Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

CO BYCHOM MĚLI VĚDĚT, CHCEME – LI DĚLAT SPRÁVNĚ SPRÁVNÉ VĚCI Ing. Jaroslav Chmelař RNDr. Hana Žufanová, Ph.D.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "CO BYCHOM MĚLI VĚDĚT, CHCEME – LI DĚLAT SPRÁVNĚ SPRÁVNÉ VĚCI Ing. Jaroslav Chmelař RNDr. Hana Žufanová, Ph.D."— Transkript prezentace:

1 CO BYCHOM MĚLI VĚDĚT, CHCEME – LI DĚLAT SPRÁVNĚ SPRÁVNÉ VĚCI Ing. Jaroslav Chmelař RNDr. Hana Žufanová, Ph.D.

2 MISE stručné jednoduché vyjádření – slogan cílem je definovat orientaci organizace vyjádřit její poselství – a to jak vně, tak i dovnitř organizace její platnost by měla být dlouhodobá, měla by se dostat do povědomí, být prezentována spolu se společností 2

3 VIZE vyjadřuje, čím se organizace chce v následujícím období zabývat, kam směřuje vize je konkrétnější než mise jejím účelem je seznámit okolí se zaměřením organizace a jejími plány do budoucna týkající se postavení, či podílu na trhu, informovat o předostech a výhodách firmy.

4 POSLÁNÍ informuje okolí o tom, proč a z jakého důvodu organizace na trhu působí. u institucí veřejné správy je většinou stanoveno legislativou

5 STRATEGIE z řeckého strategos, stratos (výprava) + agein (vést)řeckého je dlouhodobý plán činností zaměřený na dosažení nějakého cíle.

6 STRATEGIE VYCHÁZÍ Z ÚDAJŮ: zákaznících, konkurentech průzkumů spokojenosti a přání zákazníků, kvalitě služeb, reklamacích, nabízeném sortimentu služeb, spolu s jeho analýzou,slabých a silných stránkách,ohroženích a příležitostech, personálních zdrojích, prognózách a odhadovaném vývoji, ekonomických ukazatelích

7 STRATEGICKÉ CÍLE SMĚŘUJÍ : k majitelům organizace k zákazníkům k pracovníkům

8 STRATEGICKÉ CÍLE SMĚŘUJÍCÍ K ZÁKAZNÍKŮM: inovace produktů/poskytovaných služeb neustále se zvyšující kvalita spolehlivost služeb dostupnost služeb odpovídající cenová politika dodací lhůty/ čekací doba garance kvality

9 STRATEGICKÉ CÍLE SMĚŘUJÍCÍ K ZAMĚSTNANCŮM zvyšování kvalifikace motivace, motivační programy podpora iniciativ zaměstnanců orientace na sociální programy pro zaměstnance benefity pro zaměstnance

10 POLITIKA Politika (z řeckého polis - město, politiké techné - správa obce) je proces a metoda závazného rozhodování určité skupiny lidí s pluralitními zájmy a názory.procesmetodarozhodování V rámci těchto kolektivních rozhodnutí je politika uměním spravovat věci veřejné, uměním řídit stát a hájit zájmy jednoho státu vůči druhému, vytvářet a udržovat vztahy mezi těmito státy.uměnímspravovatříditstát

11 POLITIKA Politika jako správa věcí veřejných byla chápána již v antickém Řecku. Ve středověku se pak do jisté míry stala dědičnou záležitostí feudálů, o něco později výlučnou záležitostí politiků. V novější době přechází tato tradice do pojetí politiky jako věci občanů.antickémŘeckustředověku politikůobčanů

12 POLITIKA ORGANIZACE V přeneseném smyslu znamená politika chování a jednání jednotlivce nebo skupiny a/nebo nasazení prostředků (ať legitimních nebo ne) k dosažení určitého cíle.

13 KONCEPCE ŘÍZENÍ ORGANIZACE Je nutné, aby byla v organizaci zpracována: organizační struktura se svou hierarchií, definovanými vztahy podřízenosti, nadřízenosti, přesně vymezeny pravomoci a odpovědnosti přesně vypracovaná pravidla a postupy chování a jednání byl definován hodnotový rámec a pravidla chování

14 ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY identifikovat své zákazníky znát jejich potřeby a přání Ve veřejné správě je vhodné: soustředit se na aktivní a pravidelné vztahy s politickými představiteli a trvale budovat vztahy s dalšími zainteresovanými stranami účastnit na veřejných projektech, činnostech profesních sdružení, či zájmových skupin

15 VEDENÍ ORGANIZACE vypracovává vizi a strategii rozpracovává ji nejlépe ve spoluráci se zainteesovanými stranami do strategických tj. dlouhodobých, střednědobých a krátkodobých cílů vize a strategie by měla být sdělována jak zaměstnancům, tak i vně organizace

16 I. VIZE

17 ORGANIZAČNÍ „IDEOLOGIE“ Poslání Vůdčí principy Vize Odlišující aktivity Proč existujeme Hodnoty Slovní obraz budoucnosti Strategie Balanced Scorecard

18 KONTINUUM STRATEGICKÁ MAPA Převedení strategie STRATEGIE Náš herní plán VIZE Jací chceme být HODNOTY Co je pro nás důležité POSLÁNÍ Proč existujeme Strategické výsledky Spokojení vlastníci Nadšení zákazníci Účelné a účinné procesy Motivovaní a připraveni zaměstnanci OSOBNÍ CÍLE Co musím dělat (já) ZÁMĚRY A INICIATIVY – CÍLE ORGANIZACE Co musíme dělat (my)

19 PŘEVEDENÍ VIZE Vize Strategie Měřítka Učení a růst zaměstnanců Interní procesy ZákazníciFinance Cíle Učení a růstu Interních procesů ZákaznickáFinanční Poslání a klíčové hodnoty Jak bude úspěch strategie měřen a sledován Co musíme dělat dobře, abychom implementovali naši strategii Odlišující aktivity Náš žádoucí budoucí stav

20 PODMÍNKY VIZE stručná přitažlivá pro všechny zainteresované v souladu s posláním a hodnotami ověřitelná uskutečnitelná inspirativní

21 PŘÍSTUP K ŘÍZENÍ ÚŘADU Dělat správné věci Dělat věci správně Efektivita řízení tkví v tom dělat správné věci správně, tedy zvětšovat plochu tohoto průniku BSCCAF Umění řídit strategii Umění řídit operativu

22 ??? Představte MISI – VIZI – POSLÁNÍ vaší školy

23 II. STRATEGIE

24 CO JE STRATEGIE? Strategii lze popsat jako sérii vzájemných vztahů příčin a důsledků

25 STRATEGIE Dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace V ideálním případě přizpůsobuje zdroje organizace: – měnícímu se prostředí, v němž organizace působí – trhům – zákazníkům – očekáváním zainteresovaných stran

26 Model CAF Pracovníci (ŘLZ) Strategie a plánování Vedení Procesy (řízení procesů a změn) Klíčové výsledky činnosti a výkonnosti Partnerství a zdroje Pracovníci - výsledky Zákazníci/ občané - výsledky Společnost - výsledky Předpoklady (50%)Výsledky (50%) Inovace a učení

27 PRAVIDLA STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ Orientace na konkurenci a (zároveň) spolupráci Všechny struktury plně externí nebo částečně externí Ochota zrušit staré praktiky a hodnotové nabídky Vytvořit pro všechny členy organizace prostření, které je založeno na znalostech, spolupráci a naplňování Změnit způsob myšlení z „přikazování a kontroly“ na „poskytování vedení a sebeřízení“ Změnit od soustředění na obsah strategie a závazku ke strategii na strategické procesy a strategickou flexibilitu

28 TZV. „SYSTEMICKÁ MEZERA“ Co musí organizace/síť znát Co organizace/síť zná Co musí organizace/síť dělat Co organizace/síť může dělat Znalostní mezera Strategická mezera Mezera mezi strategií a znalostmi

29 BARIÉRY IMPLEMENTACE STRATEGIE Jen 10% organizací realizuje svou strategii Bariéra vizeBariéra lidíBariéra řízeníBariéra zdrojů Jen 5% pracovníků chápe strategii Jen 25% manažerů spojuje iniciativu se strategií 85% vrcholových týmů stráví měsíčně diskusí o strategii méně než 1 hodinu 60% organizací nespojuje rozpočty se strategií Bariéry realizace strategie

30 PŘEKONÁNÍ BARIÉR STRATEGIE FORMULOVAT KOMUNIKOVAT PROVÁDĚT NAVIGOVAT Vysvětlení vize - Vyjasnění vize - Dosažení shody Komunikace a tvorba vazeb - Komunikace a vzdělávání - Stanovení cílů - Spojení odměn s měřením výkonnosti Plánování realizace - Definování kvantitativních záměrů - Priority strateg. iniciativ - Přiřazení zdrojů - Stanovení milníků Učení a zpětná vazba - Sestavení sdílené vize - Poskytování strategické zpětné vazby - Hodnocení strategie/učení

31 ??? MÁ NAŠE ŠKOLA STRATEGII

32 III. CÍLE

33 CÍLE cíle jsou významné konce, k nimž směřují individuální a skupinové činnosti cíle udávají konečné výsledky posloupnost cílů většinou tvoří síť, ne hierarchii bez jasných cílů se řízení stává náhodným procesem

34 VYTVOŘENÍ CÍLŮ Finanční perspektiva: – Jaké finanční kroky jsou nezbytné k zajištění, aby naše strategie byla provedena? Zákaznická perspektiva: – Kdo jsou naši cíloví zákazníci a jaká je naše nabídky hodnoty v čem jim chceme sloužit? Perspektiva interních procesů: – Abychom uspokojili naše zákazníky a majitele, v jakých procesech musíme vynikat? Perspektiva učení a růstu: – Jaké schopnosti a nástroje vyžadují naši zaměstnanci k tomu, aby jim pomohly provést naši strategii? Twenty is planty

35 CO MUSÍ ŘEŠIT MANAŽER Priority cílů – ukazují důležitost jednotlivých cílů v daném čase Časový rámec cílů – rozlišujeme cíle krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé Konflikty mezi cíli – manažeři musí brát v úvahu zájmy všech zainteresovaných Měřítka cílů – pro objektivní vyhodnocování vyžaduje plánování měřitelné cíle Odpovědnost – při formulaci cílů musí být stanovena osoba odpovědná za dosažení cíle

36 ŘÍZENÍ PODLE CÍLŮ - MbO Komplexní manažerský systém, který integruje mnoho klíčových manažerských aktivit do systematického působení, a který je cílevědomě zaměřen na efektivní a účinné dosahování cílů jednotlivců i cílů organizace

37 MbO K charakteristikám tohoto přístupu patří: Postupná dekompozice cílů Spoluúčast manažerů nižší úrovně na formování cílů vyšší úrovně Konkretizace cílů Zapojení zaměstnanců do tvorby cílů

38 SMART S – specifické – konkrétní M – měřitelné A – akceptovatelné R – realistické T – termínované

39 KARAT Konkrétní Ambiciózní Reálný Akceptovatelný Termínovaný

40 ZÁKLADNÍ PRVKY MbO Stanovení cílů Plánování akcí, úkolů Sebeřízení Průběžná pravidelná kontrola (v novém pojetí spíše pravidelné koučování)

41 KROKY MbO 1.Na úrovni vrcholového vedení jsou formulovány strategické cíle zaměřené na poslání organizace 2.Pracovníci, kteří se zúčastnili tvorby cílů na vrcholové úrovni, zajišťují tvorbu cílů jimi vedených organizačních jednotek 3.Postup se opakuje až do stanovení celé hierarchické struktury cílů 4.Součástí celého postupu je i stanovení pravidel zpětné vazby a kontroly plnění cílů 5.Závěrečným krokem je vyvození závěrů z výsledků kontroly plnění cílů

42 MbO VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ Pro efektivní zavádění MbO ve veřejné správě je proto vesměs potřeba: – identifikovat neefektivní programy pomocí porovnání výkonnosti s předem stanovenými cíli – používat rozpočetnictví na bázi nulového základu – aplikovat koncepci MbO pro měření individuální výkonnosti – připravovat krátkodobé a dlouhodobé cíle a plány – zavést účinnou kontrolu – vytvářet spolehlivé organizační struktury s jasnými zodpovědnostmi a rozhodovacími pravomocemi na odpovídajících úrovních – rozvíjet a připravovat úředníky z hlediska jejich manažerské odpovědnosti

43 CYKLUS ŘÍZENÍ PODLE CÍLŮ Cíle organizace Cíle organizační jednotky Příprava cílů pracovníky Příprava cílů manažery Dohodnuté Individuální cíle Hodnocení výkonu jednotlivce Hodnocení výkonu org. jednotky Hodnocení výkonu organizace

44 ??? MÁ NAŠE ŠKOLA STANOVENY CÍLE PROBÍHÁ V NAŠÍ ŠKOLE ŘÍZENÍ PODLE CÍLŮ (KTERÉ PROCESY NEBO ČINNOSTI JSOU ŘÍZENY PODLE CÍLŮ)

45 IV. PLÁNOVÁNÍ

46 DRUHY PLÁNŮ 1 Druhy plánů: – poslání, smysl, účel - identifikuje základní funkci/úlohu organizace. – cíle – konce, k nimž směřují činnosti (organizování, personalistika, vedení a kontrolování). – strategie - dlouhodobé základní cíle a určení zdrojů k dosažení těchto cílů. – taktiky - způsoby a postupy uvažování při rozhodování.

47 DRUHY PLÁNŮ 2 Druhy plánů (pokr.) – postupy (návody) - chronologické posloupnosti, určující a vyžadující metody provádění činností. – pravidla - určují požadavky na činnosti, které vylučují jakoukoli volnost a pro způsoby provádění nespecifikují časovou posloupnost. – programy - souhrny potřebných kroků a dalších prvků k provedení dané posloupnosti činností. – rozpočty - numerické stanovení očekávaných výsledků.

48 ??? JAKÉ PLÁNY VE ŠKOLE VE ŠKOLE MÁTE

49 „Co neměřím, to neřídím.“ (staré známé úsloví) „Věříme v Boha, ale všechno ostatní potřebuje data.“ (anonymní CEO)

50 DEFINICE Měření výkonnosti (Performance measurement) – Proces kvantifikující účinnost a účelnost minulých činností Měřítko výkonnosti (Performance measure) – Parametr používaný ke kvantifikaci účinnosti a účelnosti minulých činností Metrika výkonnosti – Definice rozsahu, obsahu a součástí šířeji založeného měřítka výkonnosti

51 ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI Řízení výkonnosti je proces, který řídí to, jak provádět strategii organizace Tři hlavní funkce: – Shromažďování dat – Jejich transformace a modelování dat do informací – Následný reporting uživatelům

52 SYSTÉM MĚŘENÍ VÝKONNOSTI Kvantifikuje účinnost a účelnost minulých činností prostřednictvím získávání, porovnávání, třídění, analýzy a interpretace vhodných dat a umožňuje tak učinit kvalifikovaná rozhodnutí a přijmout opatření

53 ÚČINNOST A ÚČELNOST Účelnost (Effectiveness) – Rozsah v jakém jsou naplněny požadavky zainteresovaných Účinnost (Efficiency) – Měřítko jak ekonomicky jsou využívány zdroje firmy k poskytnutí dané úrovně spokojenosti zainteresovaných

54 V. ŘÍZENÍ (MANAGEMET)

55 MANAGEMENT Proces vytváření a udržování takového prostředí, v němž jednotlivci pracují společně ve skupinách nebo týmech a dosahují vybraných cílů.

56 FUNKCE MANAGEMENTU Plánování Organizování Personalistika (řízení lidských zdrojů) Vedení (leadership, vůdcovství) Kontrolování Komunikace – Integruje manažerské funkce – Propojuje firmu s vnějším prostředím

57 PLÁNOVÁNÍ výběr úkolů a cílů výběr činností, potřebných k dosažení cílů rozhodování o výběru způsobu vykonávání činností zvažování potřeb zdrojů (lidských, finančních, materiálních, znalostních) analýza, sběr informací...

58 ORGANIZOVÁNÍ zřizování účelné struktury rolí pro lidi v organizaci (vytvářet prostředí pro lidský výkon) rozdělování úkolů, potřebných k dosažení cíle těm lidem, kteří jsou schopni je splnit nejlépe

59 PERSONALISTIKA zaplňování a udržování zaplněných pozic v organizaci identifikace požadavků na pracovní síly nábor, výběr a umísťování pracovních sil oceňování a kompenzování školení, trénink a rozvoj jednotlivců (k účelnému a efektivnímu dosahování cílů)

60 VEDENÍ ovlivňování lidí tak, aby byli organizaci prospěšní a pomáhali dosahovat skupinových cílů motivace styl a přístup komunikace

61 KONTROLOVÁNÍ měření a korekce provedení aktivit organizace (individuálních, skupinových i celkových) s cílem zajistit, že budou v souladu s plánem

62 KOORDINACE podstata manažerství dosažení harmonie a souladu mezi úsilím jednotlivců k dosažení individuálních, skupinových a organizačních cílů

63 VI. PROCESY

64 PROCES Posloupnost souvisejících činností, nebo činnost, která má jak vstup, tak výstup. Procesy: realizační procesy (přidávají na výstupu hodnotu) podpůrné procesy (hodnotu přidávají nepřímo)

65 DEFINICE PROCESU Proces je soubor navazujících činností, které se týkají jednoho předmětu činnosti. Každá činnost přeměňuje soubor vstupů na výstupy nebo následky, čímž se přidává hodnota. Procesní přístup považován za základní pilíř výkonnosti.

66 DRUHY PROCESŮ řídící procesy - procesy pro řízení organizace a podpůrných procesů hlavní procesy – procesy pro poskytování služeb/produktů podpůrné procesy – procesy zajišťující potřebné zdroje

67 RÁMEC PRO KLASIFIKACI PROCESŮ Porozumění trhům a zákazníkům Vytváření vize a strategie Navrhování výrobků a služeb Trh a prodej Výroba a dodávání zboží (výr. organizace) Výroba a dodávání zboží (nevýr. organizace) Fakturace a poskytování servisu Rozvíjení a řízení lidských zdrojů Řízení informačních zdrojů Řízení finančních a hmotných zdrojů Provádění programů environmentálního řízení Řízení externích vztahů Řízení změny a zdokonalování Řídící a podpůrné procesy Provozní / operační procesy

68 INTERNÍ PROCESY Hodnota je vytvářena prostřednictvím interních procesů organizace Nalezení poskytovatele Vývoj nových služeb Realizace nových služeb Dodání služeb Obsluha zákazníka Identifikace potřeb zákazníka Uspokojení potřeb zákazníka Proces inovace Proces provádění

69 CO OVLIVŇUJE KVALITU PROCESU

70 VZTAH MEZI PROCESY může být jednoduchý i složitý může vést k sítím procesů výstup z jednoho procesu může být vstupem pro jeden nebo několik dalších procesů

71 ÚLOHA MANAGEMENTU stanovení požadovaných výstupů z procesů identifikování potřebných vstupů identifikování činností potřebných pro efektivní a účinné dosažení výstupu

72 DOKUMETNACE PROCESU TZV. KARTA PROCESU Proces je potřebné dokumentovat v takovém rozsahu, který je nezbytný pro podporu jeho efektivního a účinného fungování.

73 ÚLOHA DOKUMENTACE PROCESU identifikování a sdělování podstatných vlastností procesů výcvik v provozování procesů výměna znalostí a zkušeností v týmech a pracovních skupinách měření a audit procesů analýza, přezkoumávání a zlepšování procesů

74 CÍLE PROCESNÍHO ŘÍZENÍ zrychlení průběhu procesů optimalizace organizační struktury racionalizace činností, redukce překrývajících se a dublujících se činností, integrace obdobných pracovních postupů snažší kontrola procesu rozvolnění jinak striktně definované organizační struktury

75 PRINCIPY PROCESNÍHO ŘÍZENÍ integrace a komprese prací delinearizace prací nejvýhodnější místo pro práci uplatnění týmové práce procesní zaměření motivace odpovědnost za proces variantní pojetí procesu 3S Specialised Staffing Solutions znalostní a informační bezbariérovost

76 POSTUP PŘI ZAVÁDĚNÍ PROCESNÍHO ŘÍZENÍ analýza současného stavu hledání problémových míst návrh řešení a hledání prostoru pro zlepšení optimalizace hlavních a vedlejších procesů zavedení nového systému kontrola efektivnosti

77 PRACOVNÍ PLÁN PRO ŘÍZENÍ PROCESŮ vstupní a výstupní požadavky na procesy činnosti uvnitř procesů ověřování a validaci procesů a produktů/služeb analýzy procesu zahrnující spolehlivost identifikaci, posuzování a snižování rizik opatření k nápravě a ke zlepšování procesu řízení změn procesů a produktů/služeb

78 MĚŘENÍ VÝKONNOSTI PROCESŮ způsobilost reakční doba doba cyklu nebo kapacita služby měřitelná hlediska spolehlivosti efektivnost a účinnost zaměstnanců využití technologií ekologické aspekty (snižování odpadů, apod.) ekonomické aspekty (náklady a jejich snižování)

79 ŘÍZENÍ PROCESŮ - VS identifikování procesů, které jsou potřebné pro realizaci služby, aby byly uspokojeny potřeby občana pro zajištění realizace služby musí být vzaty do úvahy související podpůrné procesy, žádoucí výstupy, kroky procesů, činnosti, toky, řídicí opatření, potřeby výcviku, metody, informace, materiály a další zdroje

80 ??? JAKÉ PROCESY JSOU VE VAŠÍ ŠKOLE REALIZOVÁNY

81 VII. ZAMĚŘENÍ NA ZÁKAZNÍKA

82 ZAMĚŘENÍ NA ZÁKAZNÍKA Organizace jsou závislé na svých zákaznících a proto mají rozumět současným a budoucím potřebám zákazníků, mají plnit jejich požadavky a snažit se předvídat jejich očekávání. 1.zásada managementu jakosti (ČSN EN ISO 9000)

83 ZÁKAZNICKY ORIENTOVANÁ ORGANIZACE... ORGANIZACE... Chápe očekávání a potřeby zákazníka Přenáší je dovnitř organizace a přizpůsobuje jim své procesy …. Měří spokojenost zákazníka, sleduje konkurenci, plánuje zlepšování …. Vnímá pozici zákazníka jako klíčovou

84 SPECIFIKA VEŘEJNÉ SPRÁVY (1) SILNÁ REGULACE VZTAHŮ (MALÁ SMLUVNÍ VOLNOST) ROZSÁHLÝ A DIFERENCOVANÝ OKRUH KLIENTŮ ŠIROKÝ OKRUH AKTIVIT A SLUŽEB (NEOVLIVNITELNÝ) STANDARDIZACE OKRUHU MOŽNÝCH SLUŽEB DŮRAZ NA PROCESNÍ STRÁNKU VYSOKÉ KVALIFIKAČNÍ POŽADAVKY NA ÚŘEDNÍKY ROZDÍLY V POŽADAVCÍCH KLIENTŮ NA SLUŽBY

85 SPECIFIKA VEŘEJNÉ SPRÁVY (2) MALÁ MOŽNOST „INDIVIDUALIZACE“ SLUŽBY PROCESNÍ POTÍŽE (NAPŘ. ÚŘEDNÍ DNY) MONOPOL NA POSKYTOVÁNÍ NĚKTERÝCH SLUŽEB NEMOŽNOST POSKYTOVÁNÍ „NĚČEHO NAVÍC“ BYROKRACIE (PLÁNOVACÍ A KONTROLNÍ) NEJASNÉ FORMULACE ZÁKONŮ, VYHLÁŠEK apod. STEREOTYPY VE VNÍMÁNÍ ÚŘADŮ KLIENTY

86 NÁSTROJE MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI (1) KOMUNIKAČNÍ KANÁLY = NÁSTROJE MĚŘENÍ FORMULÁŘE (DOTAZNÍKY SPOKOJENOSTI) SROVNÁVACÍ TABULKY (SCORECARDS) ELEKTRONICKÁ POŠTA INTERNETOVÁ DISKUSNÍ FÓRA

87 MATICE ZLEPŠOVÁNÍ OBSAH AKTIVITYVÝSTUPYNÁSTROJE SEGMENTACE ZÁKAZNÍKŮ VOLBA VZORKU ZÁKAZ. VOLBA NÁSTROJŮ + PLÁN SBĚR DAT ANALÝZA DAT TVORBA PLÁNU ZLEPŠOVÁNÍ REALIZACE PLÁNU ZPĚTNÁ VAZBA KLIENTA TVORBA TÝMŮ EXPERTŮ ANALÝZA TVORBA PODMÍNEK 11 MISE, VIZE, CÍLE, KULTURAINTERNÍ KOMUNIKACE EXTERNÍ KOMUNIKACEÚDAJE O SPOKOJENOSTI PLÁNOVÁNÍ DOTAZY, ROZHOVORY 1 PROJEKTOVÉ TÝMY ANALÝZA ZNAKŮ SLUŽEBDŮLEŽITÉ ZNAKY SLUŽEB ANALÝZASKUPINY ZÁKAZNÍKŮ STATISTICKÉ NÁSTROJEVZORKY ZÁKAZ. SKUPIN VÝBĚR + PLÁNOVÁNÍVHODNÉ NÁSTROJE + PLÁN STATISTICKÉ NÁSTROJE VÝBĚR A ROZMISŤOVÁNÍ ZPRACOVANÉ ÚDAJE PLÁN PLÁNOVANÉ AKTIVITYZMĚNA A ZLEPŠENÍ ÚDAJE, OHLASY, NÁZORY

88 PRŮZKUM SPOKOJENOSTI ZÁKAZNÍKŮ ANALÝZA ZNAKŮ SLUŽEB, DŮLEŽITÝCH PRO ZÁKAZNÍKA SEGMENTACE ZÁKAZNÍKŮ DLE RŮZNÝCH KRITÉRIÍ VÝBĚR VZORKŮ ZÁKAZNÍKŮ PRO PRŮZKUM ZPRACOVÁNÍ METODIKY (např. DOTAZNÍKU SPOKOJENOSTI) REALIZACE PRŮZKUMU (SBĚR DAT) ANALÝZA DAT


Stáhnout ppt "CO BYCHOM MĚLI VĚDĚT, CHCEME – LI DĚLAT SPRÁVNĚ SPRÁVNÉ VĚCI Ing. Jaroslav Chmelař RNDr. Hana Žufanová, Ph.D."

Podobné prezentace


Reklamy Google