Správa a řízení IS Plánování IS. Agenda: 1. Úvod (statistika týkající se plánování) 2. Různé pohledy na plánování 3. Změny v přístupu plánování (klasika.

Prezentace na téma: "Správa a řízení IS Plánování IS. Agenda: 1. Úvod (statistika týkající se plánování) 2. Různé pohledy na plánování 3. Změny v přístupu plánování (klasika."— Transkript prezentace:

1 Správa a řízení IS Plánování IS

2 Agenda: 1. Úvod (statistika týkající se plánování) 2. Různé pohledy na plánování 3. Změny v přístupu plánování (klasika vs. ITG) 1.IT Value Governance 2.Řízení portfolia IT 3.Řízení projektů/programů 4. Plánovací nástroje (MS Project, BSC)

3 Důležitost řízení investic IT roste USA: Information Technology Investment Management Act of 2011 USA: Information Technology Investment Management Act of 2011 http://www.govtrack.us/congress/billtext.xpd? bill=s112-801 http://www.govtrack.us/congress/billtext.xpd? bill=s112-801 http://www.govtrack.us/congress/billtext.xpd? bill=s112-801 http://www.govtrack.us/congress/billtext.xpd? bill=s112-801 Sekce: Sekce: –SECTION 1. SHORT TITLE. –SEC. 2. IT MANAGEMENT AND DEVELOPMENT PROGRAM. –SEC. 3. REAL-TIME TRANSPARENCY OF IT INVESTMENT PROJECTS. –SEC. 4. REVIEW OF MAJOR IT INVESTMENT PROJECTS –SEC. 5. PERSONNEL AWARDS FOR EXCELLENCE IN THE ACQUISITION OF INFORMATION SYSTEMS AND INFORMATION TECHNOLOGY

4 SEC. 2. IT MANAGEMENT AND DEVELOPMENT PROGRAM Odpovědnosti Odpovědnosti ‘In fulfilling the responsibilities, the head of each executive agency shall: ‘In fulfilling the responsibilities, the head of each executive agency shall: –‘(1) comply with the requirements under this subchapter; –‘(2) develop an information technology management and development program in accordance with guidance disseminated by the Director of the Office of Management and Budget; and –‘(3) enter into the website established under section 11302, not less frequently than monthly-- ‘(A) cost, schedule, and performance information regarding the agency’s major IT investment projects, using earned value management or another objective, performance-based standard that has been approved by the E-Government Administrator; and ‘(A) cost, schedule, and performance information regarding the agency’s major IT investment projects, using earned value management or another objective, performance-based standard that has been approved by the E-Government Administrator; and ‘(B) the planning information regarding core IT investment projects. ‘(B) the planning information regarding core IT investment projects.

5 SEC. 3. REAL-TIME TRANSPARENCY OF IT INVESTMENT PROJECTS GROSSLY DEVIATED- means cost, schedule, or performance variance that is at least 40 percent from the original baseline GROSSLY DEVIATED- means cost, schedule, or performance variance that is at least 40 percent from the original baseline SIGNIFICANTLY DEVIATED- means cost, schedule, or performance variance that has deviated at least 20 percent from the original baseline SIGNIFICANTLY DEVIATED- means cost, schedule, or performance variance that has deviated at least 20 percent from the original baseline CONGRESSIONAL NOTIFICATION- Not later than 30 days after the discovery of a significant deviation, etc. CONGRESSIONAL NOTIFICATION- Not later than 30 days after the discovery of a significant deviation, etc.

6 Vývoj investic do IT Compounded Annual Growth Rate Složená roční míra růstu

7 Zajimavá fakta týkající se plánování* Průměrná doba věnovaná zpracování ročního plánu je mezi 6 -9 měsíci Průměrná doba věnovaná zpracování ročního plánu je mezi 6 -9 měsíci 38% manažerů a méně než 10% zaměstnanců nikdy žádný plán neviděli 38% manažerů a méně než 10% zaměstnanců nikdy žádný plán neviděli Účinnost plánování měřená jako poměr mezi dobou věnovanou plánování a celkovou dobou je 5%. Účinnost plánování měřená jako poměr mezi dobou věnovanou plánování a celkovou dobou je 5%. * zdroje: nejmenovaní experti z mezinárodních poradenských firem (Hackett Group, The Hay Group, McKinsey, AnswerThink, and Forrester Research)

8 Je plánování IS obtížnější než dříve ?? Byzbys procesy jsou stále více závislé na IT + nestálost trhu – větší tlak Byzbys procesy jsou stále více závislé na IT + nestálost trhu – větší tlak Více možností získat IT služby – složitější rozhodování Více možností získat IT služby – složitější rozhodování Zájmové skupiny jsou více vtaženy do rozhodování o IT – potřeba koncensu - složitější Zájmové skupiny jsou více vtaženy do rozhodování o IT – potřeba koncensu - složitější Nové automatizované prostředky pro podporu plánovacích činností – potřeba centrlizované databáze, která je plněna integrovanými procesy (podobně jako ERP systémy) Nové automatizované prostředky pro podporu plánovacích činností – potřeba centrlizované databáze, která je plněna integrovanými procesy (podobně jako ERP systémy)

9 Problémy plánování Plánování IT - zvýšená pozornost přidané hodnotě Plánování IT - zvýšená pozornost přidané hodnotě Specifika: Specifika: –Přínosy nejsou jen kvantitativní, ale řada přínosů patří do tzv. měkkých- těžko kvantifikovatelných přínosů –Většina finančních prostředků se využije pro provoz a údržbu systémů (80%), a jen malá část se použije pro nové projekty vytvářející hodnoty –Pro hodnocení přínosů projektů se používají tradiční CBA nástroje (ROI), snaha o jejich kombinaci s jinými nástroji, které berou v úvahu Propojení IT strategií s business strategií Propojení IT strategií s business strategií Procesní přístupy (business i IT) Procesní přístupy (business i IT) Řízení rizik (bezpečnosti) Řízení rizik (bezpečnosti) Vyčíslení přidané hodnoty (metriky) Vyčíslení přidané hodnoty (metriky) Spotřeba zdrojů – PPM Spotřeba zdrojů – PPM

10 Vývoj plánování 50. a 60 léta –hlavním úkolem vývoj nových aplikací a údržba starých – plánování projektů vývoje a implementace aplikací 50. a 60 léta –hlavním úkolem vývoj nových aplikací a údržba starých – plánování projektů vývoje a implementace aplikací 60.-70. léta – aplikace sofistikovanější, vzájemné vazby – plánování provozu 60.-70. léta – aplikace sofistikovanější, vzájemné vazby – plánování provozu 70. – 80. využívání aplikací napříč podnikem – manažerské plánování, plánování alokace zdrojů 70. – 80. využívání aplikací napříč podnikem – manažerské plánování, plánování alokace zdrojů 80.90. léta – IT pomáhá dosažení business cílů a podnikatelských výhod- strategické plánování IT 80.90. léta – IT pomáhá dosažení business cílů a podnikatelských výhod- strategické plánování IT Současnost – jak v rámci strategie mohou IT pomáhat k dosahování přínosů v businessu Současnost – jak v rámci strategie mohou IT pomáhat k dosahování přínosů v businessu

11 2. Různé pohledy/dimenze plánování Dimenze obsahu Dimenze obsahu Dimenze přístupu k plánování Dimenze přístupu k plánování Dimenze metodologie Dimenze metodologie Dimenze úrovně zralosti plánování Dimenze úrovně zralosti plánování Dimenze úrovně plánování Dimenze úrovně plánování

12 Dimenze obsahu ? Business plán Business plán dokument, který popisuje činnosti a úkoly, kterých chce organizace pro definované období dosáhnout, obvykle společně s detailnmí popisem rizik a mejistot. Obecné cíle organizace se dále podrobněji rozpúracovávají pro jednotlicé business funkce/ procesy (řízení lidských zdrojů, výroby, logistika, IT, zásobování, marketing,…) IT plán IT plán how IT can support general business objectives and seperate business functions

13

14 Dimenze přístupu k plánování Plánování IT řízené businessem Plánování IT řízené businessem –Současná business strategie je základem Plánování řízené metodami (často konzultanti - AHP, CSF, BSC,…) Plánování řízené metodami (často konzultanti - AHP, CSF, BSC,…) Technologický přístup – základ analytické modelování (např. CASE, BPR) Technologický přístup – základ analytické modelování (např. CASE, BPR) Organizační přístup – hledání konsenzu mezi všemi zájmovými skupinami Organizační přístup – hledání konsenzu mezi všemi zájmovými skupinami

15 Dimenze metodologie Manažerské teorie: plánování je jedna z pěti základních aktivit Manažerské teorie: plánování je jedna z pěti základních aktivit PDCA model: planování je jeden ze čtyř kroků modelu/cyklu zvaného PDCA (plan–do–check–act), cyklus nemá konce, stálé opakování - průběžné zdokonalování (autor W. Edwards Deming) PDCA model: planování je jeden ze čtyř kroků modelu/cyklu zvaného PDCA (plan–do–check–act), cyklus nemá konce, stálé opakování - průběžné zdokonalování (autor W. Edwards Deming) PMBOK (Project Body of Knowledge) metodologie: planování je jedna z pěti procesních skupin procesů: Zahajovací procesy, Planovací procesy, realizační procesy, kontrolní procesy, zakončovací procesy. Každý proces dále patří do jedné znalostní oblasti: PMBOK (Project Body of Knowledge) metodologie: planování je jedna z pěti procesních skupin procesů: Zahajovací procesy, Planovací procesy, realizační procesy, kontrolní procesy, zakončovací procesy. Každý proces dále patří do jedné znalostní oblasti: –Project Scope Management –Project Time Management –Project Cost Management –Project Quality Management –Project Integration Management –Project Human Resource Management –Project Communications Management –Project Risk Management –Project Procurement Management COBIT: Plánování a organizování je jedna ze čtyř procesních domén: Planning and Organization, Acquisition and Implementation, Delivery and Support, Monitoring and Evaluating. Každá doména obsahuje skupinu procesů, které dále obsahují popis procesních cílů/kontrol/praktik COBIT: Plánování a organizování je jedna ze čtyř procesních domén: Planning and Organization, Acquisition and Implementation, Delivery and Support, Monitoring and Evaluating. Každá doména obsahuje skupinu procesů, které dále obsahují popis procesních cílů/kontrol/praktik Etc. Etc.

16 Dimenze úrovně zralosti (1) 0 Neexistující 0 Neexistující 1 Počáteční/ Ad Hoc: 1 Počáteční/ Ad Hoc: –IT management si je vědom potřeby strategického plánování, – Příležitostně se o plánování hovoří na schůzích v rámci IT –Provázání požadavků businessu, aplikací a technologie je reaktivní bez zavedených procesů –Popis rizik plánovací strategie pro IT není standardní součástí plánů, diskutuje se na jednotlivých projektech 2 Opakující se ale intuitivní 2 Opakující se ale intuitivní –IT strategické plánování se sdílí podle potřeby s business managementem –Aktualizace IT plánů se realizuje na příkaz managementu –Podobné procedury se realizují různými lidmi (plní stejné úkoly) –Rizika a přínosy se provádějí pro hlavní strategická rozhodnutí na základě intuice 3 Definovaný proces 3 Definovaný proces –Existuje politika, která určuje jak vytvářet plán IT, aplikuje strukturovaný přístup, který je zdokumentovaný a známý všem zaměstnancům –Součástí je popis rizika –Itplán se diskutuje na business schůzích

17 Dimenze úrovně zralosti (2) 4 Řízený a měřený 4 Řízený a měřený –IT plánování představuje standardní postup, jehož výjimky se hlásí a řeší –IT plánování je definovanou funkcí s odpovědnostmi na úrovnim vyššího managementu –Existuje dlouhodobé a krátkodobé plánování, které má vzájemné vazby, které se aktualizují –Strategie IT a business strategie se vzájemně koordinují –Existují době definované procesy pro definování potřebných interních i externích zdrojů potřebných pro splnění cílů vývoje a provozu 5 Optimalizovaný 5 Optimalizovaný –IT planování je zdokumentovaný „živý“ proces –Rizika a přínosy se průběžně aktualizují –Realistické dlouhodobé plány se upravují aby odrážely měnící se technologie a prostředí businessu –Plány IT zahrnují doporučení, jak nové technologie mohou zlepšovat schopnosti businessu a jak mohou zlepšit konkurenceschopnost organizace

18 3. Dimenze úrovně plánování Klasický přístup ITG (Cobit 4.1 a Cobit 5) Dlouhodobé Dlouhodobé Střednědobé Střednědobé Operativní Operativní IT Value Governance IT Value Governance Plánování portfolia investic Plánování portfolia investic Plánování programů a projektů Plánování programů a projektů

19 Klasický přístup Strategické plánování – dlouhodobé plány vycházející z business potřeb (klasicky 5-10 let, v současné době zkracování) Strategické plánování – dlouhodobé plány vycházející z business potřeb (klasicky 5-10 let, v současné době zkracování) Taktické/střednědobé – podrobnější, 1 – 3 roky Taktické/střednědobé – podrobnější, 1 – 3 roky Operativní – řídí dosahování cílů na denní, týdenní, dekádní, měsíční nebo čtvrtletní bázi v závislosti na výrobních cyklech Operativní – řídí dosahování cílů na denní, týdenní, dekádní, měsíční nebo čtvrtletní bázi v závislosti na výrobních cyklech

20 IT strategický plán- pravidla Nezbytné přijmout strukturovaný přístup a definovat strukturu plánu Nezbytné přijmout strukturovaný přístup a definovat strukturu plánu Stanovit mechanismus pro získání informací od relevantních interních a externích stakeholderů Stanovit mechanismus pro získání informací od relevantních interních a externích stakeholderů Odpovědět na základní otázky: CO, KDO, JAK, KDY a PROČ Odpovědět na základní otázky: CO, KDO, JAK, KDY a PROČ Nedílnou součástí analýza rizik Nedílnou součástí analýza rizik Nastavit mechanismus pro řešení změn Nastavit mechanismus pro řešení změn Formálně si nechat plán potvrdit od stakeholderů Formálně si nechat plán potvrdit od stakeholderů

21 IT strategický plán - obsah The organizační model firmy a plánované změny The organizační model firmy a plánované změny Geografické rozmístění firmy Geografické rozmístění firmy Technologický vývoj Technologický vývoj Kapitálový a provozní rozpočet (náklady, zdroje financování) Kapitálový a provozní rozpočet (náklady, zdroje financování) Právní a regulatorní požadavky Právní a regulatorní požadavky Požadavky třetích stran nebo požadavky trhu Požadavky třetích stran nebo požadavky trhu Business process reengineering Business process reengineering Personální zabezpečení Personální zabezpečení In- nebo outsourcing In- nebo outsourcing Popis architektury (datové, aplikační,technologické, business) Popis architektury (datové, aplikační,technologické, business)

22 IT taktický plán - pravidla navazuje na strategický plán navazuje na strategický plán Popisuje požadované iniciativy IT, zajištění zdroji a jak využívání zdrojů ve vazbě na přínosy bude monitorování a řízeno Popisuje požadované iniciativy IT, zajištění zdroji a jak využívání zdrojů ve vazbě na přínosy bude monitorování a řízeno Měl by být pravidelně přehodnocován na základě měnících se technologií a businessu Měl by být pravidelně přehodnocován na základě měnících se technologií a businessu Jeho součástí by měl být business case Jeho součástí by měl být business case Musí být dostatečně podrobný, aby bylo možné na jeho základě definovat projekty a portfolio služeb IT Musí být dostatečně podrobný, aby bylo možné na jeho základě definovat projekty a portfolio služeb IT

23 IT taktický plán - obsah Profil organizace: výroba, postavení na trhu, druh služeb, Profil organizace: výroba, postavení na trhu, druh služeb, Technologická voze: popis současného stavu, jak nové technologie mohou pomoci splnění cílů organiozace (forma shrnutí pro manažery) Technologická voze: popis současného stavu, jak nové technologie mohou pomoci splnění cílů organiozace (forma shrnutí pro manažery) Projects: Projects: Business case Business case Popis projektu, jak podporuje cíle organizace; Popis projektu, jak podporuje cíle organizace; Vazba na jiné projekty/programy Vazba na jiné projekty/programy Přínosy – kvantitativní/kvalitativní (co organizace nemohla dělat před realizací tohoto projektu) Přínosy – kvantitativní/kvalitativní (co organizace nemohla dělat před realizací tohoto projektu) Dílčí úkoly projektu a jejich vazby Dílčí úkoly projektu a jejich vazby Potřebné zdroje podle etap projektu Potřebné zdroje podle etap projektu Rozpočet – celkové nároky na projekty (mějte na zřeteli, že 70% výdajů spotřebuje školení a podpora uživatelů, jen 30% cena pořízené technologie) Rozpočet – celkové nároky na projekty (mějte na zřeteli, že 70% výdajů spotřebuje školení a podpora uživatelů, jen 30% cena pořízené technologie) Časový rozvrh a kritická cesta Časový rozvrh a kritická cesta

24 Operativní plán IT – pravidla, obsah Podrobnější informace o jednotlivých projektech, programech Podrobnější informace o jednotlivých projektech, programech Plán vývoje, provozu, údržby, podpory Plán vývoje, provozu, údržby, podpory Stanovení metrik Stanovení metrik Odpovědnost nejnižších úrovní řízení IT Odpovědnost nejnižších úrovní řízení IT

25 ITG přístup Cobit 4.1 Define a Strategic Plan Cobit 5 (ve třech procesech) IT Value Management (CEO) IT Value Management (CEO) Business-IT Alignment (CEO) Business-IT Alignment (CEO) Assessment of Current Capability and Performance (CIO) Assessment of Current Capability and Performance (CIO) IT Strategic Plan (CIO) IT Strategic Plan (CIO) IT Tactical Plans (CEO) IT Tactical Plans (CEO) IT Portfolio Management (CIO) IT Portfolio Management (CIO) Ensure Benefits Delivery (Board) Ensure Benefits Delivery (Board) Understant enterprise direction (CEO) Understant enterprise direction (CEO) Assess the current environment, capabilities and performance (CIO) Assess the current environment, capabilities and performance (CIO) Define the target IT capabilities (CEO) Define the target IT capabilities (CEO) Conduct a gap analysis (CIO) Conduct a gap analysis (CIO) Define the strategic plan and road map Define the strategic plan and road map Define the strategic plan and road map (CIO) Define the strategic plan and road map (CIO) Maintain portfolios (Strategy Executive Committee Maintain portfolios (Strategy Executive Committee

26 Závěry z porovnání Jeden proces v Cobit 4.1 je ve třech procesech Cobit 5 Jeden proces v Cobit 4.1 je ve třech procesech Cobit 5 Zvýšení úrovně rolí odpovědných za plánování Zvýšení úrovně rolí odpovědných za plánování –IT value management v odpovědnosti boardu –IT portfolio management v odpovědnosti Strategy Executive Committee Taktický plán v Cobit 5 není Taktický plán v Cobit 5 není

27 3.1 IT Value Governance –Organizační zabezpečení - role –Definování charakteristik portfolia aplikací (kategorie, např. povinné – nezbytné pro fungování organizace, volitelné) –Definování procesů, aktivit, odpovědností, metrik (např. Val IT) –Propojení IT Value Governance s finančním plánováním –Monitorování (metriky a optimalizace)

28 Organizační zabezpečení

29 Definování charakteristik portfolia aplikací

30 Kritičnost aplikací vs. nestálost (přerušení, chyby, …)

31 Nízké náklady, nízká kritičnost: další analýza před doporučením Vysoké náklady a nízká kritičnost: kandidáti pro náhradu Nízké náklady, vysoká kritičnost: analýza na zachování aplikací Vysoké náklady, vysoká kritičnost: analýza snížení nákladů

32 3.2 Řízení portfolia IT investic Identifikace příležitostí pro podporu business strategie pomocí investic do IT Identifikace příležitostí pro podporu business strategie pomocí investic do IT Zhodnocení disponibilních zdrojů (finančních lidských) Zhodnocení disponibilních zdrojů (finančních lidských) Zhodnocení vazby na podnikovou architekturu (EA) Zhodnocení vazby na podnikovou architekturu (EA) Identifikace programů Identifikace programů

33 3.3 Řízení investic (programů, projektů) Identifikace příležitostí pro IT investice Identifikace příležitostí pro IT investice Identifikace alternativních řešení (projektů) Identifikace alternativních řešení (projektů) Vytvoření Business Case Vytvoření Business Case Monitoring a aktualizace programů /projektů Monitoring a aktualizace programů /projektů Ukončení a archivace programů/projektů Ukončení a archivace programů/projektů

34 Business CASE (investiční rozvaha, obchodní případ) zhodnocení souladu dané investiční akce s podnikovou strategií (např. identifikace strategických cílů podniku, které investiční akce podporuje apod.) zhodnocení souladu dané investiční akce s podnikovou strategií (např. identifikace strategických cílů podniku, které investiční akce podporuje apod.) zhodnocení očekávaných finančních výnosů po celý životní cyklus (např. určení doby návratnosti vložených investic, shrnutí finančních toků spojených s realizací investiční akce apod.) zhodnocení očekávaných finančních výnosů po celý životní cyklus (např. určení doby návratnosti vložených investic, shrnutí finančních toků spojených s realizací investiční akce apod.) zhodnocení očekávaných nefinančních výnosů po celý životní cyklus investiční akce (např. dopady investiční akce na loajalitu odběratelů, dopady akce na tržní vnímání podniku apod.) zhodnocení očekávaných nefinančních výnosů po celý životní cyklus investiční akce (např. dopady investiční akce na loajalitu odběratelů, dopady akce na tržní vnímání podniku apod.) zhodnocení rizik investiční akce (např. omezené schopnosti zvládnout možnosti moderních technologií ze strany uživatelů apod.) zhodnocení rizik investiční akce (např. omezené schopnosti zvládnout možnosti moderních technologií ze strany uživatelů apod.)

35 Postup vytváření business case Analýza vazeb: Analýza vazeb: –IT investice s cílovým stavem podnikové architektury (EA) –IT investice s business strategií

36 Výsledky výzkumu týkajícího se hlavních cílů/typů IT investic (MIT) Strategické (cílem získat konkurenční výhodu) Strategické (cílem získat konkurenční výhodu) Informační (uspokojit lépe informační potřebu uživatelů); Informační (uspokojit lépe informační potřebu uživatelů); Transakční (zvýšit efektivitu zpracování transakcí) Transakční (zvýšit efektivitu zpracování transakcí) Infrastrukturní (poskytovat sdílené služby a integrovat – konsolidovat infrastrukturu) Infrastrukturní (poskytovat sdílené služby a integrovat – konsolidovat infrastrukturu)

37

38

39

40 4. Plánovací nástroje MS Project MS Project BSC BSC Sw nástroj - Alfabet planning tool Sw nástroj - Alfabet planning tool http://donar.messe.de/exhibitor/cebit/20 15/X994243/alfabet-it-planning-and- portfolio-management-eng-287692.pdf http://donar.messe.de/exhibitor/cebit/20 15/X994243/alfabet-it-planning-and- portfolio-management-eng-287692.pdf

41 Plánování jednotlivých projektů (např. Microsoft Project) 1. Definice projektu, stanovení měřitelného cíle projektu, konečného termínu projektu, definice omezení. Tyto základní parametry odsouhlasit s členy projektového týmu 2. Vytvoření plánu, WBS, odhad trvání, vazby: Stanovení data startu a konce projektu (Project Infomation).Stanovení data startu a konce projektu (Project Infomation). Dekompozice cílů projektu do dílčích úloh a jejich uložení v pravděpodobném pořadí provádění (Gantt Chart – Task Name)Dekompozice cílů projektu do dílčích úloh a jejich uložení v pravděpodobném pořadí provádění (Gantt Chart – Task Name) Vstup délky trvání úloh (automaticky 1 den, možná změna)Vstup délky trvání úloh (automaticky 1 den, možná změna)

42 MP (2) –Přiřazení zdrojů (Assign Resources)–většina úloh vyžaduje přiřazení zdrojů, kterými mohou být lidé, zařízení, budovy a další fyzická položky. Zdroje je možné přiřadit částečně, předimenzovaně (např. u lidí formou přesčasu), nebo je možné více různých zdrojů přiřadit k plnění jedné úlohy. –Propojení úloh – úlohy mohou mezi sebou mít vazby typu: FS Finish – to – Start SS Start – to – Start FF Finish – to - Finish –Vytisknutí Ganttova diagramu a jeho projednání s členy týmu –Optimalizace plánu, která spočívá ve změně doby trvání, úloh, zdrojů, kalendářního času, disponibilního času lidí apod.

43 MP (3) Sledování a rozhodování Sledování a rozhodování –Určení tzv. baseline plan – jde o plán očekávaného vývoje projektu, proti kterému se porovnává skutečný průběh. Tento plán je důležitý i pro plánování budoucích projektů. –Ukládání aktuálních dat (začátku a konce projektu, postupu práce vyjádřeného procentem, dodržování rozpočtu apod.). –Úprava projektového plánu podle skutečnosti (zkrácení času, redukce nákladů, přesun úloh na pozdější plnění, změna vazeb mezi úlohami apod.).

44 Balanced Scorecards 1992 Robert S. Kaplan a David P. Norton článek navrhující měření výkonnosti organizací – BSC – Vyrovnaný přehled výsledků 1992 Robert S. Kaplan a David P. Norton článek navrhující měření výkonnosti organizací – BSC – Vyrovnaný přehled výsledků 1996 - kniha The Balanced Scorecard 1996 - kniha The Balanced Scorecard Cíle: Cíle: –Efektivní management založený na metrikách „ What you measure is what you get“ –Prosazení strategických cílů v celé organizaci

45 BSC Čtyři dimenze plánování: Čtyři dimenze plánování: –finance –zákazníci, –procesy (interní pohled) –zaměstnanci (učení se) Pro každou dimenzi: Pro každou dimenzi: –Mise –strategické cíle (10-18 ??) –metriky (klíčové ukazatele výkonnosti- KPI je ukazatel - nejlépe měří plnění strategického cíle) –očekávané hodnoty (targets) –akce (1-2) pro každý cíl za splnění je odpovědný jeden konkrétní pracovník za splnění je odpovědný jeden konkrétní pracovník přesný termín dokončení přesný termín dokončení

46

47 Příklad: BSC pro projekt zavedení e-business ORIENTACE NA UŽIVATELE Jaké budou přínosy zavedení komunikace se zákazníkem přes internet? PODPORA PODNIKÁNÍ Jak by se měl E-business jevit představenstvu, aby byl považován za významný přínos úspěchu společnosti? Mise Být preferovaným dodavatelem přes internet Cíle  spokojenost zákazníka  stálost (věrnost) zákazníka  získání nových zákazníků  efektivní internetový marketing Mise Být schopný podpořit pomocí internetové aplikace strategii podniku Cíle  Dosažení strategického plán u e-business  Podnikatelská hodnota e-business projektu  Soulad s rozpočtem PROVOZNÍ DOKONALOST Jaké služby a procesy se musejí vylepšit, aby e- business aplikace byla úspěšná z hlediska zákazníků a akcionářů? BUDOUCÍ ORIENTACE Jak bude IT rozvíjet svoji schopnost změny a vylepšení tak, aby prostřednictvím e-business lépe podpořila podnikovou strategii? Mise Dodat včas a efektivně e-business služby na stanovené úrovni Cíle  Proces plnění  Dostupnost e-business systému  Zlepšení tvorby systému  Bezpečnost Mise Pomocí aplikace e-business přispět k podnikatelské strategii. Cíle  Zkušenosti vývojářů e-business aplikace  Efektivní řízení týmu  Nezávislost konzultantů  Spolehlivost dodavatelů

48 Měřítka dimenze Orientace na zákazníka Spokojenost zákazníka Spokojenost zákazníka –počet on-line uspokojených požadavků zákazníka v daném časovém úseku –počet stížností / opakovaných dotazů zákazníka v daném časovém úseku Stálost / věrnost zákazníka Stálost / věrnost zákazníka –poměr zákazníků využívajících internet –poměr zákazníků opakujících své objednávky Získání nových zákazníků Získání nových zákazníků –počet nově získaných zákazníků –prodeje realizované přímo a nepřímo přes internet Efektivní internetový marketing Efektivní internetový marketing –efektivnost hitů –efektivnost představení stránek –efektivnost návštěv stránek

49 Kaskádování BSC

50 BSC Celopodniková BSC IT BSC IT BSC PRO VÝVOJ IT BSC PRO PROVOZ

51 IT BSC Finanční perspektiva Učení se a růst Zákaznická perspektiva Interní podnikové procesy

52 IT BSC ORIENTACE NA UŽIVATELEPODPORA PODNIKÁNÍ Jak se uživatelé dívají na útvar IT? Mise Stát se preferovaným dodavatelem informačních systémů Cíle  Preferovaný dodavatel aplikací  Preferovaný dodavatel služeb (provozu)  Navrhovatel nejlepších řešení v jakékoli oblasti  Partnerství s uživateli  Spokojenost uživatelů Jak se vedení dívá na útvar IT? Mise IT investice podpoří podnikání Cíle  Kontrola výdajů IT  Hodnocení projektů z hlediska míry podpory strategických cílů podniku  Podpora nových podnikatelských příležitostí PROVOZNÍ DOKONALOSTBUDOUCÍ ORIENTACE / INOVACE Jak jsou IT procesy účinné a účelné? Mise Dodávka účinných a účelných aplikací a služeb Cíle  účinný a účelný vývoj  účinný a účelný provoz Jakou pozici má IT vzhledem k budoucím potřebám? Mise Vytvořit podmínky pro zvládnutí budoucích potřeb Cíle  školení a vzdělávání IT personálu  výzkum v oblasti nových technologií  zhodnocení stáří portfolia aplikací

53 Přínosy BSC vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů (přes firmu až po organizační celky a útvary), vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů (přes firmu až po organizační celky a útvary), myšlenkové sjednocení managementu a zaměstnanců podniku v otázce vizí, cílů i postupů jak cílů dosáhnout, myšlenkové sjednocení managementu a zaměstnanců podniku v otázce vizí, cílů i postupů jak cílů dosáhnout, implementace strategie jako celku, implementace strategie jako celku, komplexní systém sledování výkonnosti podniku, komplexní systém sledování výkonnosti podniku, plánování a stanovení cílů, sladění strategických iniciativ, plánování a stanovení cílů, sladění strategických iniciativ, komunikace a propojení strategických plánů a měřítek, komunikace a propojení strategických plánů a měřítek, zajištění měřitelnosti a aktualizace podnikové vize a strategie, zajištění měřitelnosti a aktualizace podnikové vize a strategie, korekce podnikové strategie na základě měření efektivnosti a výnosnosti klíčových procesů a principu zpětné vazby, korekce podnikové strategie na základě měření efektivnosti a výnosnosti klíčových procesů a principu zpětné vazby, zdokonalení zpětné vazby a procesu učení se. zdokonalení zpětné vazby a procesu učení se.

54 Otázky pro opakování Vysvětlete různé úrovně plánování (klasický, Cobit 4.1., Cobit 5) Vysvětlete různé úrovně plánování (klasický, Cobit 4.1., Cobit 5) Diskutujte různé pohledy na plánování IS/IT Diskutujte různé pohledy na plánování IS/IT Co by mělo být obsahem strategického, taktického a operativního plánování? Co by mělo být obsahem strategického, taktického a operativního plánování? Popište postup plánování jednotlivých projektů podporovaných automatizovanými nástroji (např. MS project) Popište postup plánování jednotlivých projektů podporovaných automatizovanými nástroji (např. MS project) Popište nástroj BSC Popište nástroj BSC