Projekt univerzitního pracoviště k přípravě a realizaci rozvoje českých výrobních firem s využitím poznatků z baťovského podnikání Ing. Pavla Dupalová.

Prezentace na téma: "Projekt univerzitního pracoviště k přípravě a realizaci rozvoje českých výrobních firem s využitím poznatků z baťovského podnikání Ing. Pavla Dupalová."— Transkript prezentace:

1 Projekt univerzitního pracoviště k přípravě a realizaci rozvoje českých výrobních firem s využitím poznatků z baťovského podnikání Ing. Pavla Dupalová

2 Práce nabízí projektové řešení spolupráce univerzitního pracoviště s českými výrobními firmami formou výuky, poradenství, konzultací či adresným rozpracováním firemních zakázek.

3 Teoretická část práce presentuje určující vstupy a zázemí pro část praktickou. Ta je postavena na přijetí prováděcího projektu při návaznosti jeho jednotlivých fází, které předurčují obsah, provázanost a neoddělitelnost 30 nosných firemních rozvojových bloků. Zodpovědnost za jejich permanentnost rozpracování a realizaci nese firemní podnikový management.

4 Firemních rozvojových bloků č. 1 až č. 30 takto: Firemní rozvojový blok č. 1 – MISE A VIZE Firemní rozvojový blok č. 2 – CÍLE Firemní rozvojový blok č. 3 – STRATEGIE Firemní rozvojový blok č. 4 – DISTRIBUCE Firemní rozvojový blok č. 5 – CONTROLLING Firemní rozvojový blok č. 6 – PROCESY Firemní rozvojový blok č. 7 – ŘÍZENÍ Firemní rozvojový blok č. 8 – EKONOMIKA Firemní rozvojový blok č. 9 – INFORMATIKA Firemní rozvojový blok č. 10 – PRACOVNÍCI Firemní rozvojový blok č. 11 – ORGANIZACE Firemní rozvojový blok č. 12 – INOVACE Firemní rozvojový blok č. 13 – PRODUKTIVITA Firemní rozvojový blok č. 14 – ÚSPORY

5 Firemní rozvojový blok č. 15 – KVALITA Firemní rozvojový blok č. 16 – REENGINEERING Firemní rozvojový blok č. 17 – Eliminace hrozby VYJEDNÁVACÍ SÍLA DODAVATELŮ Firemní rozvojový blok č. 18 – Eliminace hrozby SÍLA HROZBY VSTUPU DO ODVĚTVÍ Firemní rozvojový blok č. 19 – Eliminace hrozby VYJEDNÁVACÍ SÍLA ZÁKAZNÍKŮ Firemní rozvojový blok č. 20 – Eliminace hrozby SÍLA HROZBY SUBSTITUTŮ Firemní rozvojový blok č. 21 – Eliminace hrozby SÍLA KONKURENČNÍ RIVALITY V ODVĚTVÍ Firemní rozvojový blok č. 22 – Poznání a reakce SÍLY VLIVŮ, TENDENCÍ A ÚČINKŮ MAKROOKOLÍ

6 Od firemního rozvojového bloku č. 23 a dál jsem pod vedením dr. Vráblíka pokračovala v rozpracování a propojení firemních bloků do ostatních oborů: Firemní rozvojový blok č. 23 – ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY Firemní rozvojový blok č. 24 – ZISKOVOST VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY Firemní rozvojový blok č. 25 – VZNIK, ROZVOJ, UKONČENÍ A ŘÍZENÍ ZÁKAZNICKÝCH VZTAHŮ Firemní rozvojový blok č. 26 – STRATEGIE VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY Firemní rozvojový blok č. 27 – VYUŽITÍ ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY Firemní rozvojový blok č. 28 – SERVIS A SLUŽBY Firemní rozvojový blok č. 29 – SPECIÁLNÍ FIREMNÍ OKRUHY Firemní rozvojový blok č. 30 – Akceptace výstupů BAŤOVSKÉHO PODNIKÁNÍ Z POHLEDU HISTORICKÉHO PŘÍSTUPU

7 Na této bázi je pak zakotvena jistota firemní výkonnosti, prosperity, konkurenceschopnosti a spolupráce. Při využití výstupů baťovského podnikání je možno utvářet českou výrobní firmu světové třídy.

8 Projekt univerzitního pracoviště k přípravě a realizaci rozvoje českých výrobních firem s využitím poznatků z baťovského podnikání je a bude předmětem dalších prací Ústavu podnikové ekonomiky. Fůra poznatků je zakotvených v teoretické části práce. Dovoluji si Vám říci principy, které v budoucnu budou žádoucí u každé výrobní firmy.

9 Jedná se o: absolutní orientaci na zákazníka, silný top management, řízení firmy jako celku, aktivní vytváření poptávky a hledání nových trhů, specifické přednosti a vnímané hodnoty, orientace na špičkové výsledky, vysoká výkonnost, správné produkty a jejich značka, znalosti základem úspěchu,

10 efektivní portfolio a core business, rychlost a pružnosti, výkonnostní motivační systém, centralizace, procesní řízení, inovativnost, vytváření síly podniku fúzemi, akvizicemi, aliancemi, sítěmi, formováním virtuálních podniků, používání nejmodernějších metod managementu, ucelený systém řízení a plánování, využívání moderních informačních technologií, respektování principů etiky, společenské odpovědnosti a ekologičnosti, kvalifikované strategické řízení na bázi spolupráce.

11 Tendence, východiska a směry rozvoje českých výrobních firem pro úspěch v 21. století Požadavek radikálních změn „Jsou jen dva druhy firem. Ty které se změní a ty, které zmizí“ P. Kotler, guru managementu „Je-li tempo změn uvnitř podniku předstiženo tempem změn mimo podnik, blíží se jeho konec.“ „Začněte dřív, než je to nutné.“ Pokud se nezměníte, budete určitý čas stagnovat a poté skončíte. J. Welch, guru managementu

12 Ve světě tržní soutěže je bankrot přirozeným jevem. Slabší vždy budou odpadat a silní vítězit. „Pět úspěšných let zničí každou firmu“. P. Kotler „Neúspěch znamená pouze příležitost začít znovu a inteligentněji“. H. Ford

13 Dále bych si vám dovolila připomenou základní rozvojové tendenci světa 21. století: Superkonkurence; Superturbulence; Informatizace; Intelektualizace; Globalizace; Militantnost a terorismus; Rozmanitost; Miniaturizace; Genetizace.

14 Existují tři předpoklady zrychlení firem: Tvůrčí strategie Od osob k osobnostem Znalost ne jako ojedinělá metoda, ale jako nosná produktivní síla

15 Formování firem světové třídy World Class = světová třída V oblasti průmyslu se jednotlivé firmy dostávají do pozice, kdy musí naplňovat a prezentovat rysy filozofie nazvané „World Class“. Tato filozofie se skládá ze dvou navazujících oblastí – World Class Manufacturing a World Class Business (výroba resp. obchod na světové úrovni).

16 Základní část filozofie nazvaná World Class Manufacturing (WCM – výroba na světové úrovni) v sobě zahrnuje následující zásadní charakteristiky podniku, potřebné pro dosažení světové třídy: vzdělaní, motivovaní a stabilní pracovníci; trvalé zlepšování procesů; nízké prostoje; nízké časy změn sortimentu a výměn nástrojů; nízké zásoby; nízké vady.

17 Uvedené charakteristiky vycházejí z velkých potřeb a náročných požadavků současné výroby a podnikání: meziroční nárůst produktivity o 20-30 % (definováno EU pro podniky transformujících se ekonomik); splnění nových požadavků v oblasti systémů managementu jakosti (např. systém QS 9000).

18 Část filozofie nazývaná „World Class Business“ (WBC, obchod na světové úrovni) doplnila na základě nových potřeb výše uvedené o principy maximálně rychlého vývoje a zavádění nových výrobků, efektivní řízení nákladů, reengineering podnikových procesů i strukturovaný manažerský přístup (vize, cíle, strategie a řízení změn).

19 Vývoj filozofie „World Class“ VYTLAČIL, M., MAŠÍN, I., STANĚK, M. Podnik světové třídy. Geneze produktivity a kvality. 1. vyd. Liberec: Institut průmyslového inženýrství, 1997, 276 s. ISBN 80-902235-1-6

20 Hybnou sílou firemního strategického obratu je: Nedostačující průzkum trhu Chyby v technickém řešení inovace Nevhodné načasování vstupu na trh Citované chyby jsou důsledkem slabin ve vnitřním prostředí, které firmě brání efektivně využít inovační příležitosti. V prvé řadě jsou to slabiny v marketingu, které způsobují nedostatečné respektování podmínek trhu v koncipování inovačního záměru. Další slabinou je nedostatek odborných znalostí a dovedností pracovníků podílejících se na technické přípravě inovací. Jejich důsledkem je nedbalá projekční příprava inovace, způsobená především tím, že detailům řešení není věnována (pokud vůbec) stejná pozornost, jaká je věnována celému inovačnímu záměru. Snaha dodržet termín vstupu inovace na trh vede ke spěchu při zpracování inovačních záměrů. Jím způsobená nízká kvalita zpracování inovačního záměru pak zákonitě vede k neúspěchu inovace.

21 Strategické plánování na úrovni firmy je dobré chápat jako proces, který má zabezpečit následující: vědět, proč firma existuje a jaké jsou její základní cíle; vědět, jaké jsou její přednosti a nedostatky; vědět, jakým hrozbám vnějšího prostředí musí čelit a naopak, jaké příležitosti se jí nabízejí; vymezit a/nebo udržet strategické konkurenční výhody; mít základnu pro dlouhodobé (strategické) plánování i pro operační (taktické) plánování; schopnost stanovovat a zavádět standardy výkonu; mít soubor pravidel chování pracovníků firmy (firemní politiky) na dosažení cílů společnosti.

22 Role vrcholového managementu v řízení společnosti KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie – plánování a realizace. 1. vyd. Praha: Computer Press, a.s., 2002, 124 s. ISBN 80-7226-657-8

23 Problémů je více. Ve spolupráci s kolegy z Ústavu podnikové ekonomiky můžeme poskytnou další neopomenutelné poznatky, zvláště pak: specifické poznatky z výzkumu FaME UTB ve Zlíně se zaměřením na konkurenceschopnost českých průmyslových výrobců, v návaznosti na to pak poznatky související s růstem, stabilitou a konkurenceschopností české ekonomiky v podmínkách EU, dále i souvislosti vyplývající z rozboru transformace českých podniků, jakož i provázanost s budováním ekonomiky českých podniků po roce 1989.

24 Mimo to bude v žádoucí míře nutné implementovat nové poznatky z: managementu, marketingu, projektového řízení, průmyslové politiky, firemní inovační politiky, informačních systémů, s tím, že univerzitní pracoviště, jako katalyzátor ekonomického rozvoje nejen regionu, ale celé České republiky, může a taky sehrává výraznou roli ve výzkumu a prosazování inovací, řízení vztahů firem se zákazníky, znalostního managementu, principů baťovského podnikání a dalších, jako marketingu služeb a podobně.

25 Jistě jste už slyšeli o knize „Agenda 21“ od M. Hamra. Ten ve své knize shrnuje doporučení, jak se má chovat firma „absolutně orientovaná na zákazníka. Staňte se podnikem, s nímž se dobře spolupracuje. Poskytněte zákazníkům vyšší přidanou hodnotu (udělejte za něj to, co dělá sám). Buďte posedlí procesy. I kreativní práci řiďte procesním způsobem. Používejte měření ke zlepšení postupů, nikoliv jako funkci účetnictví. Naučte pracovníky pracovat pro obecné blaho firmy. Pracovníci nesmí bojovat mezi sebou. Neprodávejte svým distributorům, nýbrž jejich prostřednictvím zákazníkům. Překročte své hranice v zájmu vyšší efektivity. Vzdejte se své identity ve prospěch širšího podniku (rozumí se virtuálního podniku, zahrnujícího síť dodavatelů a zákazníků).

26 Absolutní orientace firmy na zákazníka znamená, že doslova všichni pracovníci firmy jsou si vědomi toho, že úspěch firmy, její přežití i další rozvoj plně závisí na zákaznících.

27 Vypracovaný projekt univerzitního pracoviště k přípravě a realizaci rozvoje českých výrobních firem s využitím poznatků z baťovského podnikání nemohl zatím vše pojat. V rámci doktorandského studia budu dále na projektu pokračovat.

28 Děkuji za pozornost.