FINANCE A REPORTING V HR

Prezentace na téma: "FINANCE A REPORTING V HR"— Transkript prezentace:

1 FINANCE A REPORTING V HR
Advisory FINANCE A REPORTING V HR Letní HR Škola 2015 Confidential Draft 14 července 2015

2 Agenda Page 1 Úvodní seznámení s oblastí HR controllingu 1 2 HR Rozpočet 11 3 Základní ukazatele HR controllingu, nastavení pravidelného výkaznictví 18 4 HR Reporting - prezentace a interpretace výstupů HR controllingu 40 5 Workshop 47

3 Úvodní seznámení s oblastí HR controllingu
1 FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 1

4 Jakou roli hraje HR v moderní firmě?
Section 1 – Úvodní seznámení s oblastí HR controllingu Jakou roli hraje HR v moderní firmě? Kdo je náš business partner? Jaké jsou jeho očekávaní od nás? Ví, jaké jsou naše očekávaní od něj? Jaký „jazyk“ pro komunikaci s business partnerem používáme? Komunikujeme svoje HR cíle v kontextu celofiremní strategie? Známe svůj sektor a klíčové faktory? Nikdy předtím nebylo měření tak důležité… FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 2

5 Section 1 – Úvodní seznámení s oblastí HR controllingu
Moderní HRM by měl být schopen objektivně zodpovědět mj. i tyto otázky: Jak ovlivňují HR procesy ekonomický výkon celé společnosti? Je naše HR oddělení efektivní? Máme dobré lídry? Jsou naši zaměstnanci s námi? Jak využíváme znalosti našich lidí? Investujeme do našich lidí? Jsme atraktivní pro nové talenty a víme, jak s nimi pracovat? Co dělá naše konkurence v HR? Jaké je naše srovnání s nejlepšími? Jsme připraveni na budoucí výzvy? FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 3

6 CONTROLLING JAKO NÁSTROJ ŘÍZENÍ
Section 1 – Úvodní seznámení s oblastí HR controllingu Pojem Controlling 1. PLÁN 2. KONTROLA CONTROLLING JAKO NÁSTROJ ŘÍZENÍ 3. ŘÍZENÍ Stanovení cílů podniku Podklady pro rozhodování Realizace nápravných opatření Porovnání plánu a skutečnosti Analýza odchylek Nástroj řízení Vnitropodnikový systém plánování a kontroly personálních oblastí orientovaný na budoucnost Neustále se opakující proces formulování cílů, hledání odchylek skutečnosti od plánu, jejich analyzování a navrhování opatření na jejich odstranění Nástroj, prostřednictvím kterého mohou HR manažeři prokázat přínos své práce k naplnění celofiremních cílů FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 4

7 „Personální strategie“
Section 1 – Úvodní seznámení s oblastí HR controllingu Pojem HR Controlling „HR Rozpočet“ KPI cíle HR Sběr dat „HR Report“ ŘÍZENÍ SPOLEČNOSTI Nástroj řízení Vnitropodnikový systém plánování a kontroly personálních oblastí orientovaný na budoucnost Neustále se opakující proces formulování cílů, hledání odchylek skutečnosti od plánu, jejich analyzování a navrhování opatření na jejich odstranění Nástroj, prostřednictvím kterého mohou HR manažeři prokázat přínos své práce k naplnění celofiremních cílů „Personální strategie“ FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 5

8 Zavedení HR Controllingu Vám přinese…
Section 1 – Úvodní seznámení s oblastí HR controllingu Zavedení HR Controllingu Vám přinese… Zefektivnění a zpřehlednění personálních procesů Identifikace kritických oblastí HR Posílení řízení na základě cílů včetně posílení zodpovědnosti za jejich dosažení Prosazení HR managementu – lepší schopnost prokázat na základě měřitelných kritérií svůj přínos k tvorbě hodnoty podniku Srovnání s konkurencí Co neměříme, neřídíme! FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 6

9 Zásady při zavádění HR controllingu
Section 1 – Úvodní seznámení s oblastí HR controllingu Zásady při zavádění HR controllingu Kvalitní sběr dat Moderní metodologie měření Orientace na cíl, slabá místa Flexibilita systému Průběžné vyhodnocování ukazatelů, sledování trendů Reporty stručné, srozumitelné, přehledné a atraktivní Získávání zpětné vazby od uživatelů, kontrola efektivity „Zdravý selský rozum“ FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 7

10 Předpoklady pro zavedení HR controllingu
Section 1 – Úvodní seznámení s oblastí HR controllingu Předpoklady pro zavedení HR controllingu Zcela chybějící či velmi omezený systém HR controllingu Nedostatek know-how pro měření investicí do lidského kapitálu Controlling je zavedený, ale neodpovídá potřebám a současné strategii společnosti Reporting je zbytečně rozsáhlý, ale zároveň neúplný Reporting neobsahuje informace o plánování, vývoji v čase nebo tržní údaje pro benchmarking Společnost sbírá data, ale nemá formalizovaný systém reportů Systém je nastavený, ale prakticky není manažery využívaný Potřeba přechodu na vyšší úroveň controllingu a reportingu (základní analýzy, měření, souvislosti, predikce) FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 8

11 Otázky v přípravné fázi
Section 1 – Úvodní seznámení s oblastí HR controllingu Otázky v přípravné fázi Které KPI jsou pro nás nejdůležitější a vyplývají z firemní strategie? Jaká rozhodnutí chceme na základě HR ukazatelů činit? Kdo je příjemcem HR Controllingu? Jak a na jaké úrovni jsme schopni získat interní data? (frekvence, úroveň řízení) S čím budeme sledované ukazatele srovnávat? (interně x externě) Kdo bude zodpovídat za zpracování? Strategické cíle Cíle HC & HR Klíčové ukazatele výkonu (KPI) FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 9

12 Úrovně měření a srovnání
Section 1 – Úvodní seznámení s oblastí HR controllingu Úrovně měření a srovnání Interní Srovnávání výkonu uvnitř organizace Trendy Výkon v průběhu času Konkurence Srovnání výkonu s jinými organizacemi uvnitř sektoru Mezisektorová + mezinárodní hledání nejlepších řešení Interní: srovnávání výkonu uvnitř organizace Trendy: srovnávání výkonu uvnitř organizace v průběhu času Konkurence: srovnání Vaší organizace s jinými organizacemi uvnitř sektoru Mezisektorová: hledání nejlepších řešení napříč sektory Mezinárodní: srovnání s globálními společnostmi FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 10

13 HR Rozpočet 2 FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 11

14 1 EUR O Section 2 – HR Rozpočet Personální náklady Tvoří významnou složku celkových nákladů každého zaměstnavatele (menší u výrobních firem, větší u služeb) Personální náklady obsahují vše spojené se „získáním, udržením a rozvojem zaměstnanců“ Mzdové náklady bývají největší součástí personálních nákladů Personální náklady se plánují standardně na rok dopředu po měsících Měsíčně se plány kontrolují a reportují se odchylky (finanční controllling, HR controlling) FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 12

15 Položky HR Rozpočtu Mzdy
Section 2 – HR Rozpočet Položky HR Rozpočtu Mzdy Příklad rozčlenění finančních nákladů: Mzdy za práci Zákonné příplatky Náhrady mzdy za neodpracované dny Sociální požitky/benefity Zákonné příspěvky na sociální zabezpečení Nadstandartní příspěvky na sociální zabezpečení FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 13

16 Položky HR Rozpočtu Nábor
Section 2 – HR Rozpočet Položky HR Rozpočtu Nábor Příklad rozčlenění finančních nákladů: Příprava marketingových materiálů (náborové kampaně, Employer branding) Inzerce Náborové příspěvky za doporučení kandidátů FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 14

17 Položky HR Rozpočtu Rozvoj a vzdělávání
Section 2 – HR Rozpočet Položky HR Rozpočtu Rozvoj a vzdělávání Příklad rozčlenění finančních nákladů: Přímé náklady za externí školení (zákonná školení, dobrovolná školení, příspěvky) Licence, předplatné, Nepřímé náklady spojené s refundací mezd pracovníků na školení (interních školitelů i posluchačů) FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 15

18 Položky HR Rozpočtu Ostatní
Section 2 – HR Rozpočet Položky HR Rozpočtu Ostatní Příklad rozčlenění finančních nákladů: Péče o zaměstnance, podpora motivace a firemní kultury (teambuilding, vánoční večírek) Právní služby Poradenské služby … FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 16

19 Section 2 – HR Rozpočet Plánování HR Rozpočtu Roční HR Rozpočet se nejčastěji skládá ze 3 plánů: plán mezd, plán nákladů na nábor a plán nákladů na L&D. Plán mezd je detailní rozpad všech zaměstnanců, stávajících či plánovaných, a jejich celkových nákladů v průběhu celého roku. Plán na nábor zohledňuje veškeré očekávané náklady související s budoucím náborem. Plán na vzdělávání zohledňuje veškeré očekávané náklady spojené s rozvojem a školením zaměstnanců. ? ? FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 17

20 Základní ukazatele HR controllingu, nastavení pravidelného výkaznictví
3 FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 18

21 Rozdělení ukazatelů - I.
>50% Section 3 – Základní ukazatele HR controllingu, nastavení pravidelného výkaznictví Rozdělení ukazatelů - I. Měřitelné ukazatele Kvalitativní ukazatele Demografie pracovní síly Finanční data Odměňování a benefity/mzdové průzkumy Ukazatele výkonnosti lidského kapitálu (např. ukazatele Saratoga) Provozní ukazatele Výsledky hodnocení výkonu Data o schopnostech a dovednostech pracovníků Studie spokojenosti s HR oddělením (např. modul Saratoga ‘Hlas zákazníka’) Průzkumy mínění/spokojenosti zaměstnanců Spokojenost zákazníků Pohovory s novými zaměstnanci Výstupní pohovory FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 19

22 Rozdělení ukazatelů – II.
Section 3 – Základní ukazatele HR controllingu, nastavení pravidelného výkaznictví Rozdělení ukazatelů – II. Produktivita a přidaná hodnota Mzdy a zaměstnanecké výhody Absence a fluktuace Nábor a výběr zaměstnanců Vzdělávání a rozvoj Talent management HR funkce Struktura pracovní síly Podpůrné funkce Společenská zodpovědnost FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 20

23 Rozdělení ukazatelů – II.
Section 3 – Základní ukazatele HR controllingu, nastavení pravidelného výkaznictví Rozdělení ukazatelů – II. Produktivita a přidaná hodnota Mzdy a zaměstnanecké výhody Absence a fluktuace Nábor a výběr zaměstnanců Vzdělávání a rozvoj Talent management HR funkce Struktura pracovní síly Podpůrné funkce Společenská zodpovědnost FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 21

24 Produktivita a přidaná hodnota
Section 3 – Základní ukazatele HR controllingu, nastavení pravidelného výkaznictví Produktivita a přidaná hodnota Výnosy na pracovníka Kč výnosy ÷ PPÚ Celkové náklady na pracovníka celkové náklady ÷ PPÚ Zisk před zdaněním na pracovníka zisk před zdaněním ÷ PPÚ Ekonomická přidaná hodnota na pracovníka (zisk po zdanění % vlastního kapitálu) ÷ PPÚ Náklady na odměňování k výnosům % (mzdové náklady + náklady na zaměstnanecké výhody) ÷ výnosy Náklady na odměňování k celkovým nákladům (mzdové náklady + náklady na zaměstnanecké výhody) ÷ celkové náklady Návratnost investic do lidského kapitálu (výnosy – (náklady – náklady na odměňování)) ÷ (PPÚ x průměrná odměna) FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 22

25 Produktivita – tipy při interpretaci
Section 3 – Základní ukazatele HR controllingu, nastavení pravidelného výkaznictví Produktivita – tipy při interpretaci Jaké je celkové naše produktivita, jak se vyvíjí v čase, které dílčí ukazatele jí nejvíce ovlivňují? Jaká je produktivita naší konkurence? Čím je způsobený rozdíl? Které aktivity týkající se HR mohou zlepšit ziskovost? Jaká konkrétní změna v politice řízení lidského kapitálu nebo v chování zaměstnanců by výrazně ovlivnila vztahy se zákazníky? Pokud finanční profil vychází dobře, co konkrétně zaměstnanci dělají dobře? FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 23

26 Rozdělení ukazatelů – II.
Section 3 – Základní ukazatele HR controllingu, nastavení pravidelného výkaznictví Rozdělení ukazatelů – II. Produktivita a přidaná hodnota Mzdy a zaměstnanecké výhody Absence a fluktuace Nábor a výběr zaměstnanců Vzdělávání a rozvoj Talent management HR funkce Struktura pracovní síly Podpůrné funkce Společenská zodpovědnost FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 24

27 Mzdy a zaměstnanecké výhody
Section 3 – Základní ukazatele HR controllingu, nastavení pravidelného výkaznictví Mzdy a zaměstnanecké výhody Mzdové náklady na jednoho pracovníka Kč mzdové náklady ÷ PPÚ Náklady na odměňování na jednoho pracovníka (mzdové náklady + náklady na zaměstnanecké výhody) ÷ PPÚ Náklady na zaměstnanecké výhody na jednoho pracovníka náklady na zaměstnanecké výhody ÷ PPÚ Náklady na zaměstnanecké výhody ke mzdovým nákladům % náklady na zaměstnanecké výhody ÷ mzdové náklady Variabilní složky jako část mzdových nákladů (výkonnostní + časové složky mzdy) ÷ mzdové náklady Výkonnostní složka jako část mzdových nákladů výkonnostní složky mzdových nákladů ÷ mzdové náklady Časové příplatky jako část mzdových nákladů časové příplatky ÷ mzdové náklady FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 25

28 Odměňování a zaměstnanecké výhody – tipy při interpretaci
Section 3 – Základní ukazatele HR controllingu, nastavení pravidelného výkaznictví Odměňování a zaměstnanecké výhody – tipy při interpretaci Jaké je celkové nastavení odměny? Jaká je struktura odměňovacího balíčku, co se týká výkonnostní složky mzdy a časových příplatků? Je navázaná na kategorii zaměstnanců? Jaká je proporce vyplácených zaměstnaneckých výhod? Jaký je trend – stabilní nebo roste? Jaké je schéma mzdy, variabilních odměn a výhod pro jednotlivé kategorie zaměstnanců? Existuje propojení mezi odměňováním včetně zaměstnaneckých výhod a chováním zaměstnanců nebo finančním výkonem a produktivitou? FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 26

29 Rozdělení ukazatelů – II.
Section 3 – Základní ukazatele HR controllingu, nastavení pravidelného výkaznictví Rozdělení ukazatelů – II. Produktivita a přidaná hodnota Mzdy a zaměstnanecké výhody Absence a fluktuace Nábor a výběr zaměstnanců Vzdělávání a rozvoj Talent management HR funkce Struktura pracovní síly Podpůrné funkce Společenská zodpovědnost FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 27

30 Absence a fluktuace Míra absence %
Section 3 – Základní ukazatele HR controllingu, nastavení pravidelného výkaznictví Absence a fluktuace Míra absence % celkový počet dní absence ÷ celkový počet disponibilních pracovních dní Míra absence z důvodu nemoci počet dní absence z důvodu nemoci ÷ celkový počet disponibilních pracovních dní Počet dní absence na pracovníka dny počet dní absence ÷ PPÚ Počet dní nemoci na pracovníka počet dní absence z důvodu nemoci ÷ PPÚ Počet pracovních úrazů na pracovníků počet počet pracovních úrazů x ÷ PPÚ Průměrný počet dní pracovní neschopnosti v důsledku pr.úrazu počet dní absence způsobené pracovním úrazem ÷ počet pracovních úrazů Míra fluktuace celkový počet odchodů ÷ celkový počet zaměstnanců Míra nedobrovolné fluktuace počet nedobrovolných odchodů ÷ celkový počet zaměstnanců FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 28

31 Fluktuace – tipy při interpretaci
Section 3 – Základní ukazatele HR controllingu, nastavení pravidelného výkaznictví Fluktuace – tipy při interpretaci Jaké faktory ovlivňují fluktuaci? Je fluktuace nízká nebo vysoká? Jaká je přirozená míra fluktuace? Jaké je směřování trendu fluktuace jednotlivých skupin zaměstnanců? Zrychlují se nebo zpomalují tyto trendy – důležitý signál? Je možné propojit fluktuaci s problémy s náborem, spokojeností, s odměnou, rozvojovými aktivitami a možnostmi kariérního růstu? Jaké jsou náklady na fluktuaci? FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 29

32 Absence – tipy při interpretaci
Section 3 – Základní ukazatele HR controllingu, nastavení pravidelného výkaznictví Absence – tipy při interpretaci Jaké jsou náklady na absenci? Jaká je její přirozená míra? Jak je tomu v jednotlivých kategoriích zaměstnanců, tj. jsou zjevná kritická místa? Jdou trendy v absenci jednotlivých skupin zaměstnanců různým směrem? Jaké je tempo trendů, zrychlují se nebo zpomalují? Existuje propojení absence s odměňováním, fluktuací a rozvojovými aktivitami? Jaké faktory ovlivňují absenci (krátkodobé vs. dlouhodobé)? Step 1 Begin with one of the following A basic absence/resignation rate, or Calculate the excess rate of absence/resignations above an identified target rate, or Calculate the variance between a current absence/resignation rate and that for a previous reporting period whether monthly, quarterly or on an annual basis. Step 2 Absence: multiply this figure from Step 2 by double the compensation charge incurred during the period for the population represented to represent the ‘true’ fully-loaded cost of absence Resignations: multiply this figure from Step 2 by a weighted compensation charge incurred during the period for the population represented (typically 18months compensation for a manager, 12 months for a professional, 6 months for support/admin/manual roles) The result can be expressed in relation to a material business value e.g. As a percentage of profit before tax Absence can be expressed in terms of actual days lost in total terms or ‘per employee’ Absence results can be expressed as an FTE equivalent e.g. 1,200 additional employees FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 30

33 Rozdělení ukazatelů – II.
Section 3 – Základní ukazatele HR controllingu, nastavení pravidelného výkaznictví Rozdělení ukazatelů – II. Produktivita a přidaná hodnota Mzdy a zaměstnanecké výhody Absence a fluktuace Nábor a výběr zaměstnanců Vzdělávání a rozvoj Talent management HR funkce Struktura pracovní síly Podpůrné funkce Společenská zodpovědnost FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 31

34 Nábor a výběr zaměstnanců
Section 3 – Základní ukazatele HR controllingu, nastavení pravidelného výkaznictví Nábor a výběr zaměstnanců Míra externího náboru % počet externě přijatých zaměstnanců ÷ celkový počet zaměstnanců Náklady na jednoho zaměstnance přijatého z externích zdrojů Kč náklady na externí nábor ÷ počet externě přijatých zaměstnanců Počet dní na obsazení pracovní pozice dny počet dní na obsazení pracovních pozic z externích zdrojů Míra interních přesunů (manažerů/specialistů) počet pracovních pozic obsazených na základě interních přesunů ÷ celkový počet manažerů/specialistů Míra interního povyšování (manažerů/specialistů) počet zaměstnanců povýšených do vyšší pracovní pozice ÷ celkový počet manažerů/specialistů Akceptační poměr počet akceptovaných pracovních nabídek ÷ počet učiněných pracovních nabídek Míra kariérního vývoje povýšení zaměstnanci ÷ pozice obsazené z interních zdrojů FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 32

35 Nábor – tipy při interpretaci
Section 3 – Základní ukazatele HR controllingu, nastavení pravidelného výkaznictví Nábor – tipy při interpretaci Ukazatele v oblasti náboru Je míra náboru nových zaměstnanců stejná jako míra ukončených pracovních poměrů? Je náborový proces nákladů efektivní a generuje výsledky? Ovlivňují investice do náborových aktivit a čas věnovaný náborovému procesu míru přijatých pracovních nabídek? Jak firma láká a využívá nové talenty a absolventy? Jaké je zastoupení žen a jiných skupin v rámci pracovní síly? Jaké náborové politiky firma využívá na zajištění rovných příležitostí? FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 33

36 Rozdělení ukazatelů – II.
Section 3 – Základní ukazatele HR controllingu, nastavení pravidelného výkaznictví Rozdělení ukazatelů – II. Produktivita a přidaná hodnota Mzdy a zaměstnanecké výhody Absence a fluktuace Nábor a výběr zaměstnanců Vzdělávání a rozvoj Talent management HR funkce Struktura pracovní síly Podpůrné funkce Společenská zodpovědnost FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 34

37 Efektivita HR funkce Náklady personálního oddělení k celkovým nákladům
Section 3 – Základní ukazatele HR controllingu, nastavení pravidelného výkaznictví Efektivita HR funkce Náklady personálního oddělení k celkovým nákladům % náklady personálního oddělení ÷ celkové náklady Počet pracovníků na jednoho personalistu X : 1 PPÚ ÷ počet pracovníků personálního oddělení (PPÚ) Náklady na odměňování na jednoho pracovníka personálního oddělení Kč náklady na odměňování HR oddělení ÷ počet pracovníků personálního oddělení (PPÚ) Míra HR outsourcingu náklady na outsourcing personálních činností ÷ náklady personálního oddělení FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 35

38 HR oddělení – tipy při interpretaci
Section 3 – Základní ukazatele HR controllingu, nastavení pravidelného výkaznictví HR oddělení – tipy při interpretaci Jaký je podíl personalistů k veškerým zaměstnancům? Častým cílem v evropských firmách bývá podíl 1:100 – je to přiměřená hodnota také pro Vaši firmu? Jaká je míra outsourcingových aktivit? Jak je tím ovlivněná velikost a nákladovost oddělení? Jsou tyto výsledky v souladu s obchodní strategií organizace a přináší HR oddělení to, co je pro obchod důležité? FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 36

39 Vzdělávání a rozvoj (L&D) – tipy při interpretaci
Section 3 – Základní ukazatele HR controllingu, nastavení pravidelného výkaznictví Vzdělávání a rozvoj (L&D) – tipy při interpretaci Jaké jsou náklady a činnosti tohoto oddělení? Jak je L&D strukturované ve smyslu poměru interních a externích aktivit a poměru technických vs. rozvojových aktivit? Jak rozšířené jsou L&D aktivity, tzn. jaká je penetrace školení? Je většina školení zaměřená jen na specifické skupiny nebo je rozšířená na veškeré zaměstnance? Existuje propojení mezi nízkou mírou poskytnutých školení a slabými výsledky v ukazatelích zaměřených na angažovanost zaměstnanců? Souvisí vysoká míra technických školení s vysokou mírou náborových aktivit? FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 37

40 Talent a následnictví – tipy při interpretaci
Section 3 – Základní ukazatele HR controllingu, nastavení pravidelného výkaznictví Talent a následnictví – tipy při interpretaci Jaká je firemní strategie ohledně talentu – např. s absolventy, včasně identifikovanými talenty, lidmi s vysokým potenciálem. Existuje? Je skupina talentů rostoucí, stabilní, či se zmenšuje? Jaká je mobilita skupiny, její postup a rozvoj? Investuje společnost do této skupiny? Jak dobře jsou ve společnosti pokryty klíčové pozice následníky? Jaký je poměr klíčových pozic obsazenými následníky a externími zdroji? Pokud se uvolní pozice, využije společnost následníků nebo hledá mimo společnost? FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 38

41 Sběr dat a vyhodnocení Mzdová účetní Finanční Controller Personalista
Section 3 – Základní ukazatele HR controllingu, nastavení pravidelného výkaznictví Sběr dat a vyhodnocení Mzdová účetní HR Report Finanční Controller Personalista Sběr dat Sběr dat Vyhodnocení FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 39

42 HR Reporting - prezentace a interpretace výstupů HR controllingu
4 FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 40

43 ? HR Report Co bude HR report obsahovat? Jaká bude jeho frekvence?
Section 4 – HR Reporting - prezentace a interpretace výstupů HR controllingu HR Report Co bude HR report obsahovat? Jaká bude jeho frekvence? Kdo je cílovou skupinou? Jaký formát výstupu zvolit? ? FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 41

44 Příklad HR reportu – měsíční Dashboard
Section 4 – HR Reporting - prezentace a interpretace výstupů HR controllingu Příklad HR reportu – měsíční Dashboard FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 42

45 Příklad HR reportu – roční analýza
Section 4 – HR Reporting - prezentace a interpretace výstupů HR controllingu Příklad HR reportu – roční analýza FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 43

46 Interpretace a modelování výsledků – úspora snížením absence
Section 4 – HR Reporting - prezentace a interpretace výstupů HR controllingu Interpretace a modelování výsledků – úspora snížením absence Náklady spojené s absencí dle definice Saratoga: FTE x míra absence x x mzdové náklady na 1 pracovníka Mediánová míra absence je 3,8% - o 1,5 procentního bodu méně, než má zkoumaná společnost ABC s 500 zaměstnanci na plný pracovní úvazek. Při zachování mzdových nákladů a snížení absence na medián činí potenciální úspora v nákladech spojených s absencí o 8,25 milionu Kč. Při dosažení cílového (prvního) kvartilu pak dokonce 14,3 milionu Kč. 500 * 0,015 * 2 * ukázka Cílový kvartil Vaše společnost FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 44

47 Interpretace a modelování výsledků – úspora snížením fluktuace
Section 4 – HR Reporting - prezentace a interpretace výstupů HR controllingu Interpretace a modelování výsledků – úspora snížením fluktuace Jak byste vyčíslili konkrétní finanční úsporu při snížení fluktuace společnosti z x% na y% ? Co vše sebou přináší snížení fluktuace a jaké další indikátory ovlivňuje? Náklady na nábor Náklady na zaškolení Akceptační poměr Angažovanost zaměstnanců Produktivita …. FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 45

48 Interpretace a modelování výsledků – navýšení rozpočtu vzdělávání
Section 4 – HR Reporting - prezentace a interpretace výstupů HR controllingu Interpretace a modelování výsledků – navýšení rozpočtu vzdělávání Co získáme zvýšením rozpočtu na vzdělávání? Jako ukazatele to může potenciálně ovlivnit? Zvýšení angažovanosti zaměstnanců = zvýšení produktivity Snížení fluktuace = snížení nákladů na externí nábor Snížení nákladů na zaškolování nových kolegů … Vrátí se nám tato investice??? FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 46

49 Workshop 5 FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 47

50 Slepá studie – HR Controlling společnosti „xyz“
Section 5 – Workshop Slepá studie – HR Controlling společnosti „xyz“ Popis společnosti „xyz“ Realizuje komplexní služby (od přípravné fáze, konstrukce, přes výrobu, uvedení do provozu až po dlouhodobou komplexní údržbu) v oblasti výstavby a údržby výrobních a energetických zařízení. Zadání: interpretace HR reportu (viz příloha) Popište základní ukazatele a celkový stav HR ve společnosti (tým 1) Identifikujte kritické oblasti (tým 2) Navrhněte možná nápravná opatření (tým 3) Navrhněte podobu měsíčního HR reportu FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 48

51 Slepá studie – HR Controlling Vaší společnosti
Section 5 – Workshop Slepá studie – HR Controlling Vaší společnosti Zadání Zkuste navrhnout klíčových HR ukazatelů pro měření výkonnosti HR ve Vaší společnosti. Jak tyto ukazatele vypočítáte? Jaká data potřebujete pro výpočet? Jak bude vypadat sběr dat? Odkud/od koho získáte data? Doplňující otázky Proč jste vybrali tyto ukazatele? Budete ukazatele sledovat jednorázově, pravidelně nebo srovnávat s trhem? FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 49

52 Děkuji za pozornost Profil
Section 5 – Workshop Děkuji za pozornost Profil Anna má více jak 8 let zkušeností z interního řízení HR i jako externí HR poradce pro klienty. Několikrát působila v roli interim HR managera středních a větších společností, podílela se na krizovém a změnovém řízení a zodpovídala za stabilizaci a rozvoj efektivní HR agendy ve společnosti. V rámci PwC zodpovídá Anna jako Project manager za realizaci každoročních controllingových a mzdových průzkumů. Pomáhá klientům s implementací controllingových nástrojů a s nastavením interního reportingu. Anna Růžičková HRM consulting Vzdělání a jazyková vybavenost Anna vystudovala ekonomicky zaměřenou vysokou školu. Mluví plynule anglicky a částečně se domluví německy a rusky. Informace obsažené v této publikaci mají obecný charakter a neslouží jako zdroj odborného poradenství. Nedoporučujeme, abyste na základě těchto informací podnikali konkrétní kroky bez dodatečné odborné konzultace. Neposkytujeme žádná prohlášení ani záruky (výslovné ani učiněné mlčky), pokud jde o úplnost a přesnost informací obsažených v této publikaci. PricewaterhouseCoopers Česká republika, s.r.o., její členové, zaměstnanci a spolupracovníci, v rozsahu povoleném příslušnými právními předpisy, neodpovídají za jakékoliv následky způsobené případným jednáním, zdržením se jednání, spoléháním se na informace obsažené v této publikaci či jakýmkoliv rozhodnutím učiněným na základě informací v této publikaci. © 2015 PricewaterhouseCoopers Česká republika, s.r.o. Všechna práva vyhrazena. “PwC” je značka, pod níž členské společnosti PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) podnikají a poskytují své služby. Společně tvoří světovou síť společností PwC. Každá společnost je samostatným právním subjektem a jednotlivé společnosti nezastupují síť PwCIL ani žádnou jinou členskou společnost. PwCIL neposkytuje žádné služby klientům. PwCIL neodpovídá za jednání či opomenutí jednotlivých společností sítě PwC, ani nemůže kontrolovat výkon jejich profesionální činnosti či je jakýmkoli způsobem ovlivňovat. FINANCE A REPORTING V HR • Letní HR Škola 2015 50