritická, časově nejnáročnější fáze  plánování  delegace pravomocí, stanovení zodpovědností za specifické úkoly  komunikace: zajistit, aby lidé znali rozhodnutí, rozuměli mu a podporovali ho  motivace, mobilizace a odměňování zúčastněných  řízení zdrojů

67 LS 2009/10 67KIP/MR-7 Monitorování, zpětné vazby  lidé jsou chybující a prostředí se mění  do procesu je nutné zabudovat monitorování a reportování  důležitý osobní styk – MBWA (Management By Walking Around); příležitost k motivování

68 LS 2009/10 68KIP/MR-7 INTUITIVNÍ PŘÍSTUP  Události nejsou vždy uspořádané a jasné, informace nemusí být dostupné; lidé nemyslí vždy přísně racionálně – viz „Pasti rozhodování“  Racionální přístup musí být často kombinován s intuitivním. Racionální přístup stanoví rámec činností – zajistí, že na nic nezapomeneme, vyhneme se pastem a používáme nejvhodnější techniky. Intuitivní přístup přináší inspiraci, vhled a instinkt potřebné k identifikaci optimálních řešení.

69 LS 2009/10 69KIP/MR-7  Na středních úrovních řízení jsou častá kvantitativní rozhodnutí, pro něž jsou vhodné racionální metody. Vrcholové vedení často řeší komplexní, špatně strukturované problémy, často není dostatek času na prozkoumání všech alternativ, je třeba spoléhat na podnikatelský instinkt.  Instinktivní řešení jsou častější v „měkkých“ oblastech podnikání – marketing, PR a komunikace, řízení a vedení lidí, výzkum. V oblastech jako plánování, řízení procesů a finanční řízení jsou vhodné racionální, analytické přístupy.  Intuice je tacitní formou znalostí.

70 LS 2009/10 70KIP/MR-7 Rozhodování a emoce  Rozhodování je vždy ovlivňováno emocemi, které fungují jako filtry, přiřazují priority informacím. Je důležité vědět, jak efektivně řídit své emoce a instinkty  Rozhodování má daleko od chladného, analytického procesu. Naše emoce a pocity hrají zásadní roli tím, že nám pomáhají rychle odfiltrovat různé možnosti, i když si naše vědomí toto filtrování neuvědomuje. Naše intuitivní pocity tedy vedou naše rozhodování až do bodu, v němž je naše vědomá mysl schopna provést dobrou volbu. Takže stejně jako nadbytek emocí (např. hněv) může i jejich nedostatek vést k chybným rozhodnutím. A. Hayashi, HBR

71 LS 2009/10 71KIP/MR-7 Vzory (patterns)  Efektivní analýza závisí na postižení vazeb mezi různými údaji a interpretaci vzorů. Toho nelze dosáhnout čistě racionálními přístupy. Ukládání, vyvolávání a aplikace informací vychází ze zkušeností.  Schopnost nalézání vzorů odlišuje skvělé rozhodovatele od dobrých. Instinkt umožňuje vidět věci laterálně, z různých úhlů pohledu, kombinovat nápady, vhledy a zkušenosti z různých zdrojů. Tak umožňuje:  rychle rozeznávat a chápat situace a problémy  používat zkušenosti, nápady a techniky z jedné oblasti v jiných  efektivně přiřazovat priority činnostem  uvědomovat si vznikající potíže

72 Cíle a monitorování

73 LS 2009/10 73KIP/MR-7 OblastCílMetrika finance  zvýšení zisku  růst hodnoty akcií  zvýšení návratnosti aktiv  tok hotovosti  snížení nákladů  marže  návratnost kapitálu /investic/ prodejů  růst zisku  podmínky splatnosti

74 LS 2009/10 74KIP/MR-7 OblastCílMetrika zákazníci  získání nových zákazníků  udržení zákazníků  spokojenost zákazníků  objem prodeje  podíl na trhu  služby zákazníkům, spokojenost zákazníků  počet stížností  dodací lhůty  počet prodaných kusů  počet zákazníků

75 LS 2009/10 75KIP/MR-7 OblastCílMetrika vnitřní procesy  zlepšení jádrových kompetencí  zlepšení klíčových technologií  racionalizace procesů  zlepšená morálka zaměstnanců  zlepšení efektivity  zkrácení průběžných dob  snížení jednotkových nákladů  snížení odpadů  zlepšení dodávek  lepší morálka a spokojenost zaměstnanců a menší fluktuace  standardy vnitřního auditu  prodej na zaměstnance

76 LS 2009/10 76KIP/MR-7 OblastCílMetrika inovace a učení se  vývoj nových produktů  neustálé zlepšování  výcvik a dovednosti zaměstnanců  počet nových produktů  prodej nových produktů  počet zaměstnanců, kteří procházejí výcvikem  výsledky výcviku zaměstnanců  počet hodin tréninku na zaměstnance  rozsah získaných dovedností

77 Být varován znamená být vyzbrojen

78 LS 2009/10 78KIP/MR-7  Ta nejsložitější a nejdůležitější rozhodnutí jsou nejnáchylnější ke zkreslením, protože do nich vstupuje velké množství odhadů, vstupů a předpokladů od velkého množství lidí. Čím více je v sázce, tím vyšší je riziko padnutí do některé z psychologických pastí.  Popsané pasti mohou fungovat izolovaně. Ale, což je ještě nebezpečnější, mohou se vzájemně posilovat. Dramatický první dojem může ukotvit naše myšlení a pak můžeme selektivně vyhledávat potvrzující informace, které by utvrdily naše původní sklony. Uděláme uspěchané rozhodnutí, které vytvoří nový status quo. Jak rostou naše utopené náklady, dostáváme se do pasti a nejsme schopni hledat lepší řešení.

79 LS 2009/10 79KIP/MR-7  Nejlepší obranou proti upadnutí do psychologických pastí je to, že si je uvědomujeme.  I když nemůžeme eliminovat to, jak naše mysl pracuje, můžeme do svých rozhodovacích procesů zabudovat testy a postupy, který pomohou odhalit chyby v uvažování dříve, než se stanou chybami v hodnocení.  Pokud se pokoušíme chápat a vyhýbat se psychologickým pastem, zvyšuje se i naše důvěra v rozhodnutí, která provádíme.

80 LS 2009/10 80KIP/MR-7 Použitá literatura  Harvard Business Review, January 2006


Stáhnout ppt "MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Katedra managementu, inovací a projektů doc. Ing. Jiří Vacek, Ph.D."

Podobné prezentace


Reklamy Google