Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Úvod Projekt: KONCEPT – Zajištění koncepčního řešení v oblasti podpory vzdělávání zaměstnanců malých a středních podniků. Poznatky a poučení z realizace.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Úvod Projekt: KONCEPT – Zajištění koncepčního řešení v oblasti podpory vzdělávání zaměstnanců malých a středních podniků. Poznatky a poučení z realizace."— Transkript prezentace:

1 Úvod Projekt: KONCEPT – Zajištění koncepčního řešení v oblasti podpory vzdělávání zaměstnanců malých a středních podniků. Poznatky a poučení z realizace projektu nositel: NÚV, realizátoři: EUFC CZ s.r.o a NVF o.p.s Aktivita 05 Praha,

2 Východiska Cílová skupina: 1.MSP - stavební, výroba, řemesla, komunální služby, maloobchod zaměstnanců Zacílení komunikace s cílovou skupinou: 1.vztah k dlouhodobému vzdělávání zaměstnanců (efektivnost nákladů, atraktivita tématu) 2.vztah k systémovým, udržitelným řešením DV Základní bariéry DV v MSP identifikované analytickou studií 1.postrádají vnitrofiremní kulturu 2.nízký zájem zaměstnanců i vlastníků/vedení MSP 3.nemožnost udržet systematické DV bez dotace

3 Východiska Funkční modely a pod-modely dle studií: 1.Vzdělávací klastr MSP (okolo větší firmy / oborové asociace) 2.Napojení MSP na vzdělávací instituci (specializovanou agenturu / odbornou školu) i.Podpora vnitro-firemních tutorů v MSP ii.Podpora e-learningu (adaptovaného pro MSP)

4 Terénní šetření -Síťování podniků  Vztah ke klastrování  Zastřešující instituce

5 Realizované pilotní modely DV Model „vzdělávací klastr “ (1) Oborová asociace (OA) jako organizátor a poskytovatel DV skrze síťování MSP  Rozkládá a tím snižuje náklady pro MSP i v případě „školení na míru“.  Další možné synergie:  Vzájemné kontakty  Sdílení zkušeností (ovšem i hrozba kartelového jednání!)  Mísení tvrdých a měkkých dovedností  Vzdělávání vzdělavatelů – interních trenérů a tutorů  Udělování certifikátů  Přenos mezinárodních zkušeností, poznatků, vazeb  Snazší zajištění prostor pro vzdělávací akce.  OA musí být schopna zjistit a formulovat společné vzdělávací potřeby, mít dobrou vazbu na vzdělávací instituce, popřípadě sama hrát i tuto roli.

6 Realizované pilotní modely DV Model „vzdělávací klastr “ (2) Oborová asociace (OA) jako organizátor a poskytovatel DV skrze síťování MSP  MSP musí vnímat OA jako silnou a důvěryhodnou, pak přidaná hodnota převáží rizika v úvahách o síťování. Klíčové je renomé OA nebo osobnosti v ní jako lídra, autority, poskytovatele vzdělávání v oboru – sám fakt existence OA není automatickou zárukou úspěšného a systematického vzdělávání.  Účastníci očekávají nižší náklady, v pilotu dosáhla jejich subjektivní cena % ceny reálné.  MSP mohou na vzdělávací akce vyslat pouze omezený počet klíčových zaměstnanců (růst nákladů, malá zastupitelnost) – školí se aktivní menšina nositelů určitého know-how.  Udržitelné klastrování musí přesahovat pouhé vzdělávání, resp. členství v OA musí přinášet větší přidanou hodnotu než společné DV zaměstnanců.

7 Realizované pilotní modely DV Model „MSP a agentura/vzdělávací instituce“ Spolupráce vzdělávací instituce a MSP  Vzdělávací instituce musí sledovat potřeby a možnosti MSP (nepřenášet mechanicky kurzy pro velké firmy do prostředí MSP).  Vítaná varianta např. pro interaktivní nácviky osobních a týmových dovedností, nových přístupů k řešení problémů v týmu apod.  Pro navázání spolupráce vhodné začlenit školení do programu jiné firemní akce (výroční setkání vedení firmy a zaměstnanců, porada pro vedoucí týmů, obchodníky, mistry atd.)  „Pružný model“ - účastníci neměli vyhraněné preference co do logistiky vzdělávacích akcí, místa konání, formy průvodních materiálů atd. - významnou roli hrál průvodce interaktivním tréninkem.

8 Realizované pilotní modely DV Model „MSP a agentura/vzdělávací instituce“ Spolupráce vzdělávací instituce a MSP  Subjektivní cena z pohledu účastníka se rovnala cca 50 % tržní ceny, u vedení firem byl rozdíl menší. Celkově obtížná udržitelnost bez finanční pomoci zvenčí.  Efekt pro firmu jako celek závisí na vnitrofiremní kultuře, schopnosti formulovat požadavky, vysílat správné lidi, hodnotit přínos DV pro rozvoj lidských zdrojů.  Vzdělávací instituce prodává své služby, nenahrazuje MSP „zázemí“ a „nemyslí za ně“ jako jejich OA.

9 Realizované pilotní modely DV Model „hybrid – klastr/vzdělávací instituce“ Velká firma specializovaná na know-how a vzdělávání v oboru a klienti z řad MSP Školení hard-skills z důvěryhodného, špičkového zdroje s renomé v oboru. Vysoká využitelnost v praxi. Motivace školitele i školených přesahovala rámec zájmu o DV (komplexní vazby lídra oboru a menších „následovníků“). Školení formou „webináře“ nevnímáno jako odmítaný E-learning. Subjektivní cena nebyla výrazně nižší než reálná cena akce pro účastníka (70-80 %). Jistou pozitivní roli hraje konání akce v metropoli, v prostorách školitele (atraktivita návštěvy Prahy/Brna, kde velká firma sídlí/vzdělává).

10 Realizované pilotní modely DV Model „hybrid – klastr/vzdělávací instituce“ Menší, úzce specializovaní firma pořádá hard-skills školení pro své odběratele z řad MSP Vzdělávání je součástí marketingu jeho poskytovatele, tj. je jím dotováno a tudíž levnější pro účastníky (existující a potenciální odběratele). Jde-li o stabilní partnerství, pak jde o „nejméně rizikový“ model: expertiza, prostory firmy a její originální materiály utvářejí zázemí, kvalitu a praktičnost, které klienti očekávají a rádi akceptují, neb jde o přínosy relativně beznákladové. Klienti neumějí odhadnout reálnou cenu takového školení, rozptyl subjektivní ceny od 1 Kč do Kč za den. Jde spíše specifický sub-model zužitkování dodavatelsko- odběratelského vztahu pro předávání specifického know-how.

11 Realizované pilotní modely DV Model „MSP a škola/vzdělávací instituce“ Odborná škola/učiliště jako poskytovatel DV pro MSP (nad rámec rekvalifikačních kurzů) Řídký a nepravděpodobný model v současné ČR – absentující orientace středního odborného školství na využití odborných a logistických kapacit pro DV MPS (vyjma některých rekvalifikací). Nezájem oslovených škol o pilotáž (absence učitelů v době prázdnin, přetížení učitelů v době školního roku). Nízké renomé SOŠ v očích podnikatelů a jejich zaměstnanců – nedůvěra ke škole jako špičkovému, prakticky zaměřenému, dynamickému poskytovateli DV. Pilotáž bylo nutné nahradit řízeným rozhovorem se 2 školami, které deklarovaly zájem a jistou zkušenost s DV.

12 SWOT analýza – základní poznatky Silné stránky/klady a žádané charakteristikySlabé stránky/zápory a odmítané charakteristiky Délka školení nejlépe 1, max. 2 dny. Okresní/krajské město Místo dopravně dobře dostupné (1) parking, 2) MHD). Možnost stravování v místě. Nejraději stručné tištěné handouty, případně elektronické podklady (CD, DVD, USB atd.) – dle typu aktivity. Informace a pozvánky em. - Vzdělávání dělené na půldny nebo delší než 2 dny v celku. - Tištěná obsáhlá skripta. - E-learning a klastrování – zřejmě z neznalosti obsahu, forem a možností (neznámá, nejistá volba). - Asociace jako automaticky atraktivní pořadatelka DV MSP. Příležitosti/potenciálně slibné okolnostiHrozby/dlouhodobě negativní okolnosti  Nechybí zájem zaměstnanců o DV (chybí základna ve firmě a motivace).  Spoluúčast firmy a zaměstnance na financování vzdělávání téměř umožňuje uhradit cenu komerčně (bez dotací) organizovaného vzdělávání.  Poskytovatel má větší šance, naváže-li spolupráci skrze vzdělávání jako doplněk větší firemní akce.  Asociace mají možnost/někdy i kapacitu vyprofilovat lídra v oborovém vzdělávání. - Nedohoda v rámci firmy na sdílení nákladů na DV (firma/zaměstnanec) – bez šance účastnit se DV bez dotace. - Absence postu skutečného personalisty/nositele koncepce vzdělávání zaměstnanců ve firmě. - Absence zájmu a motivace ze strany vedení firmy. - Další vzdělávání míjí „řadové“ či „manuálně výkonné“ zaměstnance (vzdělávání se účastní lidé jednající za firmu navenek nebo specialisté).

13 SWOT analýza – základní poznatky SWOT analýza – shrnutí poznatků ze všech testovaných modelů DV MSP: Klady/žádané charakteristiky: 1.Délka školení nejlépe 1 max. 2 dny 2.V místě dopravně dobře dostupném (MHD, parking) 3.Možnost stravování v místě 4.Nejraději elektronické podklady (CD, DVD, USB atd.), případně také tištěné podklady/listy prezentace 5.Informace a pozvánky em Zápory/odmítané charakteristiky: 1.Vzdělávání drobené do půldnů nebo delší než 2 dny v celku 2.Tištěná obsáhlá skripta 3.E-learning a klastrování – zřejmě z neznalosti obsahu, forem a možností (neznámá, nejistá volba) 4.Asociace jako automaticky atraktivní pořadatelka DV MSP

14 SWOT analýza – základní poznatky SWOT analýza – shrnutí poznatků ze všech testovaných modelů DV MSP: Příležitosti/potentiálně slibné okolnosti: 1.Nechybí zájem zaměstnanců o DV (chybí základna ve firmě a motivace). 2.Spoluúčast firmy a zaměstnance na financování vzdělávání umožňuje téměř uhradit cenu komerčně (bez dotací) organizovaného vzdělávání. 3.Poskytovatel má větší šance naváže-li spolupráci skrze vzdělávání jako doplněk větší firemní akce. 4.Asociace mají možnost/někdy i kapacitu vyprofilovat se v lídra v oborovém vzdělávání.

15 SWOT analýza – základní poznatky SWOT analýza – shrnutí poznatků ze všech testovaných modelů DV MSP: Hrozby/dlouhodobě negativní okolnosti: 1.Nedohoda v rámci firmy na sdílení nákladů na DV (firma/zaměstnanec) – bez šance účastnit se DV bez dotace. 2.Absence postu skutečného personalisty/nositele koncepce vzdělávání zaměstnanců ve firmě. 3.Absence zájmu a motivace ze strany vedení firmy. 4.Další vzdělávání míjí „řadové“ či „manuálně výkonné“ zaměstnance (vzdělávání se účastní lidé jednající za firmu navenek nebo specialisté).

16 SWOT analýza – základní poznatky E-kniha: Proč a jak rozvíjet lidské zdroje v malém a středním podniku Srozumitelný a prakticky zaměřený návod pro MSP, jak provádět vzdělávání ve firmě od A do Z Klíčové výzvy:  Zbourat stereotypní vnímání vzdělávání jakožto neziskového, v podstatě zbytečného procesu okrajového významu  Přivést manažery malých firem k zamyšlení o tom, co by mohli změnit v oblasti RLZ  Představit malým firmám praktické, vyzkoušené návody a postupy  Používat srozumitelný jazyk, být empatický a „vžít se do kůže“ typického manažera MSP

17 SWOT analýza – základní poznatky E-kniha: Proč a jak rozvíjet lidské zdroje v malém a středním podniku Cílová skupina: 1.Manažeři MSP 2.Personalisté Hlavní cíle publikace: 1.Motivovat malé firmy ke vzdělávání 2.Přivést je k základním strategickým úvahám, týkajících se RLZ 3.Představit formy a modely vzdělávání, vhodné pro MSP 4.Pomoci nastavit malým firmám systém udržitelné kvality vzdělávání 5.Doporučit malým firmám vhodné způsoby měření efektů vzdělávání

18 SWOT analýza – základní poznatky E-kniha: Proč a jak rozvíjet lidské zdroje v malém a středním podniku Informační zdroje: 1.Veškerá dostupná literatura k tématu v ČR i zahraničí 2.Výsledky šetření, provedeného v rámci projektu 3.Závěry a zkušenosti z pilotních školení 4.Praktické zkušenosti a postřehy MSP, sesbírané v rámci pilotního ověření publikace 5.Odborná oponentura 6.Vlastní mnohaleté zkušenosti NVF s dalším vzděláváním ve firmách

19 SWOT analýza – základní poznatky E-kniha: Proč a jak rozvíjet lidské zdroje v malém a středním podniku Výstupy aktivity: 1.E-kniha Proč a jak rozvíjet lidské zdroje v MSP 2.Stejnojmenná tištěná brožura 3.Zpráva z pilotáže metodik, obsahující základní typologii MSP ve vztahu k firemnímu vzdělávání

20 SWOT analýza – základní poznatky E-kniha: Proč a jak rozvíjet lidské zdroje v malém a středním podniku Tištěná brožura: Má ryze motivační charakter. Cílem je přivést čtenáře k tomu, aby si stáhl e-knihu. Důraz je kladen na vizuální stránku. Důraz je kladen na příběh.

21 SWOT analýza – základní poznatky E-kniha: Proč a jak rozvíjet lidské zdroje v malém a středním podniku Příběh:

22 SWOT analýza – základní poznatky E-kniha: Proč a jak rozvíjet lidské zdroje v malém a středním podniku Obsah e-knihy: 8 kapitol, 73 stran 1.Proč vzdělávat v malé firmě? 2.Rozvoj lidských zdrojů: vize - strategie – cíle 3.Kompetence lidí ve firmě 4.Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců 5.Modely vzdělávání pro malé a střední podniky 6.Výběr a nábor zaměstnanců 7.Kvalita vzdělávání v malé firmě 8.Měření kvality. K čemu mi to je?

23 SWOT analýza – základní poznatky E-kniha: Proč a jak rozvíjet lidské zdroje v malém a středním podniku Obsah e-knihy - ukázka: BLOK OTÁZEK APŘÍKLAD ODPOVĚDI 1. Jakou roli chce vaše firma hrát na trhu, jaké je její poslání a vize a jakou má podnikatelskou filozofii? Chceme se stát vůdčí instalatérskou firmou v našem regionu. Chceme, aby si lidé naši firmu vždy spojovali s kvalitou. Prodáváme za o něco vyšší ceny než větší konkurence, ale garantujeme kvalitu a servis. Naše know-how není jen v technologii, ale také v zákaznickém servisu a dodatečných službách. 2. Jakým vnějším překážkám musí firma čelit? A naopak, co firmě pomáhá? V našem oboru je vysoká konkurence. Větší firmy nám přetahují dobré zaměstnance. Naopak, jsme schopni získávat zákazníky díky osobnímu, pružnému přístupu. 3. Jaké jsou přednosti a nedostatky vaší firmy?Naší předností je pružnost a zákaznický přístup. Výborně známe místní poměry. Chybí nám mladí, talentovaní pracovníci. Máme slabou propagaci a marketing. 4. Jaké jsou dlouhodobé cíle firmy?Zvýšit obrat o 50% do 3 let. Získat stabilní zákazníky. Přilákat nové perspektivní zaměstnance. 5. Jak chcete těchto cílů dosáhnout?Chceme přetáhnout vytipované zaměstnance od několika krachujících firem v okolí. Uzavřeme smlouvu s marketingovou agenturou, která nám udělá lepší marketing. Mladší zaměstnance budeme cíleně vzdělávat, učit je budou i starší, zkušení zaměstnanci firmy jako mentoři.

24 SWOT analýza – základní poznatky E-kniha: Proč a jak rozvíjet lidské zdroje v malém a středním podniku Obsah e-knihy - ukázka: Koutek pro nejmenší firmy Shrnutí strategické části: Pakliže jste dokázali sami pro sebe odpovědět na výše uvedené otázky, máte základ strategie rozvoje lidských zdrojů, s níž můžete dál rozvíjet své lidské zdroje. Shrňme si principy, kterých by se úspěšná firma měla řídit: Vedení organizace musí vědět, čeho chce dosáhnout (vize a plán s měřitelnými cíli) a musí to říci svým pracovníkům. Na základě cílů organizace, týmů a jednotlivců musí být naplánován rozvoj pracovníků Vedení musí zajistit, že jsou jasně stanoveny požadavky na schopnosti a znalosti vedoucích Vše, co se naplánovalo, se musí také plnit v praxi Musí se hodnotit vliv rozvoje pracovníků a systému řízení na výsledky organizace Vše se musí systematicky zlepšovat

25 SWOT analýza – základní poznatky E-kniha: Proč a jak rozvíjet lidské zdroje v malém a středním podniku E-knihu lze zdarma stáhnout na www adrese:

26 Závěr Děkujeme za pozornost Václav Šmejkal metodik aktivity 05 projektu Koncept Martin Dobeš expert RLZ


Stáhnout ppt "Úvod Projekt: KONCEPT – Zajištění koncepčního řešení v oblasti podpory vzdělávání zaměstnanců malých a středních podniků. Poznatky a poučení z realizace."

Podobné prezentace


Reklamy Google