Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Plánování a řízení projektů BIVŠLS16. Osnova: 1. Úvod 2. Co ovlivňuje efektivnost projektů 1. Cíle projektu 2. Náklady projektu 3. Přínosy projektu 4.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Plánování a řízení projektů BIVŠLS16. Osnova: 1. Úvod 2. Co ovlivňuje efektivnost projektů 1. Cíle projektu 2. Náklady projektu 3. Přínosy projektu 4."— Transkript prezentace:

1 Plánování a řízení projektů BIVŠLS16

2 Osnova: 1. Úvod 2. Co ovlivňuje efektivnost projektů 1. Cíle projektu 2. Náklady projektu 3. Přínosy projektu 4. Způsoby hodnocení a výběru investic 5. Ceny projektů

3 1. Úvod (1)  Druhy efektivnosti (ICT) EFEKTIVNOST IT/IS EFEKTIVNOST PROJEKTŮ IT/IS EFEKTIVNOST PROVOZU IT/IS (ÚTVARŮ IT/IS) HLEDISKO ŘEŠITELE HLEDISKO UŽIVATELE

4 Úvod (2)  Ekonomická analýza jen jeden z aspektů hodnocení  Ostatní druhy analýz: Finanční analýza Finanční analýza Organizační analýza Organizační analýza Technologická analýza Technologická analýza

5 2.1 Cíle projektů (1)  Efektivnost projektů se nezajistí pořízením nejlevnějšího produktu/služby  Nejde jen o porovnání odhadovaných nebo skutečných nákladů a přínosů: vliv provozování starých systémů a nákladů na jejich úpravy vliv provozování starých systémů a nákladů na jejich úpravy pro hodnocení efektivnosti projektu jsou určující jeho cíle pro hodnocení efektivnosti projektu jsou určující jeho cíle

6 Cíle projektů (2)  Hledisko obecnosti (úrovně řízení): Strategické cíle (např. zvýšit objem výroby) Strategické cíle (např. zvýšit objem výroby) Řídící (taktické) (např. zrychlit proces dodávky výrobků na trh) Řídící (taktické) (např. zrychlit proces dodávky výrobků na trh) Projektové (např. zrychlit odezvu na zákazníka) Projektové (např. zrychlit odezvu na zákazníka) Systémové/softwarové (např. zavést systém CRM a jeho funkce …) Systémové/softwarové (např. zavést systém CRM a jeho funkce …) Metodologické (např. zpracovat koncepci nasazení CRM do ….) Metodologické (např. zpracovat koncepci nasazení CRM do ….) Vazba na BSC ….. Vazba na BSC …..

7 Cíle projektů (3)  Hledisko vazeb na business/technologii Fyzické cíle – JAK se problém bude řešit, vazba na technologii (např. sjednotit číselník zákazníků, zavést systém SCM…) Fyzické cíle – JAK se problém bude řešit, vazba na technologii (např. sjednotit číselník zákazníků, zavést systém SCM…) Logické cíle – Co se má řešit, vazba na business (např. snížit hodnotu zásob, snížit pohledávky u zákazníků…) Logické cíle – Co se má řešit, vazba na business (např. snížit hodnotu zásob, snížit pohledávky u zákazníků…) Jeden logický cíl je možné řešit několika fyzickými cíli (např. snížit pohledávky u zákazníků: Jeden logický cíl je možné řešit několika fyzickými cíli (např. snížit pohledávky u zákazníků: Sjednotit číselníky zákazníkůSjednotit číselníky zákazníků Vytvořit jednotnou DB zákazníkůVytvořit jednotnou DB zákazníků Určit vlastníka DBUrčit vlastníka DB Evidovat údaje o platební morálceEvidovat údaje o platební morálce Definovat proces schvalování zakázkyDefinovat proces schvalování zakázky Chybné cíle: např. implementace systému do prostředí uživatele do 1.1. XXXX Chybné cíle: např. implementace systému do prostředí uživatele do 1.1. XXXX Povinné (nutné) a žádoucí (volitelné) cíle, vazba na RFP Povinné (nutné) a žádoucí (volitelné) cíle, vazba na RFP

8 Cíle projektů (4) Funkční oblast Cíle FinanceZásobo- vání ObchodVýroba Strategické: 1.Stabilizovat stávající zákazníky 2.atd. PVPP Řídící: 1.Zlepšit kontrolu cash-flow 2.atd. PVV Systémové: 1.denní kontrola účtů 2.více informací o zákazníkovi 3.atd. PPPP PPPP P – povinný cíl, V – volitelný cíl

9 Náklady projektů ERP systémů  Různé statistiky: 1. Podle dodavatelů SW 2. Podle počtu uživatelů 3. Podle velikosti firem 4. Podle zlepšení 5. Podle využívané funkcionality 6. Podle životního cyklu nákladů 7. Podle druhů nákladů (např. na SW, HW, údržba,..)

10 6. Podle etap životního cyklu

11

12 7. Podle druhů nákladů Licence Licence Upgrady HW Upgrady HW Náklady na vnitřní personál Náklady na vnitřní personál Náklady na externí služby Náklady na externí služby 17%14%23%45%

13 Náklady  Postup určování nákladů na projekt 1. určení způsobu členění nákladů projektu (kalkulačního vzorce), 2. plánování nákladů, 3. sledování skutečných nákladů v průběhu projektu, 4. analýza rozdílů mezi plánovanými a skutečnými náklady, 5. definování a aktualizace standardů spojených s řízením nákladů projektu (vazba na plánování nákladů)

14 Členění nákladů (1)  Náklady na pořízení a implementaci IT/IS: náklady na zakoupení licencí náklady na zakoupení licencí náklady na systémovou integraci, reengineering, pokud není součástí implementace náklady na systémovou integraci, reengineering, pokud není součástí implementace náklady na implementaci náklady na implementaci náklady na síťovou infrastrukturu náklady na síťovou infrastrukturu náklady na systémový software (databáze, operační, síťový software) náklady na systémový software (databáze, operační, síťový software) náklady na technická zařízení (servery, pracovní stanice, tiskárny, firewally) náklady na technická zařízení (servery, pracovní stanice, tiskárny, firewally) náklady na vytvoření jednorázových i trvalých systémových rozhraní náklady na vytvoření jednorázových i trvalých systémových rozhraní

15 Členění nákladů (2)  Náklady na provoz a údržbu systému: náklady na údržbu ERP systému náklady na údržbu ERP systému náklady na údržbu, pojištění a další platby spojené s provozem technických a dalších zařízení náklady na údržbu, pojištění a další platby spojené s provozem technických a dalších zařízení náklady mzdové pracovníků útvaru IT/IS náklady mzdové pracovníků útvaru IT/IS náklady na pronájem zařízení, leasing (například pronájem stožárů pro mikrovlnné vysílače) náklady na pronájem zařízení, leasing (například pronájem stožárů pro mikrovlnné vysílače) režijní náklady (kancelářské potřeby, cestovné, tiskoviny, vzdělání apod.) režijní náklady (kancelářské potřeby, cestovné, tiskoviny, vzdělání apod.) náklady na externí služby ( programování na zakázku, konzultace) náklady na externí služby ( programování na zakázku, konzultace)

16 Skryté náklady  Na školení  Na integraci se stávajícími systémy a testování  Na změny provedené při customizaci, které se budou přenášet při upgradech  Na datové analýzy a konverze  Na konzultanty (pokud nejsou stanovena pravidla)  Ztráta kvalitních zaměstnanců po vyškolení  Na údržbu procesů  Post-implementační deprese

17 Odhady nákladů  Zdola nahoru  Shora dolů (TCO indexy)

18 Sledování nákladů  předem v určeném členění (vytváření rozpočtů projektu)  řízení změn projektu - dopad změny na plánované náklady projektu  sledování skutečných nákladů se váže na sledování postupu prací na projektu a musí být vedeno formalizovaným způsobem ( způsob evidence a hlášení, pravidelný charakter (např. jedenkrát týdně)  jasný obsah (identifikace projektu, identifikace člena týmu projektu, časové období, za které se formulář vyplňuje, identifikace činnosti, etapy, části projektu, které se evidence týká, počet hodin vynaložených na plnění úkolu, označení jiných zdrojů, které byly při plnění použity).

19 2.3 Přínosy projektů  Vyčíslitelné – nevyčíslitelné  Přímé – nepřímé  Druhy: Zvýšení tržeb Zvýšení tržeb Snížení nákladů Snížení nákladů Zlepšení služeb Zlepšení služeb  Životní cyklus přínosů

20 10 hlavních přínosů: 1. Lepší rozhodovací procesy 2. Lepší finanční řízení 3. Zlepšení služeb zákazníkům 4. Snadnější růst podniku a flexibilita 5. Rychlejší a přesnější transakce 6. Snížení počtu zaměstnanců 7. Snížení doby cyklu výroby 8. Lepší řízení zásob/aktiv 9. Lepší logistika 10. Vyšší tržby

21 Přínosy  zrychlení cyklu zakázky a snížení nákladů o 20 – 40 %,  zrychlení času pro dodávku na trh o 15 – 30 %,  snížení nákladů spojených s nákupem o 5 – 15 %,  snížení stavu zásob o 20 – 40 %,  zvýšená ziskovost o 5 – 15 %,  snížení výrobních nákladů o 10 –15 %.

22 Přínosy (zdroj Aberdeen Group, červenec, 2011 Druh přínosůOrganizace Best-in-class PrůměrZaostávající Redukce provozních nákladů20%13%5% Redukce administrativních nákladů18%10%4% Snížení zásob22%11%3% Zlepšení v dodržování plánů18%12%7% Zlepšení v kvalitě a včasnosti dodávek17%13%5%

23 2.4 Způsoby hodnocení investic (1)  Kvantitativní metody  Kvalitativní (např. vycházející z informační potřeby)

24 Kvantitativní metody  CBA techniky  Výnosnost/rentabilita investice (ROI – Return on Investment)  Doba návratnosti (Payback Period)  Současná hodnota (Present Value)  Čistá současná hodnota (NPV – Net Present Value)  Vnitřní výnosové procento (IRR - Internal Rate of Return)

25 Doba návratnosti  znamená dobu potřebnou pro získání čistého přínosu pokrývajícího náklady na projekt  Příklad Do projektu bylo vloženo 12 mil. Kč, přínosy ukazujte tabulka Do projektu bylo vloženo 12 mil. Kč, přínosy ukazujte tabulka Doba návratnosti? Doba návratnosti? 3 roky přesně (12 = 3+4+4) 3 roky přesně (12 = 3+4+4)

26 Rentabilita projektu (nediskontovaná) (Return on Investment, ROI)  nejpoužívanější metoda v projektech IS  znamená poměr zisku z projektu k vloženým investicím  poměr určený v procentech by měl být vyšší, než je střednědobý úrok z vkladů  neříká nic o velikosti přínosů, vhodné pro porovnání dvou řešení jednoho problému  Příklad:  Při celkové investici přinesl projekt v rozhodujících 3 letech výnosy dle následující tabulky  ROI???  ROI = (( )/3600) – 1 = 0,67.

27 Příklad:  Doba návratnosti? 2 roky 2 roky  Rentabilita? ROI = / – 1 = 0,5 ROI = / – 1 = 0,5 Nebo ROI = / = 1,5 * 100 = 150% Nebo ROI = / = 1,5 * 100 = 150% Rok 0Rok1Rok 2Rok 3 Počáteční náklady Čisté přínosy5 000

28 Kvantitativní metody Rok 0Rok1Rok 2Rok 3 Počáteční náklady Čisté přínosy5 000 Úroková míra: 10% Současná hodnota (Present Value) Současná hodnota čistého přínosu na konci 1. roku je 5 000/ (1 + 0,1) = Interpretace: je nyní totéž, jako za rok (pokud investuje dnes 4 500, je to totéž jako bych investoval za rok Diskontovaná Výnosnost / rentabilita projektu (ROI) ROI = (5 000/ (1 + 0,1) / (1 + 0,1) / (1+0,1) 3 )/ = 0,24 Nebo 124% Interpretace: Výnosnost je 124%, neříká nic o velikosti přínosů, vhodné pro porovnání dvou řešení jednoho problému

29 Kvantitativní metody  Čistá současná hodnota (NPV) NPV = 5 000/ (1 + 0,1) / (1 + 0,1) / (1+0,1) 3 – = Interpretace: NPV vyčísluje hodnotu úspor, ale neříká nic o tom, kdy se této úspory dosáhne  Vnitřní výnosové procento (IRR) = 5 000/ (1 + IRR) / ( 1+ IRR) / (1 + IRR) 3 IRR = 23% Interpretace: IRR je výše úrokové míry, kterou by se diskontovaly přínosy investice po dobu životnosti IT tak, aby se vyrovnaly počátečním nákladům

30 Kvantitativní metody (4)  EVA – Economic Value Added, ekonomická přidaná hodnota vychází z ekonomického zisku namísto účetního vychází z ekonomického zisku namísto účetního EVA = NOPAT – (WACC x C), kde EVA = NOPAT – (WACC x C), kde NOPAT (Net Operating Profit After Tax) – provozní hospodářský výsledek po zdanění WACC –(Weighted Average Cost of Capital) – vážené průměrné náklady kapitálu, C (Capital) – velikost investovaného kapitálu v účetním vyjádření Příklad: Náklady – , čistý zisk – 8000 ROI= 8000/50000 = 16% Náklady na potřebnou investici 12%: EVA= 8000 – ( x 0,12) = 2000 nebo 16% - 12% = 4% x =  Hodnocení: vhodné pro hodnocení velkých investic, ovlivňujících podnikání, obtížné použít pro menší investice (nákup serveru)

31 Kvantitativní metody  TCO – Total Cost of Ownership – bere v úvahu celkové náklady řešení po celou dobu jeho životnosti řešení. Hodnocení: poskytuje návod pro hodnocení a kontrolu nákladů, TCO indexy pomáhají při plánování investic, neumožňuje propojení s podnikatelskými aktivitami nebo nebere v úvahu rizika. Vhodné propojit s BSC

32 Příklady aplikace TCO pro ERP systémy (1)  SAP TCO  007/02/09/calculate-the-tco-using-tco- framework-and-model 007/02/09/calculate-the-tco-using-tco- framework-and-model 007/02/09/calculate-the-tco-using-tco- framework-and-model  dasset jul a-total-cost-of- ownership-analysis-of-sap-s-contact-center- solution-pdf.html dasset jul a-total-cost-of- ownership-analysis-of-sap-s-contact-center- solution-pdf.html dasset jul a-total-cost-of- ownership-analysis-of-sap-s-contact-center- solution-pdf.html  co_study_aws_205.pdf co_study_aws_205.pdf co_study_aws_205.pdf

33 Vycházející z Informační potřeby podniku CVIS – metodický rámec pro implementaci ERP

34 Informační potřeba podniku CVIS – metodický rámec pro implementaci ERP  stav pokrytí evidovaného procesu v prostředí podniku při využití IT/IS  pro každý proces kvantifikovaná informační potřeba vztažena k funkcionalitě ERP

35 Kvantifikace informační potřeby  Časová náročnost procesu  Míra vlivu lidského faktoru  Důležitost procesu pro podnik  Stav pokrytí informační potřeby podniku Aktuální Aktuální Reálný (výsledek zavádění systému) Reálný (výsledek zavádění systému) Maximální (nice to have) Maximální (nice to have)  Ukazatel přínosu

36 Ukazatel přínosu

37 Postup  Sestavení týmu pro kvantifikaci informační potřeby pro jednotlivé procesy  Implementační studie: Popis aktuálního stavu pokrytí informační potřeby podniku Popis aktuálního stavu pokrytí informační potřeby podniku Popis požadovaného reálného stavu informační potřeby podniku Popis požadovaného reálného stavu informační potřeby podniku Popis maximálního dosažitelného stavu pokrytí potřeby podniku Popis maximálního dosažitelného stavu pokrytí potřeby podniku Kvantifikace jednotlivých stavů informačních potřeb členy týmu ze strany zaměstnanců podniku, obvykle v procentním vyjádření Kvantifikace jednotlivých stavů informačních potřeb členy týmu ze strany zaměstnanců podniku, obvykle v procentním vyjádření Výpočet aritmetických průměrů hodnot kvantifikace stavů informačních potřeb jednotlivými pracovníky týmu Výpočet aritmetických průměrů hodnot kvantifikace stavů informačních potřeb jednotlivými pracovníky týmu  Odsouhlasení získaných hodnot týmem pracovníků podniku

38 5. Cena  Nákladová cena: hrazené náklady plus pevný zisk nebo pobídkový zisk (závisí na splnění zvláštní hodnoty, např. projekt je ukončen dříve) hrazené náklady plus pevný zisk nebo pobídkový zisk (závisí na splnění zvláštní hodnoty, např. projekt je ukončen dříve)  Pevná cena : zahrnuje všechny výdaje spojené se splněním dodávky, platby se provádějí v pravidelných intervalech nebo na základě odvedení části díla, pevný čas zahrnuje všechny výdaje spojené se splněním dodávky, platby se provádějí v pravidelných intervalech nebo na základě odvedení části díla, pevný čas  Cena určená výčtem času a dodávek: zhotovitel se platí podle předem dohodnutých sazeb za hodinu (měsíc) a na základě předem stanovených dodávek/termínů, má hrazené náklady materiálu i další náklady (cestovné). zhotovitel se platí podle předem dohodnutých sazeb za hodinu (měsíc) a na základě předem stanovených dodávek/termínů, má hrazené náklady materiálu i další náklady (cestovné).  Cena služeb: platba probíhá podle určených jednotek ( u smluv za údržbu, např. provedení testů, hodina konzultace, dotaz na Help desk apod.) platba probíhá podle určených jednotek ( u smluv za údržbu, např. provedení testů, hodina konzultace, dotaz na Help desk apod.)  Sdílení přínosů: zhotovitel a objednatel se dělí o zisky, které jsou výsledkem projektu (na základě %, např. 50:50) zhotovitel a objednatel se dělí o zisky, které jsou výsledkem projektu (na základě %, např. 50:50)  Sdílení rizika / výdělku: zhotovitel a objednatel se dělí o náklady i přínosy projektu zhotovitel a objednatel se dělí o náklady i přínosy projektu  Cena určená přínosem v podnikání: zhotovitel se platí úměrně podle přínosu dosaženého zavedením ERP v podnikání (např. procentem ze zvýšení zisku nebo snížení nákladů) zhotovitel se platí úměrně podle přínosu dosaženého zavedením ERP v podnikání (např. procentem ze zvýšení zisku nebo snížení nákladů)

39 UŽIVATELŘEŠITEL VÝHODYNEVÝHODYVÝHODYNEVÝHODY SMLUVNÍ CENA  nemusí podrobně sledovat vývoj nákladů  řešitel zvyšuje zisk snižováním nákladů, což může vést k nekvalitnímu výsledku  časté změny v požadavcích na projekt dávají řešiteli možnost měnit podmínky dodávky  v určitých případech umožňuje získat značný zisk  dodatečné změny ze strany uživatele mohou být zdrojem dalších zisků  větší důraz na sledování nákladů  časové prodloužení doby projektu (počátečních etap) NÁKLADOVÁ CENA  pružnější reakce na změny  je třeba podrobná kontrola vývoje nákladů  malé riziko  některé činnosti se mohou rozběhnout ještě před úplnou specifikací projektu (úspora času)  omezený zisk  pokud malí konkurence, slabá motivace pro úsporu nákladů

40 TYP CENYVÝHODY RIZIKO NA STRANĚ OBJEDNATELE RIZIKO NA STRANĚ ZHOTOVITELE Nákladová Přehled o skutečných nákladech; dostupnost potřebných zdrojů Střednínízké Výčet času a dodávek Odhad nákladů; Dostupnost potřebných zdrojů střednínízké Cena služeb Stabilizované náklady; Dostupnost potřebných zdrojů střední Pevná cenaKontrola nákladů a časunízkévysoké Sdílení přínosů Nižší náklady a doba; Motivující pro zhotovitele střední Sdílení rizika/výdělku Nižší náklady; Generování přínosů vysoké Přínos v podnikání Žádné náklady; Platí se pouze za dosažené výsledky nízkévysoké

41 Otázky pro opakování  Jaké existují pohledy na ekonomické analýzy IT/IS? Jaké další druhy analýz (kromě ekonomické) jsou pro hodnocení důležité?  Diskutujte vliv cílů projektů, nákladů, přínosů a cen na efektivnost projektů  Vyjmenujte příklady kvantitativních a kvalitativních metod pro hodnocení efektivnosti projektů


Stáhnout ppt "Plánování a řízení projektů BIVŠLS16. Osnova: 1. Úvod 2. Co ovlivňuje efektivnost projektů 1. Cíle projektu 2. Náklady projektu 3. Přínosy projektu 4."

Podobné prezentace


Reklamy Google