MANAGEMENT PROCESŮ VIRTUÁLNÍ PŘEDNÁŠKA NA TÉMA:

Prezentace na téma: "MANAGEMENT PROCESŮ VIRTUÁLNÍ PŘEDNÁŠKA NA TÉMA:"— Transkript prezentace:

1 MANAGEMENT PROCESŮ VIRTUÁLNÍ PŘEDNÁŠKA NA TÉMA:
Dobrý den, jmenuji se Radek Lévay a dnes vám budu virtuálně přednášet na téma management procesů. Snad se vám přednáška bude líbit a bude pro vás přínosná. Radek Lévay, 28. dubna 2007

2 Program: > Program Datum: 28.4.2007 Čas: 14:00 – 16:00
Místo: Přednášející: Radek Lévay Tato virtuální přednáška/prezentace byla původně koncipována pro internetové stránky, ale rozhodl jsem se ji poskytnout ke stažení z internetu. Uživatelé si budou moci sami volit rychlost, jak se má přednáška zobrazovat. :-) Ovládání prezentace je velmi intuitivní a proto zde nebudu popisovat návod, jak s ní zacházet. Takže začínáme!

3 > O mě Pár slov o mě Jmenuji se Radek Lévay a management kvality mě živí a současně je i mým koníčkem. V současné době pracuji ve stavební firmě, která je svou velikostí v první desítce mezi stavebními firmami, ale mé zkušenosti s kvalitou jsou zejména z malo a velkosériové výroby. Vystudoval jsem Vysokou školu báňskou – Technickou univerzitu Ostrava, kde jsem tento obor rovněž studoval. Tímto zdravím všechny na VŠB, zejména tým katedry kontroly a řízení jakosti v čele s panem profesorem Jaroslavem Nenadálem.

4 Program: > Program Definice procesu Příklady procesů
Nejprve si ujasníme, co to vlastně proces je. Definice procesu Příklady procesů Procesy a ISO 9001 Popis procesu Interakce procesů Diskuse Pak si uvedeme několik příkladů procesu. I norma ISO 9000 charakterizuje proces, ale rovněž z trochu jiného pohledu. Procesy mají i několik základních atributů, o kterých si rovněž něco povíme. Jedním z požadavků normy ISO 9001 je i definování interakcí procesů, které je možné vyjádřit pomocí map procesů (=procesních map). Na závěr se dozvíte, kde a jakou formou bude probíhat diskuse k této přednášce.

5 DEFINICE PROCESU > Definice procesu
Moderní firemní systémy využívají modelů procesního řízení a i vaše firma či organizace by měla patřit mezi takové firmy. Řízení procesů je i jeden ze zásadních požadavků normy ISO 9001. Procesy jsou v podstatě na sebe navazující činnosti, které bývají popsány formou diagramů nebo i pouhým textem. V procesním přístupu je důležitá role zákazníka, který může být vnitřní zákazník (kolega, nadřízený, podřízený,…) nebo vnější zákazník (zadavatel zakázky, dozorový orgán stavební činnosti,…).

6 Procesy nepřidávající hodnotu lze nazývat i podpůrné procesy.
> Definice procesu ROZDĚLENÍ PROCESŮ Procesy přidávající hodnotu Procesy nepřidávající hodnotu Procesy přidávající hodnotu jsou procesy přímo nebo velmi úzce související s výrobou nebo poskytováním služeb. Procesy nepřidávající hodnotu jsou zejména procesy podpůrné a kontrolní. Představte si, jakou přidanou hodnotu má vaše výstupní kontrola kvality. Žádnou až mínusovou. Kdyby vaše procesy byly velmi dobře navržené a procesy by produkoval stabilně shodné výrobky, kontrolu nepotřebujete. To je o investicích, kdy peníze na stabilně prováděnou kontrolu můžete investovat do zlepšení procesu až do toho stavu, kdy proces je na takové úrovni, že kontrolu opravdu nepotřebujete. Dalšími typickými procesy nepřidávajícími hodnotu je proces interních auditů, proces náboru nových zaměstnanců, proces vzdělávání,… Procesy nepřidávající hodnotu lze nazývat i podpůrné procesy.

7 DEFINICE PROCESU činnost soubor činností > Definice procesu nebo
VÝSTUPY VSTUPY Vstupy jsou obvykle požadavky zákazníků, legislativní požadavky, změny procesů, formuláře, dokumenty, pracovníci, přípravky, stroje,… Obecně lze za činnost považovat prakticky vše, co se v organizaci děje. Je-li proces složitější a činnosti na sebe navazují, bývá předchozí činnost vstupem pro činnost na ni navazující. Výstupy jsou obvykle výrobky, služby, provedené činnosti, záznamy o provedených činnostech, realizované změny,

8 Je to důležité si opravdu klást tyto otázky!
> Definice procesu DEFINICE PROCESU činnost nebo soubor činností VÝSTUPY VSTUPY U výstupů je velmi důležité leč často opomíjené definování přidané hodnoty činnosti. Položte si u každé činnosti následující otázky: Co mi tato činnost přináší (přímo nebo nepřímo)? Potřebuji provádět takovou činnost? Komu jsou určeny výstupy té které činnosti? Používá někdo dané výstupy? Měl by je používat? Jsou výstupy z dané činnosti vhodné pro navazující činnosti? Je to důležité si opravdu klást tyto otázky!

9 PROCESNÍ MODEL PODLE ISO 9000
ZÁKAZNÍCI NEUSTÁLÉ ZLEPŠOVÁNÍ SYSTÉMU MANAGEMENTU JAKOSTI ZÁKAZNÍCI ODPOVĚDNOST MANAGEMENTU MANAGEMENT ZDROJŮ MĚŘENÍ, ANALÝ- ZA A ZLEPŠOVÁNÍ SPOKO- JENOST POŽADAVKY VSTUP VÝSTUP REALIZACE PRODUKTU PRODUKT Legenda: Činnost přidávající hodnotu Na obrázku je procesní model podle normy ISO 9000:2000. V podstatě jde o to, že hnacím motorem pro veškeré procesy v organizaci jsou požadavky zákazníků a je využívána zpětná vazba od nich. Informační tok

10 PROCESNÍ MODEL PODLE ISO 9000
ZÁKAZNÍCI NEUSTÁLÉ ZLEPŠOVÁNÍ SYSTÉMU MANAGEMENTU JAKOSTI ZÁKAZNÍCI ODPOVĚDNOST MANAGEMENTU MANAGEMENT ZDROJŮ MĚŘENÍ, ANALÝ- ZA A ZLEPŠOVÁNÍ SPOKO- JENOST POŽADAVKY VSTUP VÝSTUP REALIZACE PRODUKTU PRODUKT Legenda: Činnost přidávající hodnotu Ale asi nejvýznamnější je důraz na neustálé zlepšování. Nebudete-li váš systém zlepšovat, máte málo šancí uspět v dnešním náročném konkurenčním prostředí. Informační tok

11 PROCESNÍ MODEL PODLE ISO 9000
ZÁKAZNÍCI NEUSTÁLÉ ZLEPŠOVÁNÍ SYSTÉMU MANAGEMENTU JAKOSTI ZÁKAZNÍCI ODPOVĚDNOST MANAGEMENTU MANAGEMENT ZDROJŮ MĚŘENÍ, ANALÝ- ZA A ZLEPŠOVÁNÍ SPOKO- JENOST POŽADAVKY VSTUP VÝSTUP REALIZACE PRODUKTU PRODUKT Legenda: Činnost přidávající hodnotu Zřejmě nejdůležitější je proces realizace produktu, přičemž produkt obecně reprezentuje výrobek nebo službu. To můžete poskytovat službu jako například distribuci výrobků, připojení k internetu, kadeřnictví, poradenství,… Informační tok

12 PROCESNÍ MODEL PODLE ISO 9000
ZÁKAZNÍCI NEUSTÁLÉ ZLEPŠOVÁNÍ SYSTÉMU MANAGEMENTU JAKOSTI ZÁKAZNÍCI ODPOVĚDNOST MANAGEMENTU MANAGEMENT ZDROJŮ MĚŘENÍ, ANALÝ- ZA A ZLEPŠOVÁNÍ SPOKO- JENOST POŽADAVKY VSTUP VÝSTUP REALIZACE PRODUKTU PRODUKT Legenda: Činnost přidávající hodnotu Pokud management nechápe základní principy managementu kvality a základní principy managementu procesů, měl by se v této oblasti dovzdělat. Je bohužel smutnou pravdou, že čeští manažeři (zvláště v menších firmách) věnují svému dalšímu vzdělávání málo času. Kdyby využili vhodné know-how, mohli by mnohdy významně ušetřit náklady. Informační tok

13 PROCESNÍ MODEL PODLE ISO 9000
ZÁKAZNÍCI NEUSTÁLÉ ZLEPŠOVÁNÍ SYSTÉMU MANAGEMENTU JAKOSTI ZÁKAZNÍCI ODPOVĚDNOST MANAGEMENTU MANAGEMENT ZDROJŮ MĚŘENÍ, ANALÝ- ZA A ZLEPŠOVÁNÍ SPOKO- JENOST POŽADAVKY VSTUP VÝSTUP REALIZACE PRODUKTU PRODUKT Legenda: Činnost přidávající hodnotu Zdroje uvolněné managementem jsou zásadní pro další rozvoj firmy. Nemáte zdroje? Hlavně to neříkejte auditorům! Tvařte se že zdroje máte a plánujete je! Neposkytování zdrojů je těžký hřích… Stanovte si priority poskytování zdrojů. Váš systém musíte měřit. Když ho neměříte, nevíte, jestli se váš systém zlepšil nebo zhoršil. Informační tok

14 MĚŘENÍ A EFEKTIVITA PROCESŮ
Představte si nějaký proces, třeba proces vydávání interních dokumentů. Tento proces můžeme monitorovat tak, že sledujeme dobu od podání žádosti o změnu dokumentu do vydání nového nebo změněného dokumentu. Po sledování po dobu půl roku zjistíme, že průměrná doba sledovaného ukazatele je 16 pracovních dnů. Tuto nebo blízkou hodnotu si stanovíme jako cíl. Tím se „rozhodneme na základě faktů“. Řekněme, že náš cíl je 15 dní. Ano, buďme na sebe tvrdí! :-) Měření efektivity procesu je jednoduché porovnání cílové hodnoty (v našem případě 15 dní) a skutečné hodnoty. Ta může být v pro další půlrok např. 17,5 dne. Nesplnili jsme cíl, proces není efektivní. Jak si nastavíte měřítka je zcela na vás!!!

15 MĚŘENÍ A EFEKTIVITA PROCESŮ
Možná měřítka pro hodnocení efektivity: Počet změněných dokumentů Poměr neshodných výrobků určitého typu Počet neshod zjištěných při interních auditech Fluktuace zaměstnanců Výše nákladů na vzdělávání pracovníků na jednoho pracovníka Doba realizace technických změn Včasnost uskutečnění Přezkoumání vedením Průměrná doba čekání zákazníků … Měřítka jsou pro každou organizaci individuální. ALE (!) JE DŮLEŽITÉ PŘEMÝŠLET O SMYSLU MONITOROVÁNÍ A EFEKTIVITY VYBRANÝCH PROCESŮ. NAPŘÍKLAD PROCES INTERNÍCH AUDITŮ JE VELMI RELATIVNÍ A POKUD BY ZAMĚSTNANCI BYLI MOTIVOVÁNÍ NENACHÁZET NESHODY, MOHLO BY TO REÁLNĚ VÉST K „ZÁMĚRNÉMU NENACHÁZENÍ NESHOD“. Máte neefektivní procesy? Pokud ano, měly by být řešeny například formou systému nápravných a preventivních opatření. A pak ve stanovených intervalech na Přezkoumání vedením.

16 POPIS PROCESU > Popis procesů
Při příjmu zboží operátor skladu provede kontrolu přijímané položky a její množství. O příjmu provede záznam do informačního systému WAREHOUSYSTEM, kde zaznamená množství, položku, velikost balení a skladovou lokaci, kam materiál umístí. Poté umístí tento materiál do dané skladové lokace. Vyskladnění materiálu ze skladových lokací provádí pracovník přípravy výroby. Vyskladněný materiál nejdříve umístí na pojízdný vozík a poté zaznamená odběr do informačního systému WAREHOUSYSTEM. Připravený materiál umístí do prostoru přípravy materiálu. Pracovník výroby přebírá materiál z prostoru přípravy materiálu a umístí jej na začátek montážní linky, kde probíhá montáž podle plánu výroby…. Tak toto je jeden ze způsobů popisu procesu. Pokud jsou vám vývojové diagramy cizí, doporučuji tuto formu, která je v podstatě použitelná kýmkoli, kdo umí číst. Jistou nevýhodou textové formy jsou její relativní nepřehlednost a mnohdy nepřesnost (není zřejmé kdo co kdy a jak dělá). Prostě nepoužívejte výraz „Dělá se“, ale nahraďte jej „Ten a ten pracovník děl to a to“.

17 POPIS PROCESU > Popis procesů
Můj oblíbený způsob popisu procesů je formou vývojových diagramů. Několik příkladů naleznete na různých místech portálu Proč používat vývojové diagramy? Jsou výborným analytickým nástrojem a umožní zpravidla lepší popis pro případy rozhodování v procesu a jeho cyklení. Další obrovskou výhodou vývojových diagramů je jejich používání v programu Visio, kde je možné pracovat s vrstvami. Ale to už je vyšší dívčí a takové analýzy se používají pro velmi komplexní procesy.

18 POPIS PROCESU > Popis procesů
Norma ISO 9001 požaduje mít stanovenou interakci mezi procesy. Můžete to udělat formou textu, kdy je patrné, jak na sebe hlavní procesy navazují. Ale to je způsob velmi nevhodný, protože auditorům stačí vidět pár obdélníčku s definovanými hlavními procesy a šipky rozumně tyto procesy spojující. Nehledejte v tom nic složitého. Příkladem mohou být schémata na následujících několika snímcích.

19 = vzájemné působení procesů
> Interakce procesů INTERAKCE PROCESŮ = vzájemné působení procesů PŘÍJEM OBJEDNÁVKY PLÁNOVÁNÍ NÁKUPU MATERIÁLU VÝROBA - svitky BALENÍ PŘEZKOUMÁNÍ OBJEDNÁVKY OBJEDNÁVÁNÍ MATERIÁLU VÝROBA - pouzdra EXPEDICE PŘEDÁNÍ OBJEDNÁVKY PŘÍJEM A SKLADOVÁNÍ MATERIÁLU VÝROBA - náplň MONTÁŽ U ZÁKAZNÍKA PŘÍPRAVA MATERIÁLU PRO VÝROBU Toto je jeden z možných (a přitom celkem jednoduchých) způsobů popisu hlavních firemních procesů. Ale lze takto postupovat i pro případy poskytování služeb, třeba i ve státní správě. Ale to by se náš český úřední šiml musel proměnit v dostihového šampióna…

20 > Interakce procesů
Toto je další možnost…

21 INTERAKCE PROCESŮ > Interakce procesů KVALITA MARKETING
NÁVRH SLUŽEB ZLEPŠOVÁNÍ REALIZACE SLUŽEB V organizacích, které poskytují jednoduché služby, nebývají procesy příliš komplexní. Proto je v těchto případech rozumné nehledat v popisech procesů nic složitého. I jednoduchý diagram je mnohdy vhodný a zcela postačující.

22 INTERAKCE PROCESŮ > Interakce procesů
MANAGEMENT PŘÍPRAVA VÝROBA SERVIS A PRODEJ VÝROBY LIDSKÉ ZDROJE NÁKUP PŘEDMONTÁŽ SERVIS PŘEZKOUMÁNÍ VEDENÍM SKLADOVÁNÍ MONTÁŽ PRODEJ AUDITY VYSKLADŇOVÁNÍ TESTOVÁNÍ NÁPRAVNÁ A PRE- VENTIVNÍ OPATŘENÍ Takové i předchozí schéma lze nazvat i MAPOU PROCESŮ. Jde samozřejmě o takovou jednoduchou mapu. Detailnější mapu procesů bychom samozřejmě získali dalším rozpitváním hlavních procesů uvedených například v procesní mapě výše.

23 O PROCESECH > O procesech
Každá firma resp. organizace je zcela jiná! Procesy a jejich interakce proto mohou být popsány různou formou, dokonce i textem. Vždy ale popisujte procesy tak, aby to pomohlo vám! Dokumentace slouží vám a ne auditorům! Ikdyž je třeba uvážit že i auditor by měl být považován za zákazníka… Pokud dokumentaci tvoříte JEN pro auditory, tak nemáte systém, ale potěmkinovu vesnici, zpravidla nefunkční…

24 > Závěr Snad se vám přednáška líbila… Byla dost obecná… Přednáška na míru je přece jen lepší… Jsem upřímně rád, pokud jste vydrželi udržet svoji pozornost až do této chvíle. To svědčí o tom, že přednáška nebyla taková nuda a že se vám snad i líbila. :-)

25 > Program

26 > Program

27 > Program

28 > Program