Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

1 Materiály pro účastníky pilotních kurzů konaných v rámci realizace projektu SOVA SYSTEMS Č.R., spol. s r.o. Brno „Vyšší úroveň dalšího vzdělávání v klíčových.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "1 Materiály pro účastníky pilotních kurzů konaných v rámci realizace projektu SOVA SYSTEMS Č.R., spol. s r.o. Brno „Vyšší úroveň dalšího vzdělávání v klíčových."— Transkript prezentace:

1 1 Materiály pro účastníky pilotních kurzů konaných v rámci realizace projektu SOVA SYSTEMS Č.R., spol. s r.o. Brno „Vyšší úroveň dalšího vzdělávání v klíčových oborech podnikání“, registrační číslo: CZ.1.07/3.2.04/ , hrazeného z Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost prostřednictvím Krajského úřadu Jihomoravského kraje Program 1 Vzdělávání pro integrální logistiku MODUL 3.1 Logistika pro poskytovatele logistických služeb SOVA SYSTEMS Č.R. spol. s r.o. Křenová 52, Brno LOGISTIKA (2. modul) 44 stran

2 OBSAH (1)Úvod do problematiky řízení zásob (2) Kategorizace zásob a náklady na zásoby (3)Optimalizace velikosti dávky (4)Základní model řízení zásob a pojistná zásoba (5)Statistické metoda řízení zásob (6)Uplatnění TOC pro řízení zásob (7) Zásoby v logistických sítích (8) Plánování poptávky (prognózování) (9) Nákup - management zásobování 2

3 3 Primární a podpůrné funkce firmy NÁKUPVÝROBAPRODEJ FINANCE INFORMACE TECHNOLOGIE KVALIFIKACE KVALITA LOGISTIKA (1)Úvod do problematiky řízení zásob

4 4 Nákup a řízení zásob ~ informace versus materie (1)Úvod do problematiky řízení zásob

5 5

6 6 Polohy BRO v materiálovém toku Výroba na sklad objednávka dodávka 1 Výroba na centrální sklad 2 3 Montáž na zakázku 4 Výroba na zakázku 5 Nákup a výroba na zakázku (1)Úvod do problematiky řízení zásob

7 7 Všeobecný cíl zásob neboli proč zásoby? * Zásoby rozpojují přísun a odsun zboží (nabídku a poptávku) na určitém místě materiálového toku a zachycují tak případné vzájemné rozdíly v rychlosti proudění těchto dvou toků. (1)Úvod do problematiky řízení zásob

8 8 Zásoby *funkční zboží přítomné v daném množství a na určitém místě materiálového toku Řízení zásob *všechny činnosti, které vedou k optimálnímu sladění zásob s tím, co je logisticky a finančně žádoucí za současných podmínek (1)Úvod do problematiky řízení zásob

9 9 *všechny činnosti, které jsou potřebné, aby se realizoval cíl/smysl zásob co možná nejhospodárněji a nejúčinněji *finance –minimální investice do zásob, aniž by stouplo riziko ohrožení obratu *logistika –realizovat minimalizaci zásob do konečné optimalizace spolehlivosti dodávky, délky dodací lhůty a úrovně služeb efekt nákladů efekt obratu (1)Úvod do problematiky řízení zásob

10 10 (1)Úvod do problematiky řízení zásob

11 11 Na jaké otázky musí odpovědět řízení zásob ? * Kdy objednat ? * Kolik objednat ? * Jak veliká má být zásoba ? * Co má být na skladě ? * Jak zajistit správnost údajů o zásobě ? * další (1)Úvod do problematiky řízení zásob

12 12 1. Předpověď budoucí poptávky. 2.Výpočet optimální velikosti dávky a stanovení objednací úrovně. 3. Stanovení pojistné zásoby. (1)Úvod do problematiky řízení zásob

13 13 Faktory ovlivňující řízení zásob: 1. Fluktuace poptávky 2. Fluktuace dodávek 3. Nepřesnost dat o zásobách 4. Množstevní slevy 5. Kapacity * skladů * výroby, nákupu * přepravy * manipulace 6. Stav financí 7. Trvanlivost zásob, atd. (1)Úvod do problematiky řízení zásob

14 14 Druhy zásob (podle jejich operativních cílů) *Technická (fyzická) zásoba – fyzicky přítomná ve skladu = volná (disponibilní) + rezervovaná zásoba *Rezervovaná zásoba – existuje již pro ni určení; není proto administrativně k dispozici *Ekonomická zásoba = fyzická zásoba + dosud nedodané objednávky do skladu – rezervovaná zásoba (2) Kategorizace zásob a náklady na zásoby

15 15 Druhy zásob (podle jejich funkce) *Rozpojovací zásoby – obratová (běžná) zásoba – pojistná zásoba – anticipační zásoba (předzásobení) – zásoba v logistickém kanálu dopravní zásoba zásoba rozpracované výroby *Strategické zásoby *Spekulační zásoby *Zásoby bez funkce (2) Kategorizace zásob a náklady na zásoby

16 16 Se zásobami souvisí *OBJEDNACÍ NÁKLADY *NÁKLADY SPOJENÉ S DRŽENÍM ZÁSOB (úrok + prostor + riziko) *NÁKLADY VYPLÝVAJÍCÍ Z DEFICITU ZÁSOBY („nemáme“) (2) Kategorizace zásob a náklady na zásoby

17 17 Objednací náklady *Doprava *Obaly *Administrativa *……………… (2) Kategorizace zásob a náklady na zásoby

18 18 Náklady na držení zásob = (Ú+P+R) *Úrok z majetku vázaného v zásobách (Úrok) *Náklady na skladování (Prostor) *Náklady neprodeje z důvodu poškození nebo nepoužitelnosti zásob (riziko) *…………………………… (2) Kategorizace zásob a náklady na zásoby

19 19 Náklady vyplývající z deficitu zásob *Expresní příplatky *Penále *Prostoje *………………… (2) Kategorizace zásob a náklady na zásoby

20 20 Optimální velikost dávky podle Campa (3) Optimalizace velikosti dávky Q N NVNV NBNB

21 21 N......náklady celkem (Kč) Q ….. dávka (množství) D …... celková poptávka (množství) N V ….náklady na držení zásob při dávce Q N B ….objednací náklady při dávce Q C V ….jednotková cena držení zásob C B …. jednotková cena opatřování zásob dN(Q) …. druhá derivace N podle Q EBQ.... Economical Batch Quantity N V = (Q / 2) * C V N B = (D / Q) * C B N = N V + N B = Q / 2 * C V + C B * D / Q dN(Q) = C V / 2 – C B * D / Q 2 → 0 C B * D / Q 2 = C V / 2 1 / Q 2 = C V / (2 * D * C B ) Q 2 = (2 * D * C B ) / C V Q = (2 * D * C B ) / C V = EBQ (3) Optimalizace velikosti dávky Odvození Campova vzorce:

22 22  Campův vzorec:  EBQ =  Legenda:  EBQ- optimální (ekonomická) velikost dávky  D - poptávka  c v - náklady na držení zásob  c b - náklady na doplňování zásob (3) Optimalizace velikosti dávky

23 23 Vypočtěte optimální velikost dodávek:  Roční nakupované množství činí kg v nákupní ceně 20Kč/kg. Náklady na skladování činí 20% z ceny zboží a fixní náklady na objednávku činí 40Kč.  Výpočet:  Q =  Pozn.:  Bez započítání slev na množství apod. (3) Optimalizace velikosti dávky

24 24 B Q d Průměrná zásoba = Doba obrátky zásoby = Obrátkovost zásoby = r ? ? ? (4) Základní model řízení zásob a pojistná zásoby

25 25 B Q PZ PZ …… pojistná zásoba d Průměrná zásoba = Q/2 + PZ (4) Základní model řízení zásob a pojistná zásoby

26 26 (4) Základní model řízení zásob a pojistná zásoby

27 27 Řízení zásob pro stav (d > r) B B’B’ d r (4) Základní model řízení zásob a pojistná zásoby

28 28 (5) Statistická metoda řízení zásob SIC (Statistical Inventory Control)

29 29 (5) Statistická metoda řízení zásob

30 30 (5) Statistická metoda řízení zásob

31 31 (5) Statistická metoda řízení zásob

32 32 (5) Statistická metoda řízení zásob

33 33 Použití jednotlivých systémů B,Q *pravidelný odběr *položky s velkou hodnotou odbytu B,S *nárazový odběr (1/10 Q) s,Q *položky s nízkou hodnotou odbytu, sk. C *pravidelnější odběr, narozdíl od s,S – v nepravidelných okamžicích odběr větších množství (5) Statistická metoda řízení zásob

34 34 Výhody a nevýhody +jednoduchost +tahový systém -vysoký stav průměrných zásob -velké investice do pojistných zásob -pomalá reakce na náhlé zvýšení poptávky -nízká rychlost obratu (stárnutí, kvalita, inovace, náklady) -operace s nedostatečnými kapacitami prodlužují dodací lhůtu a snižují její spolehlivost (5) Statistická metoda řízení zásob

35 35 Východisko *různé výrobní aktivity jsou sladěny pomocí mezizásob *snížení zásob pod dohodnutou úroveň je znamením pro přísun dávky (obvykle velikosti EBQ) Praktické provedení *stanovení očekávané spotřeby *stanovení signální úrovně zásob *stanovení četnosti kontrol stavu zásob *stanovení velikosti dávky *stanovení a udržování pojistné zásoby (5) Statistická metoda řízení zásob

36 36 „Výkon jakéhokoliv systému je omezen jeho úzkými místy“ Teze č. 1: …………………………………….. Teze č. 2: …………………………………….. (6) Uplatnění TOC v pro řízení zásob

37 37 PRŮTOK  rychlost, s jakou systém vytváří peníze prostřednictvím prodeje ZÁSOBY  veškeré peníze, které musel systém věnovat na nákup věcí, aby mohl prodávat PROVOZNÍ VÝDAJE  veškeré peníze, které systém vydal na přeměnu zásob v průtok (6) Uplatnění TOC v pro řízení zásob

38 38 1.Určete úzká místa v systému 2.Rozhodněte, jak úzká místa plně využít 3.Podřiďte veškerá další rozhodnutí úzkým místům (viz krok 2) 4.Zvyšte kapacitu úzkého místa 5.Po odstranění úzkého místa se vraťte zpátky ke kroku 1. Ale pozor, ať se vašim úzkým místem nestane netečnost (6) Uplatnění TOC v pro řízení zásob

39 39 (6) Uplatnění TOC v pro řízení zásob

40 40 (6) Uplatnění TOC v pro řízení zásob

41 41 (6) Uplatnění TOC v pro řízení zásob

42 42 Synchronizovaná výroba - DBR Vstupní materiálVyrobené zboží Časový zásobník Úzké místo kapacit Lano, které spojuje vstupní operaci s časovým zásobníkem (6) Uplatnění TOC v pro řízení zásob

43 43 Buben (Drum) * úzké místo, které určuje rytmus bubnování Zásobník (Buffer) * časový zásobník před úzkým místem, který umožní nepřetržitou práci úzkého místa Lano (Rope) * spojuje vstupní operaci s časovým zásobníkem Synchronizovaná výroba - DBR (6) Uplatnění TOC v pro řízení zásob

44 44 Délka zásobníku Řízení časového zásobníku v DBR (6) Uplatnění TOC v pro řízení zásob

45 45 Kapacita úzkého místa diktuje výrobní plán postavený na poptávce trhu a kapacitě UM Harmonogram pro následné operace (včetně montáže) se sestaví adekvátně Harmonogram pro předchozí operace podporuje časový zásobník a proto je určen zpětně od úzkého místa objednávky montáž úzké místo první operace Synchronizovaná výroba - DBR (6) Uplatnění TOC v pro řízení zásob

46 46 Všechny operace musí podporovat plán montáže Časový zásobník je vytvořen před každou montáží, která zpracovává díly z úzkého místa Přestože je úroveň zásob nízká, tak díky časovému zásobníku poruchy nemají vliv na výstupnost celého závodu Synchronizovaná výroba - DBR (6) Uplatnění TOC v pro řízení zásob

47 47 Úzké místo Synchronizovaná výroba - DBR (6) Uplatnění TOC v pro řízení zásob

48 48 Logistický „řetězcový efekt“ Požadavek -1 Požadavek -2 Požadavek -3 Dodavatel_1 Dodavatel_2Dodavatel_3 X-market (7)Zásoby v logistických sítích

49 49 Synchronizace dodavatelského řetězce úzké místo informační lano Rychlé „vrácení“ odpovědi na poptávku : - available to promise - capable to promise časový zásobník (7)Zásoby v logistických sítích

50 50 Moderní logistické koncepce CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) /společné plánování zdrojů v řetězci, společné plánování poptávky a doplňování zásob / SCEM (Supply Chain Event Management) /řízení události v dodavatelském řetězci / VMI (Vendor Managed Inventory) /řízení zásob dodavateli u svých zákazníků/ PLM (Product Lifecycle Management) /Společný návrh, výroba a likvidace výrobků/ (Supply Chain Planning and Optimization) SCM (Supply Chain Management) (7)Zásoby v logistických sítích

51 51 Jaký význam má předpověď prodeje? Američan George W. Plossl (*1918) to vyjadřuje takto: „Predikování je v průmyslu něco jako sex ve společnosti. Potřebujeme to, nemůžeme se bez toho obejít, každý to tím nebo jiným způsobem dělá, nikdo si však není jistý, že to dělá nejlepším způsobem“. (8)Plánování poptávky (prognózování)

52 52 (8)Plánování poptávky (prognózování)

53 53 I. Ekonomická...Středně a dlouhodobá (trhy, vládní podmínky podnikání, podnikatelský cyklus Typy předpovědí II. Technologická...Rychlost inovací a zavádění nových technologií III. Poptávky...Budoucí objem prodeje, požadavky na úroveň služeb (8)Plánování poptávky (prognózování)

54 54 1. Zkušenosti. 2. Využití historických dat. 3. Provedení průzkumu trhu. Z čeho vycházíme při prognózování ? Tři zdroje (8)Plánování poptávky (prognózování)

55 55 1.Prognózování je vždy jen odhadem. 2.Pro prognózování je lepší krátké období. 3.Agregované prognózování je spolehlivější. (8)Plánování poptávky (prognózování)

56 56 1. Při prognózování využívat různých zdrojů 2. Vybraná metoda prognózování musí být organizaci pochopitelná (způsob práce, výsledky, atd... ) 3. Výsledky prognózy udávat v pásmech (tolerancích). 4. Zajistit zpětnou vazbu. (8)Plánování poptávky (prognózování)

57 57 Kvalitativní metody (z průzkumu trhu) - mínění odborníků (porada šéfů) - vychází se z dotazovaných zákazníků - součet odhadů jednotlivých prodejců - Delfská metoda Kvantitativní ( časové řady ) - naivní - klouzavý průměr - exponenciální vyrovnávání - analýza trendů - regresní analýza ( lineární/nelineární ) Kauzální modely ( vztahy příčina-následek...algoritmizace vlivů a zkušeností ) - modely operačního výzkumu (8)Plánování poptávky (prognózování)

58 58 *historické údaje často nespolehlivé *předpovědi na středně dlouhé období *čas potřebný na předpověď: jednotlivé měsíce * typické uplatnění: prognózování u nových výrobků Příklady Charakteristika: - Delfská metoda, - průzkum trhu, - panelový souhlas (8)Plánování poptávky (prognózování)

59 59 *spolehlivé historické údaje a vyhovující analýza za účelem zjištění vztahů mezi různými faktory *prognóza na dlouhé období *čas potřebný na vývoj modelu: jednotlivé měsíce až roky *typické uplatnění: prognózování na nestabilním trhu v delším období Charakteristika použití: (8)Plánování poptávky (prognózování)

60 60 *historické údaje spolehlivé *předpovědi na krátké období *čas potřebný pro předpověď: jednotlivé hodiny *typické uplatnění: na dosti stabilním trhu *mají vždy zpoždění Charakteristika použití: Modely: *průměr *klouzavý průměr *předpověď trendu *exponenciální vyrovnávání (8)Plánování poptávky (prognózování)

61 61 *relevantní historické údaje *spolehlivost historických údajů * potřeba přesnosti *období *výhoda dobré předpovědi *disponibilní čas/ kapacita na předpověď *znalost a zkušenost s metodou předpovědi Kterou metodu prognózování zvolit ? (8)Plánování poptávky (prognózování)

62 62 *Co chci předpovídat? *Jaké metody mohu použít? *Jaká metoda má nejlepší výsledky? *Je můj model předpovědi vždy platný? Návrh: Použití: *předpověď *upravit podle zkušeností (8)Plánování poptávky (prognózování)

63 63 Měsíc Odbyt Leden 32 Únor 49 Březen 61 Duben 44 Květen 43 Červen 37 Červenec 38 Srpen ? Model časové řady * Předpovězte srpen!! (8)Plánování poptávky (prognózování)

64 64 Měsíc Odbyt Leden 32 Únor 49 Březen 61 Duben 44 Květen 43 Červen 37 Červenec 38 Celkem 304 Průměr za měsíc 304 / 7 43 Průměrná hodnota (8)Plánování poptávky (prognózování)

65 65 Měsíc Odbyt Leden 32 Únor 49 Březen 61 Duben 44 Květen 43 Červen 37 Červenec 38 Předpovězte s pomocí klouzavého průměru Předpověď na Srpen K = 5 F srpen = = 45 5 K = 3 F srpen = = 40 3 (8)Plánování poptávky (prognózování)

66 66 Měsíc Odbyt Předpověď Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Předpovězte s pomocí metody exponenciálního vyrovnávání Psrpen Pčervenec Psrpen Očervenec Psrpen = 70% Pčervenec + 30% Očervenec (8)Plánování poptávky (prognózování)

67 67 P t+1 = P t +  * ( O t - P t ) P.....předpověď O.....poptávka .....koeficient alfa ( 0,1 – 0,3 ) t.....čas ( týden, měsíc, rok ) Vzorce : -jednoduché exp. vyrovnávání P t =  * O t-1 + ( 1 -  ) * P t-1 -dvojité exp. vyrovnávání P t ' =  * P t + ( 1 -  ) * P t-1 ' (8)Plánování poptávky (prognózování)

68 68 Ukazatele pro vyjádření nepřesnosti předpovědi *MAD – střední absolutní odchylka ( mean absolute deviation ) (8)Plánování poptávky (prognózování)

69 69 *Bias – střední odchylka (8)Plánování poptávky (prognózování)

70 70 Ot Pt Ot – Pt | Ot - Pt | Měsíc Odbyt Předpověď Rozdíl |Rozdíl| Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec (8)Plánování poptávky (prognózování)

71 71 Koncepce nákupu je vždy ovlivňována konkrétní ekonomickou situací (9)Nákup – management zásobování

72 72 Hlavní úkoly: *orientované na trh a spojené s uzavíráním smluv (strategický nákup) *správní a fyzické úkoly spojené s tokem materiálu a zboží (operativní nákup - zásobovací logistika) (9)Nákup – management zásobování

73 73 Materiál (včetně polotovarů, sestav atd.) –vyžadována podrobná specifikace Služby (např. přepravní či výrobní) –kromě specifikace je nutná koordinace s vlastními kapacitami a dozor nad kvalitou prováděné práce Expertní práce (např. provádění zkoušek, poradenské služby) –specializované práce bez přímého vlivu na termínové plnění zakázek Zboží –nákup za účelem dalšího prodeje Předmět nákupu a základní znaky: (9)Nákup – management zásobování

74 74 Nákladové hodnocení nákupu: Náklady na nákup operativní = objednací náklady = náklady na držení zásob = náklady z titulu nedostatku zásob Náklady na nákup strategický = náklady na výběrová řízení = náklady na vyjednávání = náklady na hodnocení dodavatelů = náklady na rozvoj nákupu (9)Nákup – management zásobování

75 75 Možnosti začlenění útvaru nákupu do organizace –nákup podléhá výrobnímu útvaru –nákup podléhá obchodnímu útvaru –nákup podléhá podpůrným útvarům –nákup podléhá přímo vedení organizace Typy organizace nákupu z hlediska míry centralizace –funkčně centralizovaný –funkčně decentralizovaný –kombinovaný Organizace nákupu: (9)Nákup – management zásobování

76 76 Možnosti vnitřního členění útvaru nákupu –podle sortimentu –podle funkční orientace –geograficky orientované –dodavatelsky orientované –spotřebitelsky orientované –kombinované (9)Nákup – management zásobování Organizace nákupu:

77 77 Prvky zásobovací politiky orientované na trh: Podniková data Cíle zásobování Utváření trhu Tržní informace Nástroje zásobovací politiky (9)Nákup – management zásobování

78 78 Tržní informace: *výběr a hodnocení dodavatelů Vazba na systém řízení jakosti podle ČSN ISO 9001 Dodavatel je vybírán a hodnocen podle své výkonnosti k celému podniku (ne jen ve vztahu k zásobování) Hlavní kritéria: *jakost *cena, platební podmínky *logistické parametry (dodací lhůta, spolehlivost, vzdálenost, balení, objem dodávek, atd.)

79 79 (9)Nákup – management zásobování

80 80 Tržní informace- výzkum nákupního trhu Cíle výzkumu nákupního trhu: zlepšení průhlednosti trhu - nositeli rozhodnutí zajistit informace - získání nových zdrojů opatřování - vyhledání substitučního zboží Data získávaná výzkumem nákupního trhu: Vázaná k výrobku - o dodavatelích - o nabídce - souhrnná data o oboru (branži) - o konkurenci na nákupním trhu - o nákupních cestách - o právních aspektech (zejména při nákupu v zahraničí) (9)Nákup – management zásobování

81 81 Cíle zásobování Musí být odvozené z podnikových cílů Mají velký rozsah a dlouhodobý časový horizont Podpora hlavního cíle firmy je vyjádřena ve - snižování nákladů - zvyšování výkonů - zachování autonomie (9)Nákup – management zásobování

82 82 Je vyjádřena chováním nákupu k trhu a k výrobě ve vlastním podniku Typy strategie: 1. PASIVNÍ (využívat rámcové podmínky pro potřeby rozhodování v nákupu) 2. AKTIVNÍ (rámcové podmínky využívat a měnit) Volba strategie: *závisí na zásobovacím trhu konkrétní dodávky *metodika volby strategie- ve 4 fázích (9)Nákup – management zásobování

83 83 Metodika volby strategie ve 4 fázích I. Klasifikace druhů zboží II. Analýza trhu zásobování III. Matice strategického postavení IV. Akční plán (9)Nákup – management zásobování

84 84 I. Klasifikace druhů zboží ( určuje nezbytnou míru informací ) A. Strategické druhy zboží silný vliv na konečný sortiment, vysoké zásobovací riziko B. Problémové druhy zboží slabý vliv na konečný sortiment, vysoké zásobovací riziko C. Bezproblémové (nekritické) zboží slabý vliv na konečný sortiment, nízké zásobovací riziko (9)Nákup – management zásobování

85 85 II. Analýza trhu zásobování KRITÉRIA : velikost trhu v poměru k výrobním kapacitám dodavatele růst trhu/poptávky při zvyšování kapacit postavení trhu velikost marže výrobku nákladová a cenová struktura zvláštnost výrobku, technologická náročnost náklady na zavedení výroby (9)Nákup – management zásobování

86 86 III. Strategické postavení (Jen pro strategické druhy, srovnání vlastní pozice síly s pozicí dodavatele a připravit směr strategie) Strategické alternativy: *AKTIVNÍ VYSTUPOVÁNÍ NA TRHU („sbírání smetany“) *ALTERNATIVNÍ VYSTUPOVÁNÍ („diverzifikace“) *ROZVAŽOVÁNÍ („strategie středu“) (9)Nákup – management zásobování

87 87 Matice strategického postavení (9)Nákup – management zásobování

88 88 množství cena smluvní zajištění noví dodavatelé výše zásob režim doplňování zásob vlastní výroba IV. Akční plány (přiřazení konkrétních nástrojů a metod jednání podle jednotlivých prvků konkrétní strategie nákupu) Základní otázky: (9)Nákup – management zásobování


Stáhnout ppt "1 Materiály pro účastníky pilotních kurzů konaných v rámci realizace projektu SOVA SYSTEMS Č.R., spol. s r.o. Brno „Vyšší úroveň dalšího vzdělávání v klíčových."

Podobné prezentace


Reklamy Google