Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Strategické plánování ve veřejné správě Ing. Lukáš Nehyba AQE advisors, a.s. 12. 2. 2014 Magistrát města Chomutov.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Strategické plánování ve veřejné správě Ing. Lukáš Nehyba AQE advisors, a.s. 12. 2. 2014 Magistrát města Chomutov."— Transkript prezentace:

1 Strategické plánování ve veřejné správě Ing. Lukáš Nehyba AQE advisors, a.s Magistrát města Chomutov

2 2 Program  Stručný úvod do strategického plánování (základní principy a přístupy plánování, vazba na dílčí rozvojové koncepce)  Praktický příklad formulace opatření a cílů strategie  Finanční rámec strategie (střednědobé finanční plánování)  Implementace strategie - tvorba akčního plánu  Zapojování veřejnosti do plánování rozvoje  Aktualizace strategie rozvoje města Chomutov (náplň činnosti pracovních skupin, postup zpracování)

3 „Strategie je určení základních dlouhodobých cílů subjektu, způsobu jejich dosažení a alokace zdrojů nezbytných pro uskutečnění těchto cílů.„ Alfred Chandler „Strategie je model nebo plán, který integruje hlavní cíle subjektu, politiky a aktivity do soudržného celku.“ James Brian Quinn 3 Definice strategického řízení

4 ►Z řeckéhostrategos = generál agein = vést Umění řídit vojenské operace -tedy způsob, jakým plánujete dosažení vašich cílů a záměrů ►Strategické řízení je jednou z nejdůležitějších činností ovlivňujících úspěšnost každé organizace ►Ve veřejném sektoru je strategické řízení úzce propojeno s regionálním rozvojem na místní úrovni – hledání konceptu pro regionální plánování a řízení. 4 Definice strategického řízení

5 Strategické řízení – pojetí a obsah ►Strategické řízení – proces tvorby a realizace rozvojových záměrů dlouhodobější povahy, které mají zásadní význam ve vývoji řízeného objektu a jejichž uskutečněním vytváří subjekt konkurenční efekt. ►Úkolem strategického řízení je pomoci městu stanovit a v určeném čase dosáhnout reálných dlouhodobých cílů. 5

6 Principy strategického myšlení a jejich význam ►Úspěšný manažer by měl být schopen: -Myslet v čase – schopnost předvídat síly a vlivy, které působí na vývojový proces. -Myslet v hierarchii – manažer je schopen strukturovat objekt, který je předmětem jeho poznání a myšlení a to věcně, časově, organizačně -Myslet v prostoru – brát v úvahu síly a vlivy, které existují ve vnějším prostředí tj. dimenze prostředí – strategické subjekty a procesy mající vztah k manažerovi 6

7 Principy strategického myšlení a jejich význam ►Princip variantnosti strategií ►Princip permanentnosti prací na tvorbě strategie ►Princip systémového přístupu ►Princip tvůrčího přístupu ►Princip interdisciplinarity ►Princip vědomí práce s rizikem a časem ►Princip koncentrace zdrojů 7 7

8 Strategické řízení ve veřejném sektoru ►Strategii lze ve veřejnoprávním sektoru chápat jako plán – krátkodobý (1-2 roky), středně (3-5 let) či dlouhodobý (nad 5 let) - pomocí kterého lze realizovat svoje rozvojové představy v území. 8

9 Komparace SŘ v soukromém a veřejném sektoru – specifika VS Soukromý sektorVeřejný sektor Jedna linie vedeníDvojí vedení (volené orgány, jmenovaný tajemník) Priority rozvoje určuje ředitel dle vlastního názoru, intuice, zkušeností Politické určování priorit rozvoje Mzda kopíruje odbornost zaměstnanceMzdy dané zpravidla dle tabulek Atraktivnější práce pro expertyAtraktivnější práce z hlediska udržitelnosti místa Motivační politika (založena na výkonu)Častá absence motivačních prvků Max. počet zaměstnanců určován trhemMax. počet zaměstnanců určován předpisem Flexibilní a rychlé rozhodováníRigidnější a časově náročné rozhodování Velikost “rozpočtu“ se odvíjí od úspěšnosti na trhuLimitovaný rozpočet s mandatorními výdaji Nutnost bojovat o ziskPříjem finančních prostředků zajištěn Nižší vliv působení zájmových skupin (vlastníci x vedení) Vysoký vliv působení zájmových skupin Větší legislativní volnost činnosti firem Činnost veřejné správy více legislativně usměrňována 9

10 Specifika strategického řízení ve VS ►Dvojí vedení ►Politické určování priorit rozvoje ►Mzda dané tabulkou ►Atraktivnější práce z hlediska udržitelnosti místa ►Vyšší absence motivačních prvků ►Max. počet zaměstnanců dán předpisem / rozpočtem ►Rigidní a časově náročné rozhodování ►Limitovaný rozpočet s mandatorními výdaji ►Příjem finančních prostředků zajištěn ►Vliv zájmových skupin ►Činnost veřejné správy legislativně usměrňována 10

11 Smysl tvorby strategických dokumentů shrnuje významné body aktuálního stavu, minulého i budoucího vývoje, a to ve všech socioekonomických odvětvích definuje cíle rozvoje pro dané odvětví, problematickou oblast nebo region, tedy čeho chceme v rámci rozvoje dosáhnout pomáhá prostřednictvím konsenzu stanovit společné priority všech aktérů participujících na životě ve městě na základě poznání vnitřních a vnějších vlivů umožňuje vytvořit racionální a reálné cíle oproti ad hoc řešení definuje způsoby (nástroje, aktivity, projekty) a zdroje (lidské, finanční a materiální), jakými chceme cíle dosáhnout 11

12 Smysl tvorby strategických dokumentů snižuje citlivost změn priorit rozvoje při nástupu nového politického vedení podněcuje územní samosprávu ke spolupráci s veřejností ukazuje veřejnosti výstup práce územní samosprávy prostřednictvím komunikace s veřejností dochází k částečnému transferu odpovědnosti a podporuje se pocit sounáležitosti definuje konkrétní cesty řešení nalezených problémů prostřednictvím konkrétních projektů 12

13 Metody tvorby  komunitní metoda –opakované diskuze s místními představiteli, kteří se pod vedením zpracovatele do velké míry na přípravě strategického plánu podílejí  expertní metoda –postavena ryze na odborném (expertním) posouzení problému a jeho dalšího vývoje v budoucnosti –standardizovaný postup zpracování a odborná záruka za odvedené dílo vs. povrchní znalost místního prostředí  delfská metoda –postupném zjišťování a porovnávání názorů expertů o budoucím vývoji zvolené oblasti (osobní pohovory, anonymita)  brainstorming –specifický způsob uspořádaní diskuse k vymezenému problému, potlačující zábrany tvořivého myšlení –skupina je schopna ve stejném čase vyprodukovat více nápadů než jednotlivec 13

14 Strategické dokumenty jako nástroj SŘ Hierarchie strategických dokumentů: Strategický plán Akční plán Komplexní program rozvoje města Místní Agenda 21 Integrovaný program rozvoje města Koncepce rozvoje (např. cestovního ruchu, dopravy, kultury, životního prostředí, odpadového hospodářství apod.) Urbanistická studie, územní a regulační plán Územní prognóza, územní generel apod. Existují vedle výše uvedených i strategie úřadu nebo např. organizací města. 14

15 15

16 Strategické x územní plánování v ČR OblastStrategický plánÚzemní plán Legislativanepřímo zákon č. 183/2006 Sb. (o územ. plánování a stavební řádu) Zaměřenísociálně ekonomický rozvojvyužití plochy Charakteriniciačníregulační Postup zpracovánívolnýpředem definovaný vyhláškou Projednávánínespecifikovánojasná a závazná pravidla Schvalováníobecní zastupitelstvo Závaznostnezávaznýorientační závazný Vyhlášenínevyhlašuje sevyhláškou obce, kraje Řešené územísídlo, obec, mikroregionobec, kraj Časové horizonty letdo 15 let Rychlost zpracování 1-2 roky2-3 roky Změny, aktualizaceprůběžně bez procedurálního postupu předepsaný procedurální postup

17 Základní postup tvorby SPRM 17

18 Fáze tvorby SP 1.Organizační příprava 2.Tvorba Profilu (analýza vnějšího/vnitřního prostředí) 3.Definování vize, cílů, opatření 4.Vytvoření Akčního plánu 5.Vytvoření Rozpočtového výhledu 6.Medializace 7.Implementace 8.Evaluace a monitoring 9.Zpětná vazba a aktualizace 18

19 Vytvoření řídící skupiny a pracovních skupin Řídící skupina – zejména volení zástupci města: dohlíží nad postupem prací na tvorbě strategického plánu, řídí, koordinuje a kontroluje výsledky jednotlivých expertních pracovních skupin, projednává, doplňuje výstupy pracovních skupin, definuje strategii (vize, vymezení klíčových oblastí, globální cíle) na základě výstupů jednotlivých expertních skupin, projednává a schvaluje jednotlivé postupné kroky tvorby plánu, určuje priority projektových záměrů, odpovídá za publicitu a medializaci. 19

20 Vytvoření řídící skupiny a pracovních skupin Pracovní skupiny – ustanoveny dle tematických oblastí, zástupci města, ale i NNO, příspěvkových organizací a zájmových skupin (stakeholderů) včetně zástupců veřejnosti: vytváří podklady pro tvorbu SP (analýzy vnitřního/vnějšího okolí, tvorba Akčního plánu apod.), zajišťuje sběr potřebných dat (anketní šetření), připravuje obsah písemných článků určených k propagaci tvorby dokumentu, aktivně připravuje a realizuje s podporou řídicí skupiny veřejná slyšení (komunikaci s veřejností). 20

21 Analýza vnějšího a vnitřního prostředí Socio-ekonomická analýza - cílem je mapování stavu ve všech aspektech života ve městě. Obvyklá témata (oblasti): Obyvatelstvo - vývoj počtu obyvatel dle pohlaví, věku, vzdělání, … Domovní a bytový fond - počet domů a bytů, jejich stáří, členění dle formy vlastnictví, kategorie, počet žádostí o byt, počet nově vystavených bytů, …) Ekonomika a trh práce - počet a struktura firem ve městě dle typu odvětví, počtu zaměstnanců, typu společností, dle dodavatelů a odběratelů, počet živnostenských oprávnění, vývoj průměrných mezd, počet ekonomicky aktivních osob, vývoj nezaměstnanosti - dle stupně vzdělání, věku, délky registrace na úřadu práce, …) Sociální a zdravotní péče - výčet organizací, jejich zaměření, kapacity, technický stav budov … Vzdělávání - výčet organizací, studijní obory, kapacity, míra využití kapacit, technický stav budov… 21

22 Analýza vnějšího a vnitřního prostředí Kultura a volnočasové aktivity - seznam organizací, předmět jejich činnosti, seznam kulturních akcí, počet a druhy volnočasových organizací, možností pro provozování sportu, kvalita a technický stav sportovišť… Cestovní ruch - výčet historických zajímavostí, památek, míra jejich návštěvnosti, struktura turistů a návštěvníků, kvalita a rozsah stravovacích a ubytovacích zařízení, … Doprava - hlavní silniční, železniční tahy, vytíženost jednotlivých typů dopravy, rentabilita, četnost spojů, ) Technická infrastruktura a životní prostředí - rozsah, úroveň kvality, míra naplněnosti kapacity a názvy provozovatelů, správců a vlastníků vodovodních, kanalizačních sítí, elektrických rozvodů, rozvodů plynu a dalších sítí, odpadové hospodářství, úroveň a druhy tříděného odpadu, kvalita ovzduší, vody, půdy, chráněné krajinné oblasti a prvky, … 22

23 Analýza vnějšího a vnitřního prostředí Socio-ekonomická analýza často doplněna také o další témata, jako jsou základní informace o městě, geografická poloha, historie atd. – zejména pokud mají vazbu na SWOT analýzu Vazba analýz na formulaci strategie 23

24 Průzkumy a šetření - lze vymezit velké množství cílových skupin, stěžejními jsou: 24

25 Průzkumy a šetření – formy Časté jsou průzkumy ve vybraných oblastech napříč respondentskými skupinami – například cestovní ruch, doprava, životní prostředí Formy průzkumů a šetření: Dotazníkové šetření elektronickou formou – prostřednictvím u nebo webové aplikace Terénní dotazníkové šetření prostřednictvím proškolených tazatelů Telefonické dotazníkové šetření Kombinace výše uvedených 25

26 Ukázky průzkumů a šetření Ukázka otázek z dotazníkového průzkumu spokojenosti obyvatel města: 1. Jak jste celkově spokojen/a s městem, kde žijete nebo pracujete? 2. Má město dostatek rozvojových ploch pro bydlení? 3. Vyjádřete prosím svou úroveň spokojenosti s následujícími tématy (ohodnoťte 1-4, kdy 1-zcela vyhovující, 4-zcela nevyhovující): Dostupnost a kvalita zdravotních služeb Dostupnost a kvalita sociální péče Dostupnost a kvalita mateřských škol Dostupnost a kvalita základních škol Dostupnost bydlení …. 26

27 Ukázka průzkumu žáků / studentů TémataUspokojivý Je třeba rozšířit jejich počet Je třeba je vyměnit za nové A to konkrétně … Sportovních hřišť Laviček, osvětlení, odpadkových košů Zelených ploch (parků) Kulturních zařízení (kina, divadla, …) … V okolí mého bydliště je současný stav: Jak by mělo město vypadat (popř. co by se muselo změnit), abych tu chtěl(a) bydlet i za 10 – 20 let? ……………………………………………………………………………………………… 27

28 Výsledky šetření v Chomutově Celková spokojenost s městem (místo pro život, práci, zábavu, výchovu dětí, stáří)  občané = 57%  průměr. spokojenost v rámci ČR = 68%  nejspokojenější skupinou v Chomutově jsou občané nad 65 let město počet obyvatel (r. 2010) spokojenost občanů Vizovice % Uherské Hradiště % Kopřivnice % Litoměřice % Hradec Králové % Chrudim % Vsetín % Říčany % Moravská Třebová % Kyjov % Modřice % Havířov % Frýdek - Místek % Hodonín % Tišnov % Most % Habartov % Moravský Krumlov %

29 Největší problémy města Jiné: nepřizpůsobiví občané noční hluk korupce stav komunikací a chodníků černé skládky práce městské policie městská hromadná doprava

30 Hodnocení sledovaných témat (body 1-4, 1 = malá spokojenost, 4 velká spokojenost), průměr 2,57

31 Analýzy vnějších podmínek ►PEST (PESTEL analýzy), ►Metody psaní scénářů PEST analýza ►Zkratka – Politické Ekonomické Sociální a Technické faktory ►Existují i modifikace PESTEL – Ekologická, Legislativní 31

32 PEST analýza Politicko-právníEkonomické Legislativa úřadů, zákony na ochranu ŽP, daňová politika, politika zaměstnanosti, stabilita vlády Obchodní cykly, trend růstu HNP, úrokové sazby, peněžní zásoby, inflace, nezaměstnanost, volné zdroje, dostupnost energie a náklady Sociálně kulturníTechnologické Demografické podmínky, distribuce příjmů, sociální mobilita, změny životního stylu, postoj k práci a volnému času, konzumní styl života, úroveň vzdělání Vládní výdaje na výzkum, vládní a průmyslové zaměření na technologické aktivity, nové objevy (výsledky výzkumu a vývoje)rychlost přenosu technologií, míra zastarávání 32

33 Analýzy vnitřních podmínek ►Analýza vnitřních zdrojů ►SWOT analýza ►Benchmarking 33

34 Analýza vnitřních zdrojů (vnitřního prostředí) ►objektivní zhodnocení vnitřních zdrojů, procesů, systému řízení, vybavenosti informačními technologiemi, kvality personálních zdrojů a firemní kultury municipality s ohledem na normativně stanovené cíle a úkoly, ale také priority, kterých by město chtělo dosáhnout. ►identifikace hlavního potenciálu města pozitiv (konkurenční výhoda), ale také negativ. ►zdroje hmotného i nehmotného charakteru (v podobě zaměstnanců úřadu, názorových proudů a politických priorit vedení města, nastavených interních procesů, vnitřních pravidel v podobě předpisů, v rozsahu a způsobu nakládání s finančními prostředky města a ve vybavenosti kvalitními technologiemi.) 34

35 SWOT analýza Strengths – silné stránky Weaknesses – slabé stránky Opportunities – příležitosti Threats – hrozby Základ metody spočívá v klasifikaci a ohodnocení jednotlivých faktorů, které jsou rozděleny do 4 výše uvedených základních skupin. Vzájemnou interakcí faktorů silných a slabých stránek na jedné straně vůči příležitostem a nebezpečím na straně druhé lze získat nové kvalitativní informace, které charakterizují a hodnotí úroveň jejich vzájemného střetu. 35

36 Základní principy sestavení ►Princip účelnosti – nutné brát v potaz účel analýzy ►Princip relevantnosti – zaměření se na podstatná fakta ►Princip kauzality – zaměření se na příčiny nikoliv na důsledky ►Princip objektivnosti – využití objektivních informací ( více lidí při rozhododvání) 36

37 SWOTInterní analýza Silné stránkySlabé stránky Externí analýza PříležitostiS-O-Strategie: Využití příležitostí, které jsou vhodné pro rozvoj silných stránek města W-O-Strategie: Odstranění slabin pro vznik nových příležitostí. HrozbyS-T-Strategie: Použití silných stránek pro zamezení hrozeb. W-T strategie Vývoj strategií, díky nimž je možné omezit hrozby, ohrožující slabé stránky. 37

38 Benchmarking a jeho postup ►1. poznejte důkladně svoji pozici mezi obdobnými městy, svoji činnost, sebe - přednosti a slabiny (neznáš-li je, nemůžeš se zlepšit) a snaž se o jejich kvantifikaci (o kolik je „konkurent lepší“ ►2. jak si vede „konkurence“ v jednotlivých oblastech - jakými způsoby dosahuje svých výsledků, urči jejich přednosti a slabiny (srovnávej se jen s tím nejlepším). ►3. na základě zjištěných informací definuj faktory úspěchu - převezmi to nejlepší od svých „konkurentů“ - formy převzetí mohou být různé - napodobení, modifikace, akceptace, nejlepší je fruktifikace ►4. získejte převahu - napravil jsi své nedostatky a využíváš svých předností. ►5. tyto kroky stále opakujte - nebuďte nikdy dostatečně spokojeni s dosaženým. 38

39 Východiska strategického plánovacího modelu POSLÁNÍ/MISE VIZE STRATEGIE Co budeme dělat a pro koho? Jakých cílů chceme dosáhnout? Jak budeme řídit město, abychom dosáhli zvolených cílů? 39

40 Poslání/mise ►Vymezuje smysl existence organizace, účel a funkce, které by měl plnit. ‒ Nabídková varianta – na základě identifikovaných silných a slabých stránek, které v podobě tzv. specifické přednosti tvoří východisko pro formulaci poslání /mise. ‒ Poptávková varianta – na základě identifikace příležitostí a hrozeb ve vnějším prostředí ►Mise musí korespondovat s vizí města a rozvíjet ji 40

41 Mise Chomutova Město bude při svém rozvoji i nadále respektovat: civilizační a přírodní hodnoty území tak, aby byly zachovány a dále rozvíjeny, potřeby a názory občanů tak, aby byla zajištěna spokojenost občanů a zainteresovaných stran, a to při preferenci celoměstských zájmů před individuálními, principy občanské společnosti a partnerství, potřebu včasné, důkladné, odborné a pravdivé informovanosti, průhlednost rozhodování, koncepčnost a reálnost stanovených cílů, udržitelnost rozvoje. 41

42 Vize ►Vyjadřuje představu o budoucí strategické pozici města v dlouhodobém časovém horizontu ►Jde o pohled, jak by měli město vnímat jeho občané i další relevantní zájmové skupiny Vize Chomutova (1/3) Město Chomutov bude v roce 2020 hospodářsky vyspělým městem s dostatkem pracovních příležitostí a optimální strukturou průmyslu zaměřenou na terciérní a kvartérní sféru a průmysl tvořící vysokou přidanou hodnotu a minimální ekologickou zátěž, architektonicky vyváženým městem se všemi regenerovanými sídlišti, satelity rodinných domů (Sady Březenecká, Filipovy rybníky až Nové Spořice a Zadní Vinohrady) a celkově vysokou kvalitou bydlení, městem s vyřešeným vnitřním dopravním systémem preferujícím způsoby dopravy šetrné k životnímu prostředí a zdraví lidí, s vnějším napojením rychlostní komunikací na Prahu a kapacitními komunikacemi na Chemnitz, Liberec a Cheb, kvalitními místními komunikacemi, s dostatkem parkovacích míst a s bezbariérovými přístupy k objektům a zařízením, 42

43 Vize Chomutova (2/3) Město Chomutov bude v roce 2020 městem s propojenou sítí lokálních i mezinárodních cyklotras a cyklostezek, městem bezpečným a čistým, s dostatkem veřejné zeleně, a se zajištěným přístupem do přírodních lokalit pro všechny věkové kategorie, vzdělanostním centrem regionu poskytujícím předškolní, základní, střední i vysokoškolské stupně vzdělávání, kulturním, sportovním a společenským centrem regionu s hustou sítí kulturních, sportovních a volnočasových zařízení, (městským divadlem, zimním stadionem, městskými lázněmi ad.) nabízejících širokou škálu aktivit pro profesionální a amatérské sportovce a veřejnost všech věkových kategorií a zájmů, město s kvalitní a dostupnou sociální a zdravotní péčí, disponující nemocnicí nadregionální úrovně, turisticky atraktivním místem těžícím z výhodné geografické polohy, využívajícím místních specifik jako jsou kulturní památky i příměstské rekreační oblasti Kamencového jezera, Zooparku, Bezručova údolí aj., 43

44 Vize Chomutova (3/3) Město Chomutov bude v roce 2020 statutárním městem vykonávajícím správu s využitím nejmodernějších informačních technologií a metod řízení, vybaveným integrovaným informačním systémem, městem harmonických mezilidských vztahů a spokojených, početně stabilizovaných obyvatel, kterým je k dispozici široké spektrum služeb a kvalitní občanská infrastruktura obecného charakteru. 44

45 Cíle ►Strategické cíle tvoří podstatu strategií, jsou kritériem pro hodnocení činností a aktivit města ►Strategické cíle: očekávané budoucí výsledky představující žádoucí stav, kterého chce město dosáhnout. ►Cíle se mohou odvíjet od vize nebo od klíčových problémů ►Cíle rozvoje lze definovat jako výroky o tom, jakého budoucího stavu má být dosaženo 45

46 Klasifikace cílů Otevřené cíle – vymezeny obecně představují spíše vizi Uzavřené cíle – přesně a podrobně specifikují,co, kde, kdy jak, za kolik apod. 46

47 Metodika SMART Pomocný nástroj pro formulaci cílů ►Specifický −Cíl musí být konkrétní pro danou oblast, srozumitelný. Stimulující −Cíl musí podněcovat k aktivitě, musí být motivující. ►Měřitelný −Cíl musí být měřitelný dle kvalitativních nebo kvantitativních ukazatelů, aby bylo možné monitorovat míru jeho dosažení. ►Akceptovatelný −S cílem se musí ztotožnit každý, kdo se bude podílet na jeho naplňování, tzn., že je třeba také zajistit nezbytnou publicitu o zamýšlení realizovat určitou aktivitu. 47

48 ►Dosažitelný −Cíl je třeba formulovat tak, aby jeho naplnění bylo možné, schůdné vzhledem k omezeným zdrojům i jiným působícím faktorům. ►Realistický −Vytyčený cíl musí být formulován v reálných podmínkách, organizace jej musí být schopna dosáhnout. Cíle nesmí být formulovány ani příliš snadné a jednoduché, ale také ani jako nedosažitelná přání. ►Časově omezený −Každý cíl musí obsahovat termín, do kterého je třeba jej naplnit. 48

49 Vztahy mezi cíli ►Komplementárnost - při současném dosahování vyššího stupně plnění cíle C1 se zároveň zvyšuje úroveň plnění cíle C2. ►Konkurence – dosažení vyššího stupně plnění cíle C1 může ztížit dosažení úrovně cíle C2. ►Protikladnost – uskutečňování cíle C1 zamezuje uskutečnění cíle C2. ►Indiference – realizace cíle C1 nemá na cíl C2 pozitivní ani negativní vliv. 49

50 Definování rozvojových pólů a následný rozklad cílů ►vize rozvoje bývá obecnější - bližší specifikace prostřednictvím cílů ►cíle mohou specifikovat tendence vývoje jednoho odvětví nebo souboru tematicky blízkých odvětví => třízení dle oblastí = hlavní problematické okruhy =oblasti rozvoje = kritické oblasti = klíčové oblasti = póly rozvoje). ► hlavní (strategické) cíle následně rozčleněny do detailnějších záměrů (opatření) a specifických cílů. ►pólů rozvoje by „mělo“ být

51 Struktura SPRM

52 Strategická mapa - v grafické podobě přehledně zachycuje vazby vize, pólů rozvoje (klíčových oblastí) a opatření, příp. podopatření. 52

53 Formulace opatření a cílů strategie

54

55 Příklad vyplnění schématu na příkladu -doprava -cestovní ruch -sociální oblast -školství -životní prostředí

56 Implementace strategie – tvorba akčního plánu

57 Akční plán krátkodobý dokument obsahující konkrétní akce (projektu) jednotný a detailní popis akcí každá akce musí mít vazbu na strategický plán města podoba standardizovaných formulářů s různým detailem (odvíjí se od požadavků tvůrce, který vytváří závaznou strukturu pro všechny předkladatele projektu)

58 Podoba akčního plánu (1/3) Název projektu ‒ Název projektu by měl stručně vyjadřovat hlavní myšlenku projektu nebo specifické označení dané akce. Cíl projektu ‒ Cílem projektu je vymezení účelu, který má projekt splnit. Popis obsahu projektu ‒ Vymezení aktivit směřujících k dosažení cíle, stručné zdůvodnění nutnosti realizace projektu. Klíčové aktivity projektu ‒ Výčet jednotlivých okruhů hlavních činností dle časového harmonogramu.

59 Podoba akčního plánu (2/3) Celkové náklady na realizaci ‒ odhadovaná výše celkových nákladů na realizaci projektu. Zdroj financování ‒ pojetí I.: identifikace zdroje financování v podobě vlastních finančních prostředků z rozpočtu města, fondů, úvěrů, půjček. ‒ pojetí II.: název operačního programu, opatření, ze kterého by projekt mohl být financovatelný. Předpokládaný termín zahájení/ukončení ‒ časové období trvání projektu. Stav projektové dokumentace ‒ technické podklady (např. územní rozhodnutí, projektová dokumentace, stavební povolení apod.).

60 Podoba akčního plánu (3/3) Odpovědný útvar/osoba ‒ odpovědnost za realizaci každého projektového záměru by měla spadat nejlépe do konkrétní pracovní pozice, popř. odboru Vazby na vyšší strategické dokumenty ‒ jednou z charakteristik strategického plánování je soulad vytvářeného dokumentu se strategickými dokumenty vyšších územních celků

61 Výběr projektových záměrů 61

62 Finanční rámec strategie – střednědobé finanční plánování

63 Rozpočtový proces Rozpočtový proces je souhrnem činností, které jsou nezbytné k dodržování zákona č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů a zejména k řízení hospodaření města či obce v daném rozpočtovém období. Jedná se o neustále se opakující proces plánování, realizace, kontroly a aktualizace dokumentů. Tento plánovací proces územních samosprávných celků lze obecně rozčlenit na dlouhodobé, střednědobé a krátkodobé plánování. Dlouhodobý plán (strategie/program rozvoje) Střednědobý plán (rozpočtový výhled) Krátkodobý plán (rozpočet) 63

64 Schéma rozpočtového procesu 64

65 Rozpočtový výhled – dikce zákona Rozpočtový výhled definuje zákon č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů Povinnost sestavovat rozpočtový výhled §2 odst. 1 - Finanční hospodaření ÚSC a svazků obcí seřídí jejich ročním rozpočtem a rozpočtovým výhledem. §3 odst. 1 - Rozpočtový výhled je pomocný nástroje ÚSC, sestavuje se na 2-5 let §3 odst. 2 - Obsahuje souhrnné základní údaje o příjmech a výdajích, zejména o dlouhodobých závazcích a pohledávkách §4 odst. 3 - Při zpracování ročního rozpočtu se vychází z rozpočtového výhledu 65

66 Rozpočtový výhled – postup zpracování Obecné zásady ‒ tvorba na programu FISO ‒ zpracování v podrobnosti sledování rozpočtu ‒ rolplán – po skončení jednoho roku, přidání dalšího roku Určení pravidelně se opakujících a nahodilých položek Analýza hospodaření ÚSC (min. 3 roky zpět) Podklady pro zpracování ‒ střednědobý výhled státu (predikce sdílených daní) ‒ dluhová služba ‒ strategický plán (plán investic) 66

67 Rozpočtový výhled – sestavení Určení koeficientů pravidelně se opakujících položek na základě : ‒ státního rozpočtu resp. střednědobého výhledu státu (sdílené daně) ‒ odhadovaného vývoje ekonomiky (vývoj HDP) ‒ analýzy hospodaření ÚSC (min. 3 roky zpět) ‒ odhad místních podmínek (konzultace s pracovníky a managementem ÚSC) 67

68 Rozpočtový výhled – sestavení Určení hodnot nepravidelně se opakujících položek na základě : ‒ odhadu prodeje majetku ‒ splátkových kalendářů (závazků i pohledávek) ‒ plánu investic (strategického plánu/akčního plánu) ‒ uvažovaných investičních dotací (ze státního rozpočtu a EU) Sestavený rozpočtový výhled ‒ přehledná a vypovídací tabulka ‒ dvě varianty rozpočtového výhledu (bez investic – ukazuje volné finanční prostředky; s investicemi – navržení na krytí) 68

69 Rozpočtový výhled – přínosy Podrobnost sestavení Zapojení zastupitelů do procesu tvorby a schvalování Zlepšuje střednědobé a strategické plánování (vzájemná provázanost těchto dokumentů) Podporuje vyrovnanost rozpočtového hospodaření Upozorňuje na možné hrozby v budoucnosti (schopnost splácení půjčených prostředků) Je výchozím podkladem pro sestavování rozpočtu 69

70 Rozpočtový výhled Chomutova 70

71 Příklad vazby projektové záměru na plánovací dokumenty 71

72 Zapojování veřejnosti do plánování rozvoje

73 Zapojování veřejnosti do SP Participativní proces Výhody: –vytvořit skutečný obraz stavu komunity, –přináší nové pohledy a nová řešení, –vede k vyjasnění stanovisek, rozvíjí společné názory, –odstraňuje zbytečné obavy, posiluje zapojení lidí, pomáhá vytvářet sumu místních znalostí zkušeností, –šetří čas a peníze, –vytváří prostředí potřebné k realizaci závěrů či rozhodnutí a je oporou pro související politická rozhodnutí.

74 Veřejné projednávání Na rozdíl od územního plánu, kde veřejné projednávání jednotlivých dokumentů je přísně formalizováno a kde jednotliví aktéři mají přesně stanovené lhůty pro podávání připomínek a stanovisek, projednávání strategických dokumentů není a nemělo by být formální. Veřejné projednání je nutné rozdělit na dva typy projednávání: 1.Dialog města s dalšími experty a aktivisty. 2.Projednávání s širokou veřejností.

75 Metody zapojování veřejnosti do SP Tiskové články, konference, webová fóra, diskuse, televizní a rozhlasové vysílání, městské tiskoviny, výroční zprávy, veřejná projednání, veřejná slyšení, ankety a průzkumy, krátké zprávy, newsletter apod. vydání stručné verze SPRM.

76 Úspěch zapojení veřejnosti do SP Otevírá prostor pro diskusi, setkání, konflikt, tvořivost a oslavu, přitahuje a motivuje lidi, je procesem vzájemného poznávání a učení, je otevřené a transparentní, rozvíjí týmovou práci. Neobejde se bez nadšení, odhodlání, improvizace a nejistoty. Spotřebovává čas, peníze a lidskou kapacitu, ale produkuje energii potřebnou k realizaci toho, co je obsahem výsledného plánu.

77 Jak veřejnost zapojit? Pár nepsaných pravidel Čím dříve, tím lépe. Víc hlav víc ví. Efektivní komunikace je klíčová. Stanovme a dodržujme pravidla. Není nad osobní setkání. Hledejme prostor shody a vnitřní zdroje komunity. Nepodceňujme proces plánování. Oslavujme, chvalme, bavme se.

78 Aktualizace strategie rozvoje města Chomutov

79 Důvody aktualizace:  časový faktor - stávající Rámcová strategie rozvoje z r  specifické cíle propojit s konkrétními aktivitami  revize indikátorů (snadná zjistitelnost a ověřitelnost)  inovace struktury strategie

80 Řídící struktura  orgány mající za úkol aktualizaci strategie rozvoj: o Řídící skupina vrcholný orgán, složen z primátora, zástupců politických klubů, vedoucích odborů o expertní pracovní skupiny - výkonná složka, celkem 4 EPS dle oblastí rozvoje, složení z odborníků na danou oblast, zástupců orgánů města a státní správy, podnikatelů, neziskových organizací) o garant strategie (Úsek projektů OKP - zodpovědný za proces aktualizace a následný monitoring a vyhodnocování naplňování strategických cílů)

81 Struktura SRM – klíčové oblasti 1.Hospodářství a zaměstnanost 2.Životní prostředí, urbanismus a bydlení 3.Doprava a infrastruktura vč. integrovaných informačních systémů 4.Školství, vzdělávání, výzkum, vývoj 5.Volný čas, kultura, sport 6.Zdravotní a sociální oblast a bezpečnost 7.Cestovní ruch

82 Pracovní skupiny Návrh čtyř pracovních skupin: 1.Ekonomická udržitelnost, zaměstnanost, školství, vzdělávání 2.Doprava, technická infrastruktura a životní prostředí 3.Sociální služby a zdravotní péče, bydlení, bezpečnost 4.Kultura, sport, volnočasové aktivity a cestovní ruch

83 Postup prací  09-12/ 2013 – příprava vstupních materiálů pro EPS (profil území dle dotčených oblastí, dotazníkové šetření, hospodaření města)  do sběr dotazníků  vyhodnocení šetření  sestavení pracovních skupin  02/2014 zasedání Řídicí skupiny (odsouhlasení konceptu)  03/2014 jednání pracovních skupin

84 EPS – 1. jednání  rekapitulace vstupních dat dle oblastí (socioekonomická analýza města)  brainstorming (burza nápadů) - náměty  diskuze o námětech (metoda semaforu)  revize SWOT dotčené oblasti  Výstup:  ověření definovaných klíčových oblastí  SWOT analýza

85 EPS – 2. jednání  revize výstupů z 1. kola  revize SWOT dotčené oblasti  stanovení příčin existence klíčových oblastí  formulace vizí klíčových oblastí  Výstup:  formulace opatření  formulace strategických cílů  návrh popisné části opatření

86 EPS – 3. jednání  odsouhlasení návrhu opatření a strategických cílů  diskuze o dopadech (příprava návrhů)  nastavení indikátorové soustavy  Výstup:  návrh SPRM  sběr a vypořádání připomínek

87 Harmonogram aktivit Příprava analytických dat pro jednotlivé TO Příprava konceptu a řídící struktury Schválení konceptu realizace Řídící skupinou Vstupní školení 1. jednání pracovních skupin 2. jednání pracovních skupin 3. jednání pracovních skupin Tvorba akčního plánu Vypořádání připomínek PS a finalizace návrhové části Schvalování v ZM

88 Děkuji za pozornost


Stáhnout ppt "Strategické plánování ve veřejné správě Ing. Lukáš Nehyba AQE advisors, a.s. 12. 2. 2014 Magistrát města Chomutov."

Podobné prezentace


Reklamy Google